文/姜汝祥
聯(lián)想是中國PC的老大，戴爾是世界PC的老大，世界老大來(lái)到中國，接下來(lái)是一個(gè)自然的疑問(wèn)：聯(lián)想與戴爾之戰誰(shuí)是贏(yíng)家。因為這場(chǎng)戰爭有幾個(gè)非常值得關(guān)注的點(diǎn)：第一，聯(lián)想與戴爾都沒(méi)有核心技術(shù)，但它們反而是PC的老大，這場(chǎng)沒(méi)有核心技術(shù)的競爭，實(shí)際上是兩種贏(yíng)利模式的正面較量；第二，將IBM、COMPAQ趕下PC舞臺的戴爾在中國會(huì )采取哪些戰略？第三，
戴爾的本土化與聯(lián)想的國際化：誰(shuí)是最后的贏(yíng)家？
一，沒(méi)有核心技術(shù)的游戲：戴爾與聯(lián)想的贏(yíng)利模式之爭
戴爾能稱(chēng)雄PC產(chǎn)業(yè)是憑它所謂的三個(gè)戴爾金律(Three Golden Rules)：：壓縮庫存，傾聽(tīng)顧客意見(jiàn)，和直接銷(xiāo)售。在這三個(gè)金律基礎上，戴爾分別在德克薩斯建立了為美國市場(chǎng)服務(wù)，在愛(ài)爾蘭的利默里克(Limeriex)建立了為歐洲市場(chǎng)服務(wù)，在馬來(lái)西亞的檳榔嶼(Penang)和中國廈門(mén)建立了為亞洲市場(chǎng)服務(wù)的“按訂單制造”(build-to-order)的運行體系。
聯(lián)想能稱(chēng)雄中國市場(chǎng)，則憑的是它良好的市場(chǎng)推廣能力。在拆分之前，聯(lián)想集團將自己定位于一家以研究開(kāi)發(fā)，生產(chǎn)和銷(xiāo)售計算機設備及其相關(guān)產(chǎn)品，貿工技一體，多元化發(fā)展的大型信息產(chǎn)業(yè)集團。它的核心競爭能力部份地可以歸于它的銷(xiāo)售運作體系。憑著(zhù)這種能力，聯(lián)想通過(guò)代理成功地樹(shù)立起自己的品牌，比如聯(lián)想代理的東芝筆記本曾經(jīng)連續三年保持中國筆記本市場(chǎng)占有率第一，但目前聯(lián)想自己的筆記本卻也已經(jīng)長(cháng)大成為國產(chǎn)筆記本銷(xiāo)量的老大，聯(lián)想曾經(jīng)是SUN在中國最大的經(jīng)銷(xiāo)商，但神州數碼的成立顯然意味著(zhù)聯(lián)想決心問(wèn)鼎，或者按照聯(lián)想自己的說(shuō)法，是成為“中國企業(yè)構建電子商務(wù)軟硬件平臺的首選品牌”。
在業(yè)內人士看來(lái)，戴爾與聯(lián)想之間相遇十分精彩的是它們核心競爭能力的構成。一般地看PC的戰斗是圍繞所謂的微笑曲線(xiàn)展開(kāi)的，這條曲線(xiàn)其實(shí)是一條“U”字形曲線(xiàn)。在這條曲線(xiàn)上，價(jià)值的最低點(diǎn)是簡(jiǎn)單的OEM裝配，左邊沿著(zhù)生產(chǎn)顯示器，內存，CPU，以及提供軟件等價(jià)值逐漸上升，右邊沿著(zhù)本土化配件生產(chǎn)，市場(chǎng)運作，銷(xiāo)售渠道建立，電子商務(wù)等逐漸上升。Intel,微軟等在左邊的價(jià)值高端，理所當然的在PC領(lǐng)域獲得了高利潤，而戴爾與聯(lián)想是在右端，也通過(guò)拚殺成為PC的國際老大中國老大。
但是，盡管戴爾與聯(lián)想都在微笑曲線(xiàn)的右端，但他們的核心競爭能力卻完全不同。在這里我們需要重復一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，這就是戰略大師C. K. Prahalad和Gary Hamel在《競爭未來(lái)》中指出的，如果企業(yè)效益存在顯著(zhù)差異的時(shí)候，既不能用經(jīng)營(yíng)效益遞增的差異來(lái)解釋?zhuān)膊荒苡弥T如人工成本或資本之類(lèi)的機構因素來(lái)解釋。沒(méi)有那種固定的成本結構比較能夠說(shuō)明為何有些公司似乎具有某種能力，能不斷創(chuàng )出以較少代價(jià)取得較多業(yè)績(jì)的新方法，唯一能解釋的是企業(yè)的核心競爭力。
什么是核心競爭力？按照兩位大師的觀(guān)點(diǎn)，核心競爭力是幾項技能和技術(shù)的組合，而不是某一個(gè)單一的、獨立的技能或技術(shù)。按照這種觀(guān)念，盈利產(chǎn)品，技術(shù)，品牌，專(zhuān)利，實(shí)物資產(chǎn)，交往能力，團隊協(xié)作，變革管理,質(zhì)量，生產(chǎn)率，客戶(hù)滿(mǎn)意度等等都不是核心競爭力
所以，戴爾的核心競爭能力實(shí)際上并不是直銷(xiāo)，而是建立在直銷(xiāo)模式上的低成本配件供應與裝配運作體系。據說(shuō)，戴爾唯一不讓參觀(guān)的就是它的配件供應與裝配系統，也就是說(shuō)，戴爾摸索出了一套在接受訂單后，快速而低成本的配件供應與裝配系統，使得消費者可以低價(jià)地享受個(gè)性化的服務(wù)。這也是為什么IBM和COMPAQ都曾經(jīng)模仿戴爾的直銷(xiāo)，但都無(wú)一成功，原因就是成本太高或效率太低。
聯(lián)想的核心競爭能力卻相反，聯(lián)想的核心競爭能力是它的分銷(xiāo)管理系統，也就是通過(guò)分銷(xiāo)渠道的管理將生產(chǎn)商，大經(jīng)銷(xiāo)商與零售店，消費者之間的價(jià)值鏈連接起來(lái)，實(shí)現分銷(xiāo)增值。在這種模式下，IBM，COMPAQ采取的多個(gè)代理商辦法，在激烈的競爭下可以保證了供應商的利益，卻無(wú)助于經(jīng)銷(xiāo)商的利益，結果再好的東西做不出規模，只好敗下陣來(lái)。
在這里更為關(guān)鍵的是，這種核心競爭能力是建立在公司各個(gè)層次上的，戴爾與聯(lián)想的成功之處，就在于它們能夠把核心競爭能力融入組織行為之中，一直融到每位員工具體行為這么細的層面為止，這就使得其它公司即使知道它們的模式，也無(wú)法模仿與復制。這樣看來(lái)，如果說(shuō)戴爾的直銷(xiāo)只是戴爾成功的表象的話(huà)，那么聯(lián)想的分銷(xiāo)增值體系卻是聯(lián)想成功的根本原因。
因此，戴爾與聯(lián)想之爭在戰略上是有著(zhù)極大的價(jià)值，因為這可以回答在PC這一產(chǎn)業(yè)的競爭中，是戴爾直銷(xiāo)模式背后的低成本配件供應與裝配運作體系戰勝聯(lián)想的分銷(xiāo)增值體系，還是聯(lián)想的分銷(xiāo)增值體系戰勝戴爾直銷(xiāo)模式背后的低成本配件供應與裝配運作體系，或者兩者共存？人們都在力圖從不同的角度和事實(shí)，去猜新世紀中國PC產(chǎn)業(yè)戴爾與聯(lián)想之爭中誰(shuí)會(huì )是贏(yíng)家。
二，戴爾中國戰略有什么不同？
1998年2月，戴爾宣布進(jìn)入中國，但業(yè)界分析家立即告誡戴爾，它的模式將會(huì )受到很大的挑戰，因為中國政府規定不能銷(xiāo)售外國生產(chǎn)的產(chǎn)品。作為應對措施，戴爾選擇廈門(mén)建立了它的工廠(chǎng)和中國客戶(hù)中心(China Customer Center,CCC),中國客戶(hù)中心成了戴爾直銷(xiāo)模式在中國的大本營(yíng)，到1998年8月，這個(gè)中心發(fā)展到大約500人的隊伍，其中200人是到公司直接推銷(xiāo)戴爾產(chǎn)品的直銷(xiāo)員。到1999年戴爾的銷(xiāo)量在中國已經(jīng)排到第七，市場(chǎng)份額是2.3%，而聯(lián)想是17.3%。
中國客戶(hù)中心(CCC)在制造和業(yè)務(wù)職能上和檳城的亞太客戶(hù)中心(APCC)完全一樣。通過(guò)該中心戴爾可以把直銷(xiāo)的好處轉讓給中國顧客，其中包括減少分銷(xiāo)費用，三、四天之內按訂單交貨，一周之內向顧客交付升級的系統。一項訂貨兩天之內即可出線(xiàn)。大多數發(fā)貨都通過(guò)合同承運人經(jīng)由公路運輸。此外，戴爾所用的組件70%是由中國大陸廠(chǎng)商提供的，這些廠(chǎng)商都與戴爾簽有全球供貨合同，因此質(zhì)量上有保證。
戴爾初期在中國采取了與美國不一樣的戰略，即直銷(xiāo)主要針對的不是電話(huà)訂貨的顧客，而是先把重點(diǎn)放在大公司客戶(hù)方面。戴爾的這一策略打亂了“聯(lián)想”、“方正”等中國PC制造商的陣腳，因為它正在蠶食這些中國廠(chǎng)商的最有價(jià)值的客戶(hù)基礎??國有企業(yè)。這是戴爾的顧客細分結構：
*大公司帳戶(hù)(LCA)：亦稱(chēng)大型企業(yè)，擁有員工在1,500以上的公司。
*優(yōu)先帳戶(hù)部分(PAD)：亦稱(chēng)中型企業(yè)，擁有員工在500-1,500之間的公司。
*家庭和小型企業(yè)(HSB)：指員工不足500人的企業(yè)。
對LCA和PAD群體戴爾采取“關(guān)系銷(xiāo)售”策略，即通過(guò)客戶(hù)關(guān)系或經(jīng)推薦做成交易，有的則是純粹靠?jì)r(jià)格優(yōu)勢做成。按照戴爾設想，一旦建立了信任和信心，這些群體就不再需要太多面對面接觸，就可以通過(guò)電話(huà)或網(wǎng)絡(luò )下定單，從而降低戴爾的營(yíng)業(yè)費用。
在LCA部分，四個(gè)主要部門(mén)或產(chǎn)業(yè)占了戴爾總銷(xiāo)售額的50%，它們是：政府部門(mén)、教育部門(mén)、電信和電力產(chǎn)業(yè)，和金融/銀行業(yè)。戴爾的亞太中心曾經(jīng)設想，到2002年，要讓中國業(yè)務(wù)的收益占到戴爾全球銷(xiāo)售總額的10%(占本地區銷(xiāo)售額的50%)，并成為針對中國LCA顧客群體的最大供應商。
到2001年戴爾開(kāi)始進(jìn)軍個(gè)人消費群，對這一群體則戴爾放棄定制化生產(chǎn)策略，于當年7月首次面向中國市場(chǎng)推出固定配置的電腦型號"速馬(Smart)"。該產(chǎn)品售價(jià)僅為4700多元人民幣，8月28日，戴爾全面推出6598元起價(jià)的、配備15英寸液晶顯示器的"速馬"電腦，比聯(lián)想同等配制的液晶電腦價(jià)還便宜401元。10月29日，DELL公司以更低的價(jià)格正式推出了SmartStep 100D個(gè)人電腦，其目標是"要向那85%的無(wú)電腦家庭提供用得起的電腦"。由于中國消費者多數信奉眼見(jiàn)為實(shí)，不接受直銷(xiāo)，戴爾便在商場(chǎng)舉辦現場(chǎng)體驗促銷(xiāo)活動(dòng)，讓消費者消除電話(huà)購物的疑慮；針對多數中國人沒(méi)有信用卡，戴爾向消費者提供了貨到付款的選擇方案。該公司還與各大銀行推出銀行帳戶(hù)付款的選擇--在開(kāi)通此項服務(wù)的地區，用戶(hù)可在訂貨后帶著(zhù)存折到最近的銀行付貨款。
這一系列的結果是2000年戴爾在中國的市場(chǎng)份額為3.1%，2001年第三季度戴爾電腦在中國的PC銷(xiāo)售超過(guò)了IBM，市場(chǎng)份額為4.9%，成為中國最大的國外PC銷(xiāo)售商，顯然，戴爾目標是市場(chǎng)占有率30%多的聯(lián)想，因為它們的差距只是時(shí)間上的而已。
三，戴爾的本土化與聯(lián)想的國際化：誰(shuí)是最后的贏(yíng)家？
高科技產(chǎn)品如果是在全球范圍內競爭的話(huà)，事實(shí)上并不存在太多的“本土化開(kāi)發(fā)”，那些所謂的本土化產(chǎn)品，拿到全球范圍看往往都是些“四不象”，同樣，全球化的產(chǎn)品硬要本土化也一樣。消費者用高科技產(chǎn)品的時(shí)候，永遠都是在追求其性能，而不是用產(chǎn)品來(lái)適應消費者需求，否則，就會(huì )變成小區域范圍的消費品游戲。
如果我們以此作為視角去看戴爾和聯(lián)想的戰斗，會(huì )發(fā)現這場(chǎng)戰斗的關(guān)鍵點(diǎn)在于戴爾的本土化與聯(lián)想的國際化。只要計算機還是高科技產(chǎn)品，戴爾其實(shí)并不需要太多的本土化就可以完成其國際擴張，戴爾今天在中國戰略的調整，與其說(shuō)是與聯(lián)想的戰斗，不如說(shuō)是與市場(chǎng)環(huán)境的戰斗。所以在WTO的大旗與PC在中國的快速發(fā)展的背景下，戴爾的核心競爭力終將一點(diǎn)一點(diǎn)的將潛力發(fā)揮出來(lái)，反觀(guān)聯(lián)想，卻可能在一點(diǎn)一點(diǎn)喪失優(yōu)勢。
聯(lián)想的成功很大程度是圍繞分銷(xiāo)增值系統展開(kāi)的。通過(guò)把握消費者心理，通過(guò)更多的宣傳及銷(xiāo)售渠道，通過(guò)在國企及政府部門(mén)業(yè)務(wù)方面建立業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)，聯(lián)想將銷(xiāo)售點(diǎn)、消費者(特別是政府和企業(yè))與它自己之間的三角關(guān)系變成了一個(gè)“價(jià)值增值游戲”，每個(gè)參與者都從游戲中獲得了好處，從而使得聯(lián)想成為最大贏(yíng)家。從1＋1電腦，到各種系列的家用或商用機，聯(lián)想玩的都是將價(jià)格敏感度隱藏起來(lái)的“增值游戲”。為什么我會(huì )說(shuō)聯(lián)想正在一點(diǎn)一點(diǎn)地喪失優(yōu)勢？原因就在于，聯(lián)想這一套游戲，在國際化的背景下就是個(gè)“四不像”――聯(lián)想的核心競爭力對它的“國際化”毫無(wú)幫助。據說(shuō)，聯(lián)想早在2001年9月即以大眾代工的1款All-in-one筆記本，冠上"QDI"品牌進(jìn)軍歐洲。為什么聯(lián)想決定使用配置臺式機CPU筆記本進(jìn)軍歐洲？據業(yè)內一些人分析原因在于，歐洲移動(dòng)型CPU筆記本市場(chǎng)雖仍在全球前10大筆記本廠(chǎng)商手中，但是近來(lái)Gericom等歐洲零售渠道商卻憑借臺式機CPU筆記本在2001年歐洲市場(chǎng)大出風(fēng)頭，足證明此細分市場(chǎng)對品牌要求較低，對聯(lián)想等新進(jìn)入者將有較大發(fā)揮空間。
在任何一個(gè)戰場(chǎng)上，如果你要玩PC游戲，都不得不直接面對戴爾模式。如果你不能從成本和收益上拿出趕走游戲主角的方案，結果就只能是自己被趕走，這是IBM、COMPAQ等退出PC的原因，不是IBM、COMPAQ真的沒(méi)有實(shí)力與戴爾長(cháng)期一拼，而是IBM、COMPAQ沒(méi)想出比戴爾更好的招來(lái)當老大。聯(lián)想進(jìn)入國際市場(chǎng)絕不僅僅是一個(gè)品牌問(wèn)題，而是國際化擴張的贏(yíng)利模式問(wèn)題，Acer在國際市場(chǎng)終就無(wú)法成大器，原因也在于此。
所以，與海爾比起來(lái)，聯(lián)想的國際化之路可能會(huì )更艱辛。因為產(chǎn)業(yè)畢竟不同，PC產(chǎn)業(yè)與家電業(yè)的地位在國際市場(chǎng)上不可同日而語(yǔ)。況且全球PC老大――戴爾的核心競爭力恰恰就是聯(lián)想的克星。為什么這么說(shuō)？戴爾建立在直銷(xiāo)模式上的低成本配件供應與裝配運作體系，玩的恰好是低成本游戲。為什么戴爾能夠不斷在不喪失品質(zhì)保證的前提下用價(jià)格來(lái)攻擊乃至擊潰對手？因為它的核心競爭能力融入了組織運作之中，這正如戴爾公司負責全球經(jīng)營(yíng)的副總裁凱思·麥克斯維爾講的那樣：“目前的生產(chǎn)體制要求整個(gè)組織一體化，沒(méi)有任何緩沖余地。讓產(chǎn)品積壓是不可能的，因為就沒(méi)有積壓”。結果是戴爾從下訂單到發(fā)貨這一生產(chǎn)過(guò)程大約只要用一天半的時(shí)間，1995年戴爾的庫存天數為三十二天，1998年已減少到七天。這些IBM與COMPAQ都沒(méi)做到，聯(lián)想更不可能做到。
因此，可以想見(jiàn)的結論是，聯(lián)想的分銷(xiāo)增值系統一旦與戴爾建立在直銷(xiāo)模式上的低成本配件供應與裝配運作體系過(guò)招的話(huà)，聯(lián)想與銷(xiāo)售點(diǎn)、消費者(特別是政府和企業(yè))之間的三角關(guān)系可能不復存在，因為戴爾將會(huì )用低成本上的客戶(hù)訂制，將零售點(diǎn)變成多余，將消費者從聯(lián)想手中一點(diǎn)一點(diǎn)地奪走。
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