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【華為干部管理牛在什么地方？】

兩大關(guān)鍵點(diǎn)：

1、一致性：華為干部管理體系持續運營(yíng)近 20 年，過(guò)程中沒(méi)做大的調整，公司上下都能堅定不移的執行和落地，這是最值得欣賞的地方。

2、前瞻性：干部選拔三權分立，AT 的集體決策，從人才選拔、人才評價(jià)、人才發(fā)展各環(huán)節，具備足夠前瞻性和先進(jìn)性，可見(jiàn)該系統的頂層設計的科學(xué)性。

【華為干部選拔的三權分立】

圖供參考：

建議權與建議否決權由 AT（行政管理團隊）來(lái)行使，也就是干部所在 BU 的 AT。如果該 BU 屬于在矩陣組織，建議否決權由矩陣的另一方來(lái)行使。

2、第二個(gè)：評議權和審核權

評議權是華為大學(xué)或行使。審核權是由干部所在 BU 的上級組織來(lái)行使。

3、第三個(gè)：否決權和彈劾權

否決權和彈劾權由公司黨委行使。該權利的使用前提，經(jīng)各級員工的舉報，經(jīng)過(guò)調查核實(shí)干部確實(shí)有問(wèn)題，才可以行使。

【華為為什么要做三權分立？】

任正非說(shuō)：' 華為實(shí)行干部三權分立。當然三權分立還可以再討論，不是說(shuō)這三權分立就一定成為定律。這三權分立也不是教條，真理多走一步就是謬誤。不一定我們業(yè)務(wù)提出的方法是好的。'

我們強調以黨委為中心、以各級黨組織為中心，以干部部門(mén)為中心的一票否決制，即品德和自我批判的一票否決制；以管理團隊和干部部門(mén)為中心的對員工績(jì)效的評議機制；以華為大學(xué)為中心的對素質(zhì)的評價(jià)體系。實(shí)行這三權對干部的評價(jià)，所以以后別去跑官了，別去找哪個(gè)幫忙，只能踏踏實(shí)實(shí)干活。

三權分立是為了使合理性增加一點(diǎn)，而不是說(shuō)三權分立就能做到合理。經(jīng)營(yíng)團隊強調一個(gè)價(jià)值標準，就是責任結果導向（不是素質(zhì)導向），責任結果導向并不是以銷(xiāo)售合同為中心，怎么評價(jià)責任結果，看各級組織的管理水平；三權分立修正，使大家發(fā)揮積極思維，有話(huà)敢說(shuō)，加強交流溝通。'

【華為干部到底歸誰(shuí)管 ?】

看架構

區域是指揮中心，有作戰的權利、有選擇產(chǎn)品的權利、有合同決策的權利；BG 作為各軍兵種給予資源，協(xié)同區域作戰。

片聯(lián)負責推動(dòng)干部循環(huán)流動(dòng)機制的形成，建立作戰氛圍，最大的權力是干部使用權，而不是作戰權，不直接管項目，

2、業(yè)務(wù)線(xiàn)

ST（經(jīng)營(yíng)管理團隊），ST 成員是從所在 BG 所在區域一級部門(mén)一把手來(lái)共同組成，主要是針對于業(yè)務(wù)活動(dòng)、業(yè)務(wù)事項。

AT（行政管理團隊），AT 成員是從 ST 選拔出來(lái)的，AT 的職權范圍是對所有跟人的評價(jià)相關(guān)的工作來(lái)行使權利。譬如說(shuō)干部選拔評議、績(jì)效考核、調薪、股權發(fā)放等。

3、專(zhuān)業(yè)線(xiàn)

人力資源部，負責人力資源規則和政策制定，屬于總政策部、規則部。

干部部，負責干部任職資格、評審和選拔等具體事項，屬于對口部門(mén)。

【華為干部選拔的四個(gè)獨特做法】

1、猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡

華為干部一定是要從基層一線(xiàn)來(lái)的，沒(méi)有基層一線(xiàn)成功實(shí)踐經(jīng)驗的人員是不能被選拔成為干部的。

2、干部流動(dòng)頻繁

華為提倡干部之字形發(fā)展，不到 3 年就要進(jìn)行崗位調整，比如說(shuō)研發(fā)的去市場(chǎng)，去供應鏈，再到采購，必須經(jīng)過(guò)多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的歷練。

3、干部是公司資源

華為不允許干部只在某個(gè)部門(mén)或者系統里面循環(huán)，特別中高級的干部，由華為公司總部進(jìn)行統一的管理，這樣能保證干部能夠跨領(lǐng)域、跨體系的進(jìn)行調配。

4、能上能下的精神和文化

能上能下是徹底的能上能下，崗位發(fā)生變化之后會(huì )易崗易薪。華為每年都會(huì )對干部進(jìn)行末尾 10% 的淘汰，高層的干部同樣也需要進(jìn)行淘汰，這在華為都是強勢執行的。

【為什么華為干部能上能下？】

主要有幾個(gè)原因：

1、干部的人才密度。華為干部人數萬(wàn)人以上，而且都是高知分子，基數大家底厚，不會(huì )因為部分干部的上下影響了業(yè)務(wù)發(fā)展，這是華為的人才密度帶來(lái)的優(yōu)勢。

2、干部的利益保障。在華為，一個(gè)中高級干部不當干部了，即崗位調整后利益不會(huì )有很大損失，股票分紅不會(huì )有影響，只是把崗位騰出來(lái)而已。

3、干部的培養制度。華為干部倡導的是之字形發(fā)展，除了管理線(xiàn)，還有技術(shù)線(xiàn)和專(zhuān)業(yè)線(xiàn)。如果你做不了 20 級的管理者，可以應聘專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域 20 級的技術(shù)人員。

【華為的干部選拔的四個(gè)標準】

1、績(jì)效是必要條件和分水嶺

只有績(jì)效前 25% 的人可以被選拔干部，華為有一句話(huà)，茶壺里的餃子你必須得倒出來(lái)，你不倒出來(lái)我們是不認的。

什么是華為認可的績(jì)效？三條標準：第一是最終對客戶(hù)產(chǎn)生貢獻才是真正的績(jì)效，第二是關(guān)鍵行為過(guò)程要以結果為導向。第三條是素質(zhì)能力不等于績(jì)效。

2、核心價(jià)值觀(guān)是基礎

華為在挑選干部的時(shí)候，著(zhù)力選拔那些在核心價(jià)值觀(guān)方面跟華為真正高度契合的人，也就是華為所說(shuō)的同心人。

華為的核心價(jià)值觀(guān)主要是三個(gè)內容：以客戶(hù)為中心、以?shī)^斗者為本，長(cháng)期堅持，艱苦奮斗。在價(jià)值觀(guān)的判斷方面，主要通過(guò)關(guān)鍵事件這以上三個(gè)方面進(jìn)行判斷。

3、能力是關(guān)鍵成功要素

華為高層干部強調決斷力，如果業(yè)務(wù)方向錯了影響公司績(jì)效。中層強調理解力，因為連接戰略和執行?；鶎訌娬{執行力，如果基層執行出了問(wèn)題，所有戰略其實(shí)都是空中樓閣

華為有一個(gè)領(lǐng)導力模型，主要有三大核心模塊。第一塊是發(fā)展客戶(hù)能力；第二塊是發(fā)展組織的能力；第三塊是發(fā)展個(gè)人能力。

4、品德是底線(xiàn)

華為在選拔干部，不符合品德要求的干部是要一票否決的。

品德更多側重在對商業(yè)行為準則的遵從上，不是非要你做一個(gè)品德高尚的人，只要不違反公司的商業(yè)行為底線(xiàn)，不貪污、不腐敗，不去收受商業(yè)交易當中的好處。還有工作作風(fēng)方面，不拉幫結派，不捂蓋子，耐得住寂寞，受得了委屈。

【華為干部要通過(guò)什么關(guān)鍵事件去考驗？】

任正非說(shuō)，'選拔后備干部時(shí)，要看其在關(guān)鍵事件、突發(fā)事件、組織利益與個(gè)人利益沖突時(shí)的立場(chǎng)與行為。'

1、考察忠誠度：華為核心員工選拔首先考察關(guān)鍵事件中表現出的忠誠。核心員工的忠誠必須經(jīng)得起長(cháng)時(shí)間的考驗。對公司忠誠主要體現在戰勝敵人、守住家業(yè)的關(guān)鍵事件表現上。

什么是關(guān)鍵事件？當公司經(jīng)營(yíng)出現危機時(shí)、當公司需要采取戰略性對策時(shí)、當公司實(shí)施重大業(yè)務(wù)和員工管理政策調整時(shí)、當公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要員工一定程度上犧牲個(gè)人短期利益時(shí)等，上，公司核心員工必須在關(guān)鍵事件中表現出鮮明的立場(chǎng)、敢于為公司利益而堅持原則。

2、考察業(yè)務(wù)能力：核心員工必須具備一定的業(yè)務(wù)能力，能在公司發(fā)展面臨重大機遇或風(fēng)險時(shí)，在不同層級的崗位上，發(fā)揮一定的業(yè)務(wù)骨干作用。

要注意，業(yè)務(wù)能力強的員工公司都可以使用，但并不一定就可以進(jìn)入核心員工范圍。核心員工的忠誠與否須經(jīng)時(shí)間及關(guān)鍵事件的過(guò)程行為檢驗。

【為什么華為總部干部都要有一線(xiàn)經(jīng)驗？】

任正非說(shuō)，不懂戰爭的人指揮戰爭，這一定是高成本。

1、角色轉變。公司總部一定要從管控中心，轉變成服務(wù)中心、支持中心，機關(guān)要精簡(jiǎn)副職及總編制，副職以下干部要轉成職業(yè)經(jīng)理人。擁有決策權的正職，必須來(lái)自一線(xiàn)，而且經(jīng)常轉換。以后總部不再從機關(guān)副職中選拔正職。

2、業(yè)務(wù)導向。總部機關(guān)的干部一定要對自己服務(wù)的業(yè)務(wù)有成功的實(shí)踐經(jīng)驗，并具有快速準確、任勞任怨的服務(wù)精神與服務(wù)能力。機關(guān)的職員也一定要有服務(wù)業(yè)務(wù)的實(shí)踐經(jīng)驗。

3、責任前置。公司強調干部的選拔，一定要有基層成功經(jīng)驗。什么叫指揮中心建在聽(tīng)得見(jiàn)炮響的地方？就是在這個(gè)項目或戰役上的指揮調控權在前線(xiàn)，機關(guān)起服務(wù)作用，炮彈運不到就要處分機關(guān)的責任人，而不是推諉前方報表的問(wèn)題。

【華為的干部人才梯隊是如何做的？】

兩種要點(diǎn)：

1、關(guān)鍵崗位群：基于目標關(guān)鍵崗位，借鑒 IBM 繼任計劃，比如說(shuō)在市場(chǎng)體系里面，有大 T 部長(cháng)和國家代表這兩個(gè)關(guān)鍵崗位，這兩個(gè)關(guān)鍵崗位會(huì )覆蓋上百個(gè)崗位，進(jìn)行地毯式選拔人才。

2、后備資源池：三級后備，當一個(gè)目標崗位出現空缺的時(shí)候，從現在的這些崗位上的任職者中來(lái)挑選那些可能性比較大的，在能力方面也具備的人員來(lái)進(jìn)行選拔。

【華為干部如何轉身和培養？】

有一個(gè)新干部 90 天轉身計劃。

有點(diǎn)像 ' 新官上任三把火 '，這三把火是經(jīng)過(guò)規劃和設計的，第一把火是讓你知道自己該干什么，第二把火是讓你能干什么，第三把火則是對你干的結果進(jìn)行審視。

1、角色認知：這是華為新干部們必修的培訓項目，從最基層的項目主管，到更高級別的區域業(yè)務(wù)領(lǐng)導人，都被通知在 90 天里完成。

這個(gè)項目會(huì )幫助你分析，在新的管理崗位上，你要承擔哪些關(guān)鍵角色（Who are you），為了履行好這些關(guān)鍵角色，你應該展現哪些關(guān)鍵行為 ( How to do ) ，以及為了支持這些行為，你要發(fā)展哪些能力 ( Where you go ) 。

2、轉身教練：在 90 天內，華為新干部會(huì )被分配到一位除了導師以外的管理教練，他會(huì )幫助你分析，從哪里開(kāi)始了解新的環(huán)境，如何識別該崗位的利益干系人并建立互動(dòng)關(guān)系；會(huì )幫助你規劃 90 天轉身期內與上司的五次關(guān)鍵談話(huà)，并提供談話(huà)清單。

教練還會(huì )與你一起，找出那個(gè)能夠最快幫助你在新崗位上做出績(jì)效結果的 Quick win 目標，努力達成以建立信任關(guān)系；排除來(lái)自自己內心的障礙以及來(lái)自外部的干擾，確保轉身成功。

3、任前管理。90 天之后，新干部要帶著(zhù)成果參加任前審視或轉正答辯的會(huì )議，有 60 分鐘的時(shí)間與對面包括 HR 在內的管理團隊成員進(jìn)行互動(dòng)，你得告訴他們在過(guò)去的三個(gè)月里你和你的團隊做了什么，帶來(lái)了哪些改變，創(chuàng )造了什么價(jià)值，以及未來(lái)的業(yè)務(wù)策略。

這是一次比選拔 PK 時(shí)還要小心謹慎的會(huì )議，只有那些能夠笑著(zhù)走出會(huì )議室的新干部們才能獲得繼續與新同事們共事的可能。

【華為的領(lǐng)導力模型長(cháng)什么樣的？】

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