王立嫻: “ “不管你多么成功，如果你只滿(mǎn)足現狀，你會(huì )落入死亡的陷阱?！薄前涂思瘓F前CEO Howard Schultz 如是說(shuō)。 ”
全球頭號咖啡連鎖巨頭星巴克集團原首席執行官 Howard Schultz目前已離職，接過(guò)帥印的是公司原首席運營(yíng)官 Kevin Johnson。
作為星巴克長(cháng)期以來(lái)的靈魂人物，Howard Schultz 此前制定的五年計劃將公司帶入了全盛時(shí)期，但同時(shí)也面臨著(zhù)更嚴峻的挑戰…...近年來(lái)，星巴克在咖啡連鎖行業(yè)遭遇了雙面夾擊的困境：
一面，來(lái)自唐恩都樂(lè )（Dunkin’ Donuts ）、麥當勞（ McDonald’s）這樣的快餐品牌以低價(jià)咖啡搶走了很多顧客；
另一面，精品咖啡浪潮（第三次咖啡浪潮）中涌現的 Intelligentsia、Blue Bottle，咖啡師們用精湛的技藝吸引了高端顧客。
星巴克如果想在這場(chǎng)市場(chǎng)多元化的競爭中處于不敗境地，需要思考更多現實(shí)問(wèn)題：
廣受爭議的杯型
當紐約第一家星巴克開(kāi)業(yè)時(shí)，很多美國人甚至不知道什么是“拿鐵（latte）”，當時(shí)的《紐約時(shí)報》曾撰文詳細介紹了什么是拿鐵，以及它的意大利語(yǔ)發(fā)音。
星巴克的出現和普及，為美國顧客帶來(lái)了不一樣的咖啡文化和一系列創(chuàng )新產(chǎn)品，星巴克也從中賺取了數十億美元的利潤。而其中，很重要的一點(diǎn)就是星巴克的咖啡杯型。
Howard Schultz 以意式咖啡文化為靈感，引入了大杯（grade）和超大杯（venti）的概念。
美國西北大學(xué) Kellogg 管理學(xué)院的戰略研究副教授 Craig Gathwaite 認為，杯型是星巴克想要實(shí)現奢侈體驗的一個(gè)微縮戰略——一些顧客買(mǎi)不起寶馬汽車(chē)，但他可以喝上一杯比常規杯量要昂貴一些的“大杯”、“超大杯”星巴克咖啡，也算是一次小小的奢侈體驗了。隨著(zhù)星巴克的不斷擴張，中杯（tall）、大杯（grande）和超大杯（venti）的叫法逐漸取代了傳統意義的大中小杯。
2004年，一位名叫 Dave Barry 的作者在《泰晤士報》發(fā)表了一篇批判星巴克杯型的文章。他在文章里指出，“星巴克把事實(shí)上的小杯量叫“中杯”，顧客就這樣被愚弄，還當真跟著(zhù)用“中杯”這個(gè)叫法?！痹娜缦拢?/p>
Starbucks decided to call its cup sizes “Tall” (meaning “not tall,” or “small”), “Grande” (meaning “medium”) and “Venti” (meaning, for all we know, “weasel snot”). Unfortunately, we consumers, like moron sheep, started actually USING these names. Why? If Starbucks decided to call its toilets “AquaSwooshies,” would we go along with THAT?
2006年，競爭對手Dunkin’ Donuts 制作了一個(gè)極富嘲諷意味的廣告，抨擊星巴克在菜單和杯型上混用意大利語(yǔ)和法語(yǔ)的做法。但這又從側面反映，在那十年星巴克真正造就了作為軟飲的咖啡飲品。拿鐵成為了精英階層的一個(gè)代名詞，并不是所有普通美國人都能享用得起。
2008年，Dunkin’ Donuts開(kāi)始銷(xiāo)售與星巴克類(lèi)似的飲品，但售價(jià)要便宜得多，且完全保留了品牌的美國文化。
而 Howard Schultz 認為，融合一些意式文化的名詞是星巴克體現品牌獨特性的戰略。
美國學(xué)者 Bryant Simon 在他的著(zhù)作《Everything But the Coffee》寫(xiě)道：“顧客相信，他們手里的星巴克大杯拿鐵能體現出自己的個(gè)性和品位，即便是多花錢(qián)他們也愿意?！?/p>
星巴克的戰略不同于麥當勞和 Dunkin’ Donuts的低價(jià)、快餐戰略，而重在營(yíng)造浪漫的體驗氛圍。但當杯型事件這樣的類(lèi)似問(wèn)題成為普遍現象，星巴克可能面臨難題。
擴張過(guò)快
上世紀七八十年代，星巴克在人們的印象中首先是一家咖啡烘焙店、第二重身份才是咖啡連鎖店。
八十年代初，Howard Schultz 加入星巴克之后，他卻堅信公司能夠在保證高定位的同時(shí)，實(shí)現迅速擴張。八十年代中期，因為與星巴克創(chuàng )始人不和（他未能說(shuō)服創(chuàng )始人相信公司能成為全球連鎖品牌），Howard Schultz 一度離開(kāi)公司。直到 1987年，他從創(chuàng )始人手中收購了星巴克控股權以及17家門(mén)店，開(kāi)始了自己的擴張計劃。
1998年~2008年間，星巴克咖啡店的數量從 1886家增長(cháng)到 16680家。星巴克的目標是成為顧客辦公室和家兩點(diǎn)一線(xiàn)之間的第三個(gè)目的地。雄心勃勃的擴張計劃卻遭到不少諷刺。
1996年，星巴克的門(mén)店當時(shí)只有 700家。美國 NPR電臺節目”All Things Considered”就在四月以愚人節開(kāi)玩笑的方式宣布，“星巴克要打造一條貫通大陸的咖啡漿管道（transcontinental coffee slurry pipeline）”。
2000年，美國諷刺新聞網(wǎng)站洋蔥新聞（Onion）曾有過(guò)“星巴克在自家洗手間開(kāi)店中店（New Starbucks Opens In Rest Room Of Existing Starbucks）”的諷刺頭條。
同年，美國知名動(dòng)畫(huà)連續劇《辛普森一家》的某一集出現了這樣的畫(huà)面：主人公 Bart 走進(jìn)一家商場(chǎng)，抬頭發(fā)現每家店的招牌都成了星巴克。
這些搞笑的段子從一個(gè)側面折射出星巴克的潛在問(wèn)題。新任 CEO Kevin Johnson 最近在接受美國網(wǎng)站 Business Insider 采訪(fǎng)時(shí)表示，新店的增速已超出了門(mén)店可服務(wù)員工的數量（能力）范圍。公司為了一味的擴張和股東回報，而放棄了常規的員工培訓和針對高端市場(chǎng)的戰略。
為了提高運營(yíng)效率，門(mén)店開(kāi)始采用高端自動(dòng)意式濃縮咖啡機 La Marzocco，而隨之而來(lái)的是咖啡品質(zhì)的下滑，帶上了“速食”的味道。
Howard Schultz 在他的著(zhù)作《Onward》當中承認，危機通常來(lái)得緩慢而不露聲色，但卻會(huì )潛移默化地造成連鎖反應。2000年，他曾辭去了CEO的職務(wù)，僅保留公司董事會(huì )席位。
而此時(shí)，麥當勞等競爭對手嗅到了機遇的氣息，推出了類(lèi)似的低價(jià)拿鐵等咖啡飲品。越來(lái)越多的人在反問(wèn)自己：“我為什么要花 4美元買(mǎi)一杯咖啡”。星巴克作為連鎖咖啡巨頭開(kāi)始經(jīng)歷衰退期，到 2008年終于陷入了低谷。
同年1月，Howard Schultz 重新回歸，擔負起重燃顧客對星巴克熱情的重任。
2月，他宣布在 3.5個(gè)小時(shí)內關(guān)閉美國所有 7100家門(mén)店，重新培訓咖啡師如何制作出高品質(zhì)的意式濃縮咖啡。
7月，星巴克關(guān)閉了600家業(yè)績(jì)不佳的門(mén)店。
在 Howard Schultz的領(lǐng)導下，星巴克的門(mén)店開(kāi)始回歸品牌根基，更換了濃縮咖啡機，在翻新后采用適宜當地風(fēng)格的設計，變得更有“咖啡館的感覺(jué)”。從 2008年年末至今，星巴克的股價(jià)已累計上漲超過(guò) 1140%，門(mén)店數量在全球新增 1萬(wàn)家。
事實(shí)上，從那以后的星巴克并沒(méi)有再回到上世紀 90年代的高端定位，品牌進(jìn)入了一個(gè)吸引各個(gè)階層消費者的時(shí)代。而定位中端市場(chǎng)，也恰恰成了星巴克陷入“兩面夾擊”的一個(gè)誘因。在隨后的數年中，星巴克的股價(jià)再次陷入停滯不前的困境，門(mén)店客流增長(cháng)也相繼開(kāi)始放緩。
上圖：1992年7月，星巴克集團上市至今的股價(jià)走勢
網(wǎng)紅飲品的喜與憂(yōu)
如果用一杯飲品來(lái)描述星巴克的近況，最適合的應該是星巴克每年秋季的傳統季節性飲品南瓜拿鐵（Pumpkin Spice Latte）。
自2003年推出以來(lái)，南瓜拿鐵（下圖）已累計售出 2億杯，甚至還有專(zhuān)門(mén)的推特賬號。南瓜拿鐵在美國社交網(wǎng)絡(luò )迅速走紅，2014年輿論熱議達到巔峰，南瓜拿鐵成了網(wǎng)上各種各種“xxx必備款”的代名詞。
這對星巴克來(lái)說(shuō)是個(gè)喜憂(yōu)參半的消息：一方面，這無(wú)疑帶動(dòng)了南瓜拿鐵的銷(xiāo)量，公司預計這款飲品的銷(xiāo)售額達到了10億美元；而另一方面成為“網(wǎng)紅”飲品后，星巴克的品牌形象離高端定位越來(lái)越遠。
之后，星巴克開(kāi)始尋求改變。2014年，星巴克在西雅圖開(kāi)辦了全球首家咖啡烘焙體驗旗艦
店 Roastery（下圖），結合了咖啡制作，菜單試吃以及奇思妙想的建筑設計。這為星巴克推出高端咖啡烘焙工坊品牌 Reserve 奠定了基礎。
Kevin Johnson 表示，星巴克在快速增長(cháng)的過(guò)程中將避免商品化的趨勢，目前公司的重要戰略是提升品牌，這也是推出 Roastery 的原因。全球1000家 Reserve 門(mén)店都將采用 Roastery 烘焙工坊體驗的模式并現場(chǎng)制作美食。20%的星巴克門(mén)店未來(lái)都將配備 Reserve 吧臺，以適應調配更多樣飲品的需求。
四月，星巴克在芝加哥開(kāi)設了美國第三家 Roastery烘焙體驗店，并推出了像南瓜拿鐵類(lèi)似的話(huà)題飲品—獨角獸星冰樂(lè )（Unicorn Frappuccino）。
這款飲品因其絢麗的色彩和酸甜的口感再次走紅網(wǎng)絡(luò )。當你攪拌獨角獸星冰樂(lè )時(shí)，飲品的顏色會(huì )發(fā)生奇妙的變化，立刻成為了社交圖片網(wǎng)站 Instagram上的熱門(mén)飲品，顧客上傳的無(wú)數照片為星巴克免費做了廣告（下圖）。
顧客群的多元化
除了上文提到的代表精品咖啡典范的烘焙體驗店，今年四月，星巴克在總部西雅圖還開(kāi)了一家試點(diǎn)手機下單專(zhuān)屬餐廳，顧客匆匆進(jìn)店取走手機下單購買(mǎi)的咖啡，匆匆出門(mén)，而咖啡師則馬不停蹄地制作咖啡。
一快一慢兩種門(mén)店模式形成了鮮明的對比，而事實(shí)上，兩家店只隔了幾英里遠。
回顧星巴克的發(fā)展史，可以清楚地看到這家公司的品牌定位在不斷發(fā)生變化，確切說(shuō)是根據顧客的需求而不斷發(fā)生改變（有的追求體驗，有的追求方便和效率），維持這種微妙的平衡。
Roastery 和 Reserve 門(mén)店的推出正是為了向嘲諷星巴克的人證明，公司具備的創(chuàng )新力相比上世紀 90年代并沒(méi)有絲毫未削弱。去年十月，Howard Schultz 表示，Roastery 為星巴克提供了重回“超高端”品牌的良機。在面對電商和手機購物的不斷威脅之下，星巴克的實(shí)體門(mén)店應該注重營(yíng)造氛圍和體驗的環(huán)境。
Kevin Johnson 介紹，近年來(lái)人們很少再開(kāi)玩笑說(shuō)“星巴克要在自家洗手間開(kāi)店中店”的主要原因是，現在的星巴克門(mén)店和以往已大不相同，綜合了多樣的經(jīng)營(yíng)模式：
便捷制勝的手機下單專(zhuān)屬店
常規星巴克門(mén)店
星巴克穿梭餐廳
Roastery和Reserve這樣的烘焙體驗店
所有這些模式的共同點(diǎn)是突出客戶(hù)服務(wù)，與不同類(lèi)型的對手競爭（快餐連鎖品牌或者是高端咖啡連鎖品牌）。
但還是有人始終認為，星巴克無(wú)法滿(mǎn)足所有顧客的需求（everything to everyone）。有人進(jìn)店只是為了喝杯咖啡，有人把咖啡當藝術(shù)品。面向大眾需求的星巴克如何解決眾口難調的難題？
美國播主 Bethany Mota 錄制的視頻“來(lái)喝星巴克的都有什么人（Types of People at Starbucks）”近期在YouTube 吸引了150萬(wàn)次以上的點(diǎn)擊率。在她的視頻里，來(lái)喝星巴克的人有專(zhuān)門(mén)奔著(zhù)“隱藏菜單”而來(lái)的，有專(zhuān)門(mén)來(lái)拍照傳社交網(wǎng)絡(luò )的，也有一些舉止粗魯的客人。
面對如此多樣化的顧客群體，星巴克未來(lái)是否又會(huì )被質(zhì)疑：誰(shuí)會(huì )花 10美元點(diǎn)一杯低脂飲料？
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