有兩個(gè)關(guān)于星巴克的數字引起了我的好奇。
第一個(gè)數字在引言中提到過(guò)，在過(guò)去的30年里，星巴克保持了 41% 的年復合增長(cháng)。
而第二個(gè)數字，是星巴克在全球連鎖咖啡市場(chǎng)中，份額超過(guò)了40%（Euromonitor, 2016）。
這兩個(gè)數字，都表明了星巴克的特別之處。無(wú)疑，星巴克有一道很寬的護城河。
但有趣的是，我們又好像很容易就可以復制出一家和它一樣的咖啡廳。
星巴克的護城河到底是什么？
從星巴克的歷史中，我們可以得到一個(gè)相對準確的答案。
星巴克的歷史
星巴克成立于 1971 年。最早的兩位創(chuàng )始人是西雅圖的 Jerry Baldwin 和 Gordon Bowker。當時(shí)的星巴克主要在門(mén)店里銷(xiāo)售咖啡豆和咖啡粉。
這種情況一直持續了16年的時(shí)間。
直到1987年，現任星巴克CEO Howard Schultz 將自己的「天天咖啡廳」和當時(shí)只有5家門(mén)店的星巴克合并，才開(kāi)始真正在店里銷(xiāo)售濃縮咖啡。
這16年的時(shí)間里，星巴克以飽滿(mǎn)的熱情銷(xiāo)售著(zhù)來(lái)自世界各地的咖啡豆，培育了自己的顧客，讓他們一杯一杯地逐步了解什么是好咖啡。
這種對優(yōu)質(zhì)咖啡的堅持，一直延續到現在。
不只是咖啡
我們曾經(jīng)在辦公室做過(guò)一個(gè)小實(shí)驗，請十幾個(gè)人，盲測來(lái)自星巴克和 Costa 的咖啡。結果是大部分人根本無(wú)法區分出來(lái)，一杯咖啡到底是來(lái)自星巴克，還是 Costa。
很明顯，只是優(yōu)質(zhì)的咖啡，遠無(wú)法構成這家800億美元市值巨頭的護城河。
早在1983年的春天，Howard Schultz 加入星巴克出任市場(chǎng)總監一年多的時(shí)間。他受公司指派，去意大利參加一個(gè)展覽。
這一次的經(jīng)歷，才是這家公司構建自己護城河的開(kāi)始。
早上，Howard 從旅館走路15分鐘到展會(huì )的活動(dòng)地點(diǎn)。在這15分鐘里，他經(jīng)過(guò)一家接一家的濃縮咖啡吧，發(fā)現了意大利獨特的咖啡文化。
就在那一天，我發(fā)現了意大利咖啡吧的儀式感和浪漫風(fēng)情。它們是如此普及，如此美好生動(dòng)。
每一家都有自己的特色，但又有著(zhù)共通之處：顧客之間的熟識和相知，他們彼此非常了解，而那里的咖啡師傅，則以其特別的天賦進(jìn)行著(zhù)完美的操作。
你的周?chē)际莿?dòng)人的音樂(lè )節奏，意大利歌劇正在上演。你可以聽(tīng)到人們初次見(jiàn)面時(shí)彼此間的招呼，聽(tīng)到每天在咖啡吧里見(jiàn)面的朋友們的互致問(wèn)候。
也許顧客彼此并不是很熟悉，但一到咖啡吧里，他們就不一樣了。
— 《將心注入》by Howard Schultz
當時(shí)，意大利有20萬(wàn)家咖啡店，僅米蘭一地就有1500家，幾乎每一個(gè)街道拐角處都有一家咖啡吧，所有的咖啡吧都很受歡迎。
而當時(shí)的星巴克就像是雜貨鋪，向顧客售出一袋袋的咖啡豆。顧客需要在家里研磨、蒸煮，才能品嘗咖啡。
這就完全錯失了意大利的咖啡精神。
意大利咖啡吧
揭開(kāi)意大利咖啡吧的神秘和浪漫的面紗，其實(shí)是一種紐帶關(guān)系，把喜歡咖啡的人們聚集在一起。意大利人懂得人際關(guān)系可以用咖啡來(lái)聯(lián)結，這是他們生活的一個(gè)重要方面。
Howard 在那一刻意識到：
我現在幾乎不能相信星巴克是在做咖啡生意了，它忽略了咖啡事業(yè)的真正意義。就像一道閃電直穿心靈，我全身都為之震顫了。
在米蘭的露天廣場(chǎng)，我并未預見(jiàn)到星巴克會(huì )有今天的成功，但我感受到了那種難以言表的浪漫情懷和社區情結的召喚。
意大利人把喝咖啡變成了一曲詠嘆調，這感覺(jué)是對的。
星巴克也在同樣的大廳里演奏，但我們的演奏少了弦樂(lè )部分。
Howard Schultz 帶著(zhù)這樣的信念回到美國，在說(shuō)服兩位創(chuàng )始人直接銷(xiāo)售咖啡沒(méi)有結果后，創(chuàng )辦了「天天咖啡」，并在1年后，收購了星巴克。
1987年的星巴克，帶著(zhù)16年堅持的優(yōu)質(zhì)濃縮咖啡傳承，和意大利的咖啡精神重新出發(fā)。店內的咖啡濃香，和優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)服務(wù)，讓喜歡咖啡的人們聚集在了一起。
這在當時(shí)的美國，是一種前所未有的體驗。這種體驗，也讓星巴克開(kāi)始了快速成長(cháng)之旅：走出西雅圖，去往洛杉磯，紐約……
但是，如果星巴克止步于此，可能也只是「美國版」的意大利咖啡吧連鎖而已。星巴克的護城河，同樣遠不止于對意大利咖啡精神的傳承。
不止是咖啡精神
佛羅里達的一位社會(huì )學(xué)教授雷·奧登伯格，在1989年出版過(guò)一本專(zhuān)著(zhù)：「The Great Good Place」。
在書(shū)里，奧登伯格提到，人們需要有非正式的公開(kāi)場(chǎng)所，他們可以在那兒聚會(huì )，把對工作和家庭的憂(yōu)慮暫時(shí)擱在一邊，放松下來(lái)聊聊天。
德國的啤酒花園，英格蘭的酒吧，法國和維也納的咖啡吧就為人們的生活創(chuàng )建了這樣的場(chǎng)所。這些場(chǎng)所為人們提供了一種所謂的中間地帶。在那兒，所有的人都是平等的，談話(huà)是主要的活動(dòng)。
美國過(guò)去有過(guò)這樣的場(chǎng)所，比如小酒吧、理發(fā)店、美容店。但隨著(zhù)美國的郊區化，這些場(chǎng)所慢慢消失了，被自給自足的郊區家庭所取代。
人們正處于喪失人際交流的危險之中。
越來(lái)越多的人過(guò)著(zhù)兩點(diǎn)一線(xiàn)的生活——從家到工作地點(diǎn)，遠距離的則是通過(guò)電話(huà)、傳真、互聯(lián)網(wǎng)彼此聯(lián)絡(luò )。在互聯(lián)網(wǎng)越來(lái)越盛行的時(shí)代，許多人除了電腦以外沒(méi)有任何其他的互動(dòng)關(guān)系。
當星巴克開(kāi)到第50家門(mén)店時(shí)，公司仍然沒(méi)有盈利。但是他們卻越來(lái)越清楚星巴克在做的是什么。
We are not in the coffee business serving people, but we are in the people business serving coffee.
— Talk at UCLA, Howard Schultz
人們不知道他們需要的是一個(gè)安全的、舒適的、具有鄰里情誼的聚會(huì )場(chǎng)所，他們不知道自己會(huì )愛(ài)上意大利的濃縮咖啡。甚至 Howard Schultz 一開(kāi)始也沒(méi)有預見(jiàn)到。
回到1987年，我們中間沒(méi)有一個(gè)人能預見(jiàn)這種人際交往的趨勢，也不知道如何接這個(gè)招。雖然當時(shí)我們所做的一切都是為了吸引那些有資歷、有智慧、天性中更閑適自在的潛在顧客，我們給他們提供的音樂(lè )和氛圍也是我們自己所喜歡的。
但是一家店接一家店，慢慢地，他們想清楚了，也找到了自己的定位：一個(gè)工作和家庭之外的「第三空間」：
如果說(shuō)家是最初的或是人與人接觸的“第一空間”，工作是人們彼此接觸的“第二空間”，那么公共空間，像咖啡館（比如星巴克）就是我通常所指的“第三空間”。一個(gè)介乎于社交和私人空間之間、介于家庭與工作環(huán)境之間的場(chǎng)合，人們可以在這里聯(lián)絡(luò )感情，也可以在這里反思自己。從一開(kāi)始，星巴克就已著(zhù)手提供這種難能可貴的機會(huì )了。
——《一路向前》by Howard Schultz
這是星巴克在美國的擴張能獲得如此難以想象的成功的原因。
「第三空間」和星巴克的獨特體驗是無(wú)形的，是無(wú)法用數字衡量的。1991年，星巴克準備上市，Howard Schultz 對大部分接觸的投資銀行家大失所望：因為他們很難理解星巴克的獨特之處。
星巴克不只是一個(gè)喝咖啡的地方，它的競爭對手還可能是圖書(shū)館、小酒吧和宅在家里。所以星巴克是世界第二咖啡連鎖 Costa 的近10倍。
但是，星巴克仍然不止于此。比如，一個(gè)「第三空間」的概念，很難解釋跨越重洋，星巴克在日本東京的一炮走紅。
不止是「第三空間」
星巴克真正偉大之處，是基于「第三空間」所建立的一套完整的價(jià)值創(chuàng )造系統，讓品牌能夠跨越地域和文化的差異，基業(yè)長(cháng)青。
通過(guò)前文的描述，你會(huì )發(fā)現，對星巴克來(lái)說(shuō)，這套系統不是一蹴而就的，是自下而上，隨當時(shí)的社會(huì )和文化背景漸漸形成的。
前文中，提到了很多關(guān)于星巴克提供的「功能價(jià)值」和「情感價(jià)值」，我覺(jué)得有時(shí)候我們會(huì )忽略這家公司所代表的「社會(huì )」和「文化」價(jià)值。
一直以來(lái)，星巴克都是對員工最好的公司之一。在星巴克內部，每一個(gè)員工都被稱(chēng)為「伙伴」。
早在1991年，星巴克還沒(méi)有上市時(shí)，Howard Schultz 就面向全體雇員推出股票期權計劃。在全球的每一位員工，包括每周兼職工作20小時(shí)以上的員工，都有機會(huì )持有星巴克的咖啡豆股票（Bean Stock），享受一系列的薪酬福利項目。星巴克還為所有員工提供醫療保險。
星巴克的高管霍華德·貝阿，曾強調：是「人」做咖啡?！溉恕故侵苯佑绊懏a(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的?！溉恕故菦Q定星巴克成敗的關(guān)鍵，產(chǎn)品是無(wú)生命的。
所以星巴克必須聘用那些出色的人，要為人的激情和技能而高興，給人以自由地從事自己工作的權利。
這種對「員工」的善意也延展到了對供應商、合作伙伴和對門(mén)店所在社區公益行為的參與中。
而除了這種「社會(huì )價(jià)值」，還有不可忽視的「文化價(jià)值」。
從麥當勞、可口可樂(lè )，到星巴克，我們看到經(jīng)典的美國消費品成長(cháng)路線(xiàn)都是：先占據美國市場(chǎng)，然后再擴張到全球市場(chǎng)。
品牌即品味，「文化」無(wú)疑是品牌很重要的方面。而在過(guò)去的幾十年里，文化的定價(jià)權一直掌握在美國人手中。
所以，我們才會(huì )看到，雖然沒(méi)有打任何廣告，雖然跨越重洋，星巴克在日本東京開(kāi)的第一店，依然會(huì )有上千人排隊。
文化輸出是消費品持續成長(cháng)的核心動(dòng)力之一?！肝幕瘍r(jià)值」在星巴克的成長(cháng)中，特別是國際化的成功中，同樣發(fā)揮了重要的作用。
結語(yǔ)
「第三空間」是一個(gè)偉大的商業(yè)概念。但這個(gè)概念依然可能被其他人復制。
不能被復制的，是星巴克一步一步建立起來(lái)的獨特的咖啡體驗，跨越文化的人文精神，以及社會(huì )和文化價(jià)值。
當你走進(jìn)任何一個(gè)國家的星巴克，除去人們不同的穿著(zhù)和語(yǔ)言，你所經(jīng)歷的是一種幾乎一模一樣的體驗。
不管你是中國人，西班牙人，希臘人還是在科威特，人文的精神是一致的。
我們所有人想要的是一樣的。作為一名公司的員工，你希望被重視和贊賞。作為一名顧客，你希望得到尊敬，被認真對待。
星巴克在不同的文化和國家成功的秘訣，是他們并沒(méi)有用廣告或推廣來(lái)建立一個(gè)品牌，而是將品牌建立在這些體驗上。
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