在淪為ST龍科一年之后，科利華在資金困境里愈陷愈深。雖然公司全力推出家庭學(xué)習提升系統(科利華家庭教師改進(jìn)版)，試圖以銀企合作來(lái)促進(jìn)銷(xiāo)售上的突破，但現實(shí)收效不大。年初科利華又用控股子公司(曉軍公司)61%的股權置換來(lái)廣東三水市鴻南大酒店有限公司100%股權，但負債累累的酒店顯然對培育新的利潤增長(cháng)點(diǎn)無(wú)濟于事。
據科利華的一位高層人士透露："目前公司正在委托重慶國投籌集1億元資金，以解現金流斷鏈之圍，是否如愿還很難說(shuō)。"看來(lái)，科利華真的是中"毒"不淺。
遙想前些年，科利華宛如一個(gè)武林上的無(wú)名小派，在宋朝弟這位身負奇技的曠世高手率領(lǐng)下，迅速崛起為江湖上的一大豪門(mén)。如今卻山雨迭來(lái)、面臨滅門(mén)之劫！原因在哪里？
或曰：科利華衰落，皆其"五毒"俱侵之故也。
量子理論之毒
量子本是物理學(xué)術(shù)語(yǔ)，指在微觀(guān)領(lǐng)域中某些物理量的轉變是以最小的單位跳躍式進(jìn)行，而不具有連續性，這個(gè)最小的單位就被叫做量子，即E=MC2。E=MC2是愛(ài)因斯坦著(zhù)名的質(zhì)能轉換公式，也是原子彈巨大威力的奧秘所在。該公式說(shuō)明，微小的質(zhì)量M可以以光速平方C2倍放大，產(chǎn)生巨大的能量E。
宋朝弟套用量子理論公式，提出量子理論來(lái)解釋科利華的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)……
1997年的時(shí)候，宋朝弟提出一套"量子理論"，在IT業(yè)圈內外引起不小的震動(dòng)。據說(shuō)，這個(gè)理論是他靜靜地坐在破沙發(fā)上，饒有興趣地進(jìn)行奇思玄想時(shí)的成果之一。1998年春天，宋朝弟攜該理論到人民大學(xué)、清華大學(xué)做演講，引起轟動(dòng)效應。
"信息時(shí)代，不能再局限于牛頓力學(xué)的思維模式--因為A，所以B，應當學(xué)會(huì )用量子思維去創(chuàng )造奇跡。"臺上的宋朝弟講得眉飛色舞，臺下的青年學(xué)子們也聽(tīng)得如癡如醉。
很快，一些媒體也大肆為量子理論推波助瀾，將之炒得很熱，宋朝弟被冠以"思想家"之稱(chēng)。事實(shí)上，量子理論正如同一種武林絕學(xué)，練好了可以威震江湖、稱(chēng)霸天下，但也"毒氣"旺盛，如果駕馭不好就會(huì )重創(chuàng )自身，甚至導致畢生功力盡失。
宋朝弟套用量子理論公式，提出量子理論來(lái)解釋科利華的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)。那就是：E代表企業(yè)的業(yè)績(jì)，M代表企業(yè)的物質(zhì)基礎，而至關(guān)重要的C則代表創(chuàng )新的觀(guān)念(創(chuàng )意)。他斷定，依托稀少的物質(zhì)載體，創(chuàng )新的觀(guān)念能爆炸出驚人的業(yè)績(jì)。這就是知識經(jīng)濟的秘密所在。
從1991年放棄出國下海經(jīng)商開(kāi)始，宋朝弟一直在實(shí)踐這種思路，發(fā)展速度極快，令其他企業(yè)難以望其項背，如借殼上市這樣復雜的資本運作，他僅用了兩個(gè)月的時(shí)間就完成。
宋朝弟篤信，將量子理論運用到信息產(chǎn)業(yè)和未來(lái)的知識經(jīng)濟社會(huì )中，是對傳統模式的一種質(zhì)的突破、一種歷史性的跳躍。他斷言當今進(jìn)入了一個(gè)全新的量子時(shí)代，經(jīng)濟、社會(huì )的發(fā)展是不連續、不確定和跳躍的，如同量子力學(xué)中的量子，呈一種波動(dòng)的趨勢。在這樣的時(shí)代條件下，中國的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟存在著(zhù)戰略躍遷的可能。由此他的觀(guān)點(diǎn)是：軟件市場(chǎng)不是一步一步開(kāi)拓的，而是可以跳躍的。
1998年的那個(gè)夏天特別熱，在接待一群前來(lái)公司取經(jīng)的媒體記者時(shí)，宋朝弟有點(diǎn)兒神秘兮兮地講道："市場(chǎng)不是今天10套，明天20套，后天40套，因為需求不是連續的。我們不知道什么時(shí)候會(huì )突然產(chǎn)生一個(gè)好想法，一下子就把需求打開(kāi)了。一次，我們推出考大學(xué)有保險促銷(xiāo)方法，售價(jià)1800元的軟件一天賣(mài)了1000套，很短的時(shí)間賣(mài)了一萬(wàn)套，跳躍了。這個(gè)跳躍點(diǎn)來(lái)自于一種靈感，一種策劃。而靈感和策劃是不連續的，是跳躍的。"
宋朝弟還曾對外界說(shuō)過(guò)，自己的觀(guān)念平均每年都有一次大飛躍，并不斷有新的創(chuàng )意，不斷脫胎換骨。于是，每到轉折點(diǎn)之時(shí)，公司上下便半個(gè)月不見(jiàn)他的人影。
"我自己在不在公司其實(shí)無(wú)關(guān)緊要。"在一次聊天時(shí)，宋朝弟對此專(zhuān)門(mén)有過(guò)解釋?zhuān)?"我如果不思考，在公司坐著(zhù)只是一個(gè)物質(zhì)存在。沒(méi)有新的思想和觀(guān)念，沒(méi)有投入和創(chuàng )造，人才就會(huì )慢慢流失。"那時(shí)，宋朝弟還在公司的各種會(huì )議上，多次強調說(shuō)："面臨著(zhù)信息和知識超大規模的增長(cháng)，在整個(gè)世界經(jīng)濟和社會(huì )的結構、要素以及行為方式都發(fā)生了根本性變化的時(shí)候，我們必須去探索一種全新的管理模式，量子管理理論就是一個(gè)很好的起點(diǎn)。企業(yè)需要創(chuàng )意，企業(yè)領(lǐng)導人更需要創(chuàng )意。"在這一點(diǎn)上應該說(shuō)宋朝弟做得并不差，科利華主要軟件產(chǎn)品的設計創(chuàng )意差不多都是他思索的成果。
看起來(lái)，量子理論的確很美，令人爽心悅目。于是，后來(lái)每年進(jìn)入科利華的新員工，第一周內必做的功課就是學(xué)習量子理論。公司內部刊物《科利華周刊》上，一直充斥著(zhù)大家對量子理論的研討心得，以及對理論"發(fā)明人"宋朝弟的歌功頌德。由此他被員工們看作是一個(gè)極端的人，做事喜歡做到極致，而同時(shí)，他的思想家形象也為他蒙上了一層神秘的面紗。
那么，宋朝弟的量子理論真有那么厲害，能讓企業(yè)在競爭中立于不敗嗎？
一位頭頂MBA光環(huán)的資深員工在經(jīng)過(guò)認真思考后，對此有明確看法。他認為，科利華是以做教育軟件起家的，軟件生產(chǎn)和軟件市場(chǎng)的可跳躍性決定了從事軟件事業(yè)的人必須具有跳躍的思維，這種跳躍來(lái)自一種靈感、一種策劃、一種不連貫的契機。而要做到這一點(diǎn)當然需要提倡人的創(chuàng )造力，量子理論對此的相關(guān)說(shuō)教本也無(wú)可厚非。
不過(guò)，雖說(shuō)人的創(chuàng )造力是無(wú)限的，但是如何把創(chuàng )造力變成現實(shí)的價(jià)值，可不是那么容易。這要求必須遵循市場(chǎng)規律，在一定的物質(zhì)基礎上才能實(shí)現。而失去了物質(zhì)的依托，只能是空中樓閣。在物質(zhì)基礎不充分的情況下去完成想象力，就像是一個(gè)運動(dòng)員缺衣少食、精疲力竭之時(shí)，要他去參加比賽，一旦哪個(gè)環(huán)節出現問(wèn)題，整個(gè)人就崩潰了。
宋朝弟祭出量子理論，不顧企業(yè)資源的薄弱和其他相應能力的欠缺，不斷地對新項目進(jìn)行投入。因此，一旦資金鏈條出現了問(wèn)題，整個(gè)企業(yè)馬上陷入癱瘓也就在所難免。
客觀(guān)條件的限制使得量子理論實(shí)踐于企業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)，更多地表現為一種投機意識。宋朝弟以區區600元人民幣起家，在創(chuàng )業(yè)期時(shí)時(shí)刻刻都面臨資金短缺的威脅。而他正是靠著(zhù)一次次近似于賭博的冒險，帶領(lǐng)科利華死里逃生，度過(guò)難關(guān)。那時(shí)，科利華面臨著(zhù)巨大的債務(wù)壓力，民營(yíng)公司的小規模使其不可能從銀行取得貸款支持，運營(yíng)資金只能靠東拼西湊、拖欠供應商貨款和賴(lài)帳等形式挪用而得來(lái)。由于公司經(jīng)營(yíng)狀況不好，無(wú)力償付這些債務(wù)，各個(gè)債主紛紛上門(mén)討債，科利華似乎在劫難逃。宋朝弟后來(lái)曾在一次公司大會(huì )上回憶說(shuō)，"當時(shí)我欠款2000萬(wàn)元，我就值2000萬(wàn)元，公司已經(jīng)走投無(wú)路了，再沒(méi)有一次成功，科利華就結束了。"幸運的是1995年9月23日，科利華成功地舉辦了"電腦家庭教師"的銷(xiāo)售活動(dòng)，一舉擺脫了財務(wù)危機，為后續幾年的發(fā)展奠定了物質(zhì)基礎。
偶然的成功挽救了企業(yè)失敗。然而，宋朝弟對此不僅沒(méi)有好好進(jìn)行一番總結，反倒開(kāi)始將量子理論引來(lái)作為自己偶然冒險成功的理論佐證，由此上演了以后的一幕幕悲劇。
自1998年餐飲軟件銷(xiāo)售失敗后，科利華走上了投機之路。1999年憑借《學(xué)習的革命》帶來(lái)的企業(yè)效應，開(kāi)始運作上市。當時(shí)證券市場(chǎng)的惡意炒作，其實(shí)是一種賭博心態(tài)，然而這正符合宋朝弟的思路，因此科利華參與了這次搏殺。不過(guò)，上帝這次沒(méi)有再次青睞科利華，雖然付出了巨大代價(jià)，仍然沒(méi)有融資成功。接下來(lái)，宋朝弟發(fā)現了一個(gè)更令他興奮的賺錢(qián)點(diǎn)子：為何不做一個(gè)中國的"亞馬遜書(shū)店"呢？于是，科利華轉而投資1000萬(wàn)元搞BtoB交易場(chǎng)，決心整合全國圖書(shū)渠道，創(chuàng )建中國的網(wǎng)上圖書(shū)交易市場(chǎng)。雖一度有召集國內出版界會(huì )盟的威風(fēng)，但最終全國購書(shū)網(wǎng)仍難逃倒閉之運。隨后，科利華又投資1000萬(wàn)元搞起中運網(wǎng)，本來(lái)可以賺錢(qián)，由于賭徒心理在作祟，依舊折戟。
為了在短時(shí)期取得巨大利潤，科利華抓住社會(huì )熱點(diǎn)，投資1000萬(wàn)元，大搞名為《我們贏(yíng)了》的慶祝申奧成功VCD光盤(pán)銷(xiāo)售，幸好在賠了幾十萬(wàn)后懸崖勒馬。隨后，科利華又投資1000萬(wàn)元，搞2002年《高考沖刺試題》銷(xiāo)售活動(dòng)，結果只收回400萬(wàn)元。
一次失敗是偶然或者經(jīng)營(yíng)不善，但多次失敗就要從指導思想上找根源，這個(gè)根源就是量子理論之毒的發(fā)作，以及由此產(chǎn)生的一系列其他毒物的一連串反應。指導思想直接影響的，就是企業(yè)的戰略思路。
戰略思路之毒
從戰略思路的混亂中，可以看出，科利華過(guò)分地看重自身的優(yōu)勢，對于劣勢分析不夠，對于企業(yè)內部資源及能力的情況并不清楚。
縱覽科利華的企業(yè)發(fā)展過(guò)程，猶如天馬行空，根本談不上企業(yè)戰略。公司自1991年成立伊始，即憑借一種對市場(chǎng)的敏銳判斷而選擇了教育軟件市場(chǎng)。
在取得先發(fā)優(yōu)勢之后，經(jīng)過(guò)1994、1995、1996年市場(chǎng)的成功運作，企業(yè)發(fā)展由初創(chuàng )階段進(jìn)入成長(cháng)階段。這時(shí)就需要對企業(yè)的未來(lái)做一個(gè)總體設計，建立一套行之有效的戰略方針。但是，輕率的處理讓科利華出現了一個(gè)又一個(gè)重大失誤，為自己埋下了一顆顆定時(shí)炸彈。
為了實(shí)施多元化戰略，1996年底，科利華收購了名噪一時(shí)的曉軍公司，同時(shí)投入2000多萬(wàn)元，開(kāi)發(fā)餐飲管理軟件系統，踏入管理軟件行業(yè)。由于受到產(chǎn)品質(zhì)量、銷(xiāo)售政策、管理水平等的限制，科利華在耗費兩年時(shí)間進(jìn)行開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售運作之后，不僅一無(wú)所獲，而且產(chǎn)生了巨大的壞賬損失和費用。這下子，科利華公司差不多將此前的收益消耗得一干二凈，大傷元氣，當時(shí)科利華的財務(wù)狀況一度陷入危機之中。
1998年，科利華曾有5個(gè)月沒(méi)給員工發(fā)工資……當年底，為了扭轉被動(dòng)局面，公司試圖通過(guò)炒作《學(xué)習的革命》這本書(shū)，來(lái)找到企業(yè)新的利潤增長(cháng)點(diǎn)，于是開(kāi)展了名聞遐爾的"學(xué)習的革命"全國市場(chǎng)推廣活動(dòng)，這使得原本默默無(wú)名的科利華幾乎在一夜之間聲名鵲起。但從企業(yè)的經(jīng)濟效益上，卻又形成了巨額虧損，至今此項目產(chǎn)生的費用還沒(méi)有完全付清。
兩次戰略運作失敗后，科利華完全掏空家底，并欠下銀行2000萬(wàn)元的債務(wù)。為了盡快運功療毒，雖說(shuō)連對方的資產(chǎn)真實(shí)狀況都不了解，科利華還是閃電般與阿城鋼鐵進(jìn)行了資產(chǎn)重組，創(chuàng )造了當年我國資產(chǎn)運作的一大經(jīng)典案例。后來(lái)人們才發(fā)現，這次重組的真正贏(yíng)家是阿鋼集團，他們成功地金蟬脫殼，擺脫了債務(wù)負擔、證券監管和對股東的義務(wù)，在將一切過(guò)去的事情一一抹平后，溜之大吉。而科利華公司卻被套上了沉重的殼。
公司董事會(huì )頗為無(wú)奈地承認，"重組三年來(lái)公司不得不花費大量精力解決歷史遺留問(wèn)題，使得公司沒(méi)能投入更多的精力開(kāi)展加強新業(yè)務(wù)"。重組一年后，科利華的銷(xiāo)售收入與稅后利潤同比分別下降了45.05%和16.25%，而且此后連年下滑。
為了辦理配股或增發(fā)，從資本市場(chǎng)上套取資金，就必須解決大股東欠款等上市后遺癥，為此，科利華付出了巨大代價(jià)。而公司從借殼中所得的好處，不過(guò)就是陸續從銀行、投資機構貸到了總額6億人民幣左右的貸款，支持科利華表面上繁榮了三年。但隨著(zhù)國家監管力度的加大，配股或增發(fā)一次次沖擊的失敗，企業(yè)資源逐漸走向枯竭，貸款全打了水漂，科利華漸漸走入了財務(wù)危機的陰影之中。
由于戰略目標出現失誤，科利華不得不吞下了后續惡性循環(huán)的苦果。宋朝弟此間努力求索，力圖尋找新的量子式"躍進(jìn)"，但實(shí)際上敗招迭出，因為他忘記了，對于戰略目標的選擇，企業(yè)應該結合其外部環(huán)境及內部資源和能力的狀況，審慎制定，以求得企業(yè)生存和長(cháng)期穩定的發(fā)展，并不斷獲得新的競爭優(yōu)勢。
更要命的是，由于對教育軟件行業(yè)的發(fā)展前景判斷失誤，科利華付出了更為慘重的代價(jià)。
當初之所以殺入管理軟件市場(chǎng)，是因為公司認為教育軟件市場(chǎng)上資金較匱乏，賺不到錢(qián)，市場(chǎng)容量有限，從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售以及售后服務(wù)等的經(jīng)營(yíng)期限較長(cháng)，不利于企業(yè)在短時(shí)期的迅速壯大。但實(shí)際情況是，科利華只依托部分產(chǎn)品，取得了教育軟件市場(chǎng)領(lǐng)先的地位，還有相當多的教育軟件產(chǎn)品等待開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)中還有相當多的空白需要填補。
然而，科利華非但不對已成功的教育軟件產(chǎn)品從廣度和深度上進(jìn)行推進(jìn)，還在沒(méi)有形成強有力的企業(yè)發(fā)展后勁和穩定的利潤來(lái)源之際，貿然進(jìn)入管理軟件市場(chǎng)，實(shí)在是以己之短克人之長(cháng)，項目失敗也就在所難免。
重組上市后，科利華仍然認為，教育軟件的發(fā)展前途不如網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟而減少投入，從而造成市場(chǎng)占有率的大幅萎縮，給了新的競爭者以可乘之機。
科利華優(yōu)勢在于其在教育軟件市場(chǎng)上占有相當多的用戶(hù)群，市場(chǎng)占有率較高，而且進(jìn)入的時(shí)機較早，研發(fā)隊伍比較完整，有一支強大的教師隊伍。劣勢是企業(yè)雖然規模壯大了，但管理理念、管理能力、人員結構、抗風(fēng)險能力、隊伍建設、后勤儲備、財務(wù)的投資能力等方面嚴重不足，也就是說(shuō)，還不是一個(gè)紀律嚴明的正規部隊，充其量是一個(gè)雜牌軍?？窟@樣一支整體作戰能力不強的部隊去完成一項殲滅戰，其結果可想而知。所以，科利華公司在沒(méi)有對自身弱點(diǎn)有充分認識并拿出一套解決方案之前盲目投資，是其重要敗因。
再者，科利華對于自身的核心競爭力認識不清。業(yè)界人士公認，對中國教育體制、教育產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的領(lǐng)悟和強大的教師隊伍、研發(fā)能力以及對學(xué)生心理把握的獨到之處，是科利華的優(yōu)勢。但它不僅沒(méi)有在此基礎上強化自身核心能力，反而只顧抓時(shí)代熱點(diǎn)，投資管理軟件和網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟，完全忽略自身核心能力的真正所在。正是由于這方面的失誤，使公司的發(fā)展越來(lái)越背離企業(yè)的真正發(fā)展方向。
而戰略思路的錯誤又必然導致經(jīng)營(yíng)策略的錯誤。
經(jīng)營(yíng)策略之毒
令人驚訝的是，像科利華這樣的高科技企業(yè)，在市場(chǎng)信息管理上卻沒(méi)有建立一套完整的客戶(hù)檔案管理系統。整個(gè)集團沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)分析人員，對于市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)、需求、發(fā)展方向、競爭對手情況、國家政策等方面了解不夠，不能有效地應對變化，及時(shí)適當調整銷(xiāo)售政策。
1993年科利華推出"校長(cháng)辦公系統"的教育軟件，一舉成名，憑此發(fā)了大財，奠定了在教育軟件領(lǐng)域老大的地位。1998年推出"CSC電子備課系統"系列，也極具競爭力。同年，提出以"軟件建網(wǎng)"概念為核心的校園網(wǎng)整體解決方案，被中國科技部授予"863星火計劃"，在同行業(yè)中處于絕對領(lǐng)先的地位。
孰料，一度雄霸教育軟件江湖的科利華卻自廢武功，經(jīng)營(yíng)理念接連發(fā)生大轉變。隨著(zhù)近年來(lái)翰林匯、金洪恩等十幾家新興教育軟件企業(yè)的悄悄崛起，科利華的教育市場(chǎng)不僅被步步蠶食，而且也有拱手相讓之勢。
本來(lái)在家庭教育軟件市場(chǎng)方面，1994年誕生的"科利華電腦家庭教師"軟件幾乎君臨天下無(wú)敵手，加上銷(xiāo)售政策頗具創(chuàng )意，銷(xiāo)售額逐年遞增，是科利華穩定的收入來(lái)源。但借殼上市后，公司領(lǐng)導層認為，"教育軟件市場(chǎng)與資本市場(chǎng)相比，利潤太小，是浪費時(shí)間和精力，是農業(yè)時(shí)代的產(chǎn)物，已經(jīng)不能適應信息時(shí)代的要求。信息時(shí)代要追逐網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟，以電子商務(wù)為龍頭，搞資本運作。"從此，在家庭教育軟件市場(chǎng)上1998年還占有43.9%市場(chǎng)份額的科利華家教軟件被打入冷宮，資金支持、市場(chǎng)宣傳力度陡降、各地的代理商大幅度減少，相關(guān)的展示會(huì )也銷(xiāo)聲匿跡。
與之鮮明對照的是，后起的翰林匯自1998年3月推出第一套中學(xué)生教育軟件《多媒體家庭課堂》以來(lái)，陸續推出了兒童教育、學(xué)校教育、社會(huì )教育三大類(lèi)多平臺的系統多媒體教育軟件，成為科利華強大的競爭對手。而金洪思的產(chǎn)品則偏重于應用與應試英語(yǔ)、電腦應用方面，于2000年1月推出洪思在線(xiàn)，占據了網(wǎng)絡(luò )教育優(yōu)勢。同時(shí)，還有其他以校園網(wǎng)絡(luò )技術(shù)和軟件為主營(yíng)業(yè)務(wù)的公司也不甘示弱地推波助瀾，爭搶科利華有點(diǎn)不屑了的教育市場(chǎng)大蛋糕。"我們的目標遠大，只做高端產(chǎn)品，不做中低檔產(chǎn)品。"科利華的一位副總如是說(shuō)。
不管怎樣，正是科利華經(jīng)營(yíng)上的失誤給了競爭對手充分趕超的機會(huì )。
癡迷電子商務(wù)之際，科利華對自己賴(lài)以成名的幾大看家產(chǎn)品顯得有些心不在焉，技術(shù)上只作升級處理，內容無(wú)大的變化。近年來(lái)新開(kāi)發(fā)的網(wǎng)絡(luò )教室、資源庫、電子備課系統、家教小學(xué)軟件、學(xué)生瀏覽器等，做得比較粗糙，與其他公司的類(lèi)似產(chǎn)品技術(shù)水平相差無(wú)幾。僅從用戶(hù)反饋意見(jiàn)即可看出，此時(shí)科利華產(chǎn)品的市場(chǎng)地位已遠非彼時(shí)。
當年科利華最成功的地方在于銷(xiāo)售，宋朝弟個(gè)人的銷(xiāo)售能力帶動(dòng)了科利華營(yíng)銷(xiāo)能力的延伸。像買(mǎi)軟件送電腦、萬(wàn)人大測試、考大學(xué)落榜賠款等，都取得了市場(chǎng)轟動(dòng)效應，戰果累累?？评A每年組織的軟件展示大會(huì )，動(dòng)輒牽動(dòng)上萬(wàn)個(gè)家庭，波及數十座城市。然而，這幾年科利華卻沒(méi)有根據產(chǎn)品的特點(diǎn)以及市場(chǎng)的消費心理變化，拿出更新更有效的銷(xiāo)售政策。
科利華一直希望將分銷(xiāo)體系建立起來(lái)，幾番改來(lái)改去，卻沒(méi)有固定的策略。如2001年在市場(chǎng)結構和銷(xiāo)售渠道上曾嘗試由直銷(xiāo)制改為分銷(xiāo)制，逐步退出二級市場(chǎng)。但受資金問(wèn)題局限，不到1年又將分銷(xiāo)制改回到直銷(xiāo)制。結果造成銷(xiāo)售渠道不暢，銷(xiāo)售成本大幅增加。在分銷(xiāo)渠道的設立上，代理的級次雜亂無(wú)章，總代理、辦事處、分代理設置不明，不能發(fā)揮各自的優(yōu)勢。而且，自身銷(xiāo)售隊伍的建設也跟不上，人員流動(dòng)太頻繁，新員工經(jīng)驗有限，把握市場(chǎng)機會(huì )的能力不足，不能有效地打開(kāi)局面。
另外，科利華的市場(chǎng)反應遲緩還反映在各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)有自主權，必須聽(tīng)從公司最高領(lǐng)導的意見(jiàn)。往往是市場(chǎng)人員認為可行之事，因為沒(méi)有經(jīng)過(guò)批準，就不能執行，只能眼睜睜看著(zhù)很好的市場(chǎng)機會(huì )溜走。而且，即便有資金支持，市場(chǎng)人員也不能動(dòng)用可利用的資源去完成工作任務(wù)，只能等待上級指示，造成業(yè)務(wù)開(kāi)展不起來(lái)，或只是小打小鬧。
盡管2002年8月宋朝弟宣布"我們調整了科利華的定位，將科利華重新定位于教育內容的提供商。"和將以前分散的業(yè)務(wù)體系整合，這些業(yè)務(wù)包括科利華曾經(jīng)高揚過(guò)的互聯(lián)網(wǎng)、圖書(shū)、教育等各種產(chǎn)業(yè)。但是，由于缺乏正確的靈活的市場(chǎng)策略，定位的回歸要想取得效果，還將會(huì )面臨巨大的陣痛。
財務(wù)管理之毒
自重組時(shí)未能充分注意到債務(wù)負擔的潛在風(fēng)險開(kāi)始，科利華就再也沒(méi)能走出財務(wù)困境，至今負債仍然偏多，貸款利息負擔太重。這些在相當程度上反映了公司財務(wù)管理的失誤。
目前，科利華深陷現金斷流的泥潭。去年曝出的拖欠學(xué)生獎學(xué)金和落榜賠償金事件，是這一現狀的體現，也是科利華的無(wú)奈之舉。
2003年6月4日，ST龍科刊登"關(guān)于解決審計報告意見(jiàn)涉及事項的進(jìn)展情況"公告。這兒所指的"審計報告意見(jiàn)"是由兩名注冊會(huì )計師在2003年4月底針對科利華2002年年報提出的。事實(shí)上，他們對年報出具了"拒絕表示意見(jiàn)"審計報告，表示無(wú)法對科利華網(wǎng)絡(luò )股份有限公司整體會(huì )計報表的收入、成本及其相關(guān)報表項目的真實(shí)性、合規性予以確認。
針對如此"負面"的審計結果，科利華董事會(huì )作了說(shuō)明：公司自1999年重組后，鋼鐵資產(chǎn)閑置，但與鋼鐵相關(guān)的銀行短期借款卻高達3.16億元。由于資金短缺，無(wú)法對軟件市場(chǎng)推廣進(jìn)行大規模投入，再加上銷(xiāo)售模式的變更，導致軟件收入大幅減少。公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現金流量?jì)纛~為負數，2002年底貨幣資金余額為975萬(wàn)元，而年初則有6544萬(wàn)元，減少幅度極大。
但實(shí)際上，這些說(shuō)明并沒(méi)有正面回答會(huì )計師對公司"內控制度"的質(zhì)疑。姑且不論年報的真實(shí)性如何，該年報顯示公司有一筆高達1.7億元的短期借款已在2002年6月28日到期，至年終仍未償還，也沒(méi)有展期。
在借殼上市后不到5個(gè)月，科利華教育軟件技術(shù)公司(科利華大股東)就將全部股權質(zhì)押到華夏銀行北京甘家口支行融資。在整個(gè)2001年，科利華新增信用借款500萬(wàn)元，新增抵押借款1.17億，新增質(zhì)押借款1億元，共新增短期借款1.9億元?？梢?jiàn)，上市公司股權一直是科利華質(zhì)押融資的工具。為了贏(yíng)得貸款，科利華網(wǎng)絡(luò )大廈也已抵押給了銀行。當時(shí)就有一位行家指出："由于科利華所貸的多是短期借款，風(fēng)險很大。"
科利華領(lǐng)導層一直就不重視財務(wù)部門(mén)，僅將其當作業(yè)務(wù)部門(mén)的陪襯，常常按照公司業(yè)務(wù)的需要隨意調節變更。
公司的老員工們對這樣一件事記憶猶新：有一次因為財務(wù)人員工作量大，完不成任務(wù)，公司就安排行政人員幫助財務(wù)做賬，將賬簿記錄得一塌糊涂，在稅務(wù)檢查時(shí)，讓人根本無(wú)法看賬，結果遭到了處罰。
"原來(lái)的財務(wù)領(lǐng)導根本不具備對整個(gè)公司的財務(wù)狀況進(jìn)行全局把握的能力，對于企業(yè)的內控制度建設、財務(wù)風(fēng)險防范手段、財務(wù)計劃的編制和實(shí)施等方面一無(wú)所知，因此無(wú)法給公司領(lǐng)導層提出一個(gè)有價(jià)值的參考依據，這也助長(cháng)了公司領(lǐng)導對財務(wù)的不信任。"一位離職的資深員工評價(jià)說(shuō)。
科利華所聘用的財務(wù)人員水平一直不高，上市后才引進(jìn)了本科生，但都是剛走出象牙塔的學(xué)生，也不能適應現代企業(yè)財務(wù)管理需要對公司的經(jīng)營(yíng)狀況做出正確的分析。
一位資深員工直截了當地指出："像事前預測、事中控制、事后監督等財務(wù)控制的基本程序，科利華都沒(méi)有做到。"他還就此進(jìn)一步作了歸納。
"在資金使用上，都是由公司領(lǐng)導說(shuō)了算，沒(méi)有資金使用計劃，對于用款時(shí)間、金額大小、回款時(shí)間，財務(wù)部門(mén)都不清楚，對于資金的流入、流出無(wú)法做出總體安排。在項目投資上，公司在進(jìn)行項目投資時(shí)，根本不考慮財務(wù)方面的問(wèn)題，甚至不讓財務(wù)人員參加，不要求做出項目評估報告，不做項目預算管理，不做項目風(fēng)險防范措施，財務(wù)無(wú)法實(shí)現事前預測的功能。在費用管理上，由于各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)有費用計劃，沒(méi)有支出標準，財務(wù)部門(mén)也就制定不出考核依據，無(wú)法發(fā)揮事中控制作用。在各部門(mén)的業(yè)績(jì)評價(jià)上，由于公司不對業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行業(yè)績(jì)考核，不對銷(xiāo)售狀況、費用狀況、成本狀況、利潤狀況、現金流量狀況進(jìn)行考評，因此財務(wù)部門(mén)也沒(méi)有必要對上述項目進(jìn)行財務(wù)分析，無(wú)法發(fā)揮事后監督的作用。"
1999年科利華所承擔的整個(gè)河北省校園網(wǎng)建設工程，突出地體現了公司財務(wù)管理缺欠的后果。該工程涉及近100所學(xué)校的網(wǎng)絡(luò )建設，工程總額3000萬(wàn)元，本可以給公司帶來(lái)豐厚的利潤。但是，由于采購人員暗箱操作、費用支出巨大等管理不善的因素，公司此項工程虧損高達1549.9萬(wàn)元，另外還有350多萬(wàn)元的應收賬款無(wú)法收回。
目前，由于公司經(jīng)營(yíng)狀況的惡化，在科利華工作了幾年的會(huì )計人員相繼離去，這讓本來(lái)就很薄弱的財務(wù)管理雪上加霜。
人才組織之毒
業(yè)內人士這樣評價(jià)說(shuō)，在軟件行業(yè)的10多年發(fā)展，使得科利華培養了一大批令競爭對手"垂涎欲滴"的行業(yè)佼佼者，但是該走的都走了，留下的都是那些在科利華愿意接受宋朝弟"忠誠度考驗"的，或者是經(jīng)過(guò)考驗之后打上"合格"烙印的忠臣們。員工的高流動(dòng)率成為科利華的特色。
科利華走紅之時(shí)，其"量子管理"模式曾頗受追捧。它強調以信息為核心實(shí)施管理，反對強調條條框框，規章制度。但事實(shí)是，科利華的管理形如一盤(pán)散沙，這導致其人才大量流失，組織結構失調。
"其實(shí)，要把科利華比作軟件業(yè)的‘黃埔軍?！畱撌且环N貶義，這也不是科利華值得驕傲的事情。"科利華的總裁薛建國曾經(jīng)就此回應過(guò)外界，他還表示"科利華作為上市公司，管理也在逐步規范化，因為社會(huì )和市場(chǎng)要求上市公司運作規范化。"
科利華的領(lǐng)導們在公司內部管理上，一直基于創(chuàng )建時(shí)的思想根源，采取自由式的、松散的管理模式，人員隨意組合，組織結構隨意變更。一談到建立規章制度，就認為限制了企業(yè)的發(fā)展和員工創(chuàng )造能力的發(fā)揮。結果呢，由于公司沒(méi)有建立崗位責任制，員工對自己的工作任務(wù)、責任、權利不清楚，造成人浮于事，互相推諉。
科利華的人事部形同虛設，沒(méi)有一個(gè)人是人力資源的專(zhuān)業(yè)人士，其日常工作就是考勤、做工資表、到勞動(dòng)局和人事局及人才市場(chǎng)辦理一些事務(wù)手續、招聘員工等等。在招聘的人員中，除了業(yè)務(wù)部門(mén)需要的專(zhuān)業(yè)人員外，還有相當一部分"關(guān)系戶(hù)"。因此，整個(gè)公司沒(méi)有一個(gè)全面的人力資源計劃和安排，沒(méi)有建立相應的績(jì)效考評機制，沒(méi)有崗位責任制，沒(méi)有獎懲措施，這極大挫傷了員工的積極性。
不僅如此，一位離職的員工還說(shuō)，科利華沒(méi)有建立人員培訓機制，員工對于企業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向和自身在企業(yè)中的前途不清楚，看不到希望，只好另謀高就。而且，公司的薪酬管理體制不健全，工資水平在同行業(yè)中屬于中下層倒也不是關(guān)鍵，主要是加薪的時(shí)間和依據都不確定，有時(shí)加薪并不是根據業(yè)績(jì)的大小，而是根據領(lǐng)導的心情，更難以忍受的是工資不能及時(shí)發(fā)放。
宋朝弟曾公開(kāi)向記者說(shuō)過(guò)，他不覺(jué)得不發(fā)工資是什么大不了的事，這是他的企業(yè)文化。員工們愿意在這里工作就做，要走也沒(méi)人挽留你。由此來(lái)看，科利華的人才嚴重流失也就不足為奇。
目前，科利華的員工大都是這幾年才進(jìn)入公司的，一些老員工多是水平相對一般，到外單位找不到好工作的，或是藍領(lǐng)工人和行政人員，能力強的員工幾乎已全部離去了。不少員工每天上班后，就是上網(wǎng)、玩游戲、看書(shū)，偶爾干點(diǎn)工作。公司布置的任務(wù)不能按時(shí)完成，因為工資不能按時(shí)保證，部門(mén)領(lǐng)導也協(xié)調不了。
不僅是人員個(gè)體日漸渙散，科利華本身在組織上也是弊端重重。
想當初在2001年信永中和會(huì )計師事務(wù)所出具的審計報告中，就曾提到科利華的母公司和各子公司缺乏可以信賴(lài)的內部控制制度，存貨管理、資金使用缺乏必要的內部控制，生產(chǎn)、采購、庫房、銷(xiāo)售與財務(wù)間責任不清且缺乏監督。
科利華的組織結構看上去十分復雜。眾多子公司之間、子公司與母公司之間相互控股，還成立孫公司，將整個(gè)股權結構搞得很是混亂不清。子公司和事業(yè)部也混亂不清，對外行政上按照子公司，實(shí)際經(jīng)營(yíng)上按照事業(yè)部，且資金隨時(shí)調劑、人員隨時(shí)流動(dòng)、資產(chǎn)隨時(shí)變更，這又造成產(chǎn)權、債權不分。從這幾年會(huì )計師總是對其年報無(wú)法出具確認意見(jiàn)可以揣測，也許科利華設立名目繁多的子公司，更多是為了方便避稅和滿(mǎn)足重組的需要，而非實(shí)際業(yè)務(wù)所需。
由于科利華占有大股東的地位，使得董事會(huì )形同虛設，董事長(cháng)可以任意操縱董事會(huì )，一個(gè)人說(shuō)了算。這樣，監事會(huì )根本不起監督作用。董事會(huì )下邊也沒(méi)有設立任何管理委員會(huì )，起不到對風(fēng)險的控制作用。
這樣一來(lái)，科利華的總辦會(huì )議，更是成了宋朝弟的一言堂。其余的副總裁所提出的意見(jiàn)，基本上得不到采納。據公司一位老員工稱(chēng)："宋總對聽(tīng)從自己的人比較信任，能夠得到提拔重用，對其他只會(huì )干工作，注重實(shí)際的人不感興趣，認為太‘牛頓‘，思想落后。"由于不滿(mǎn)宋朝弟的獨斷專(zhuān)行，其妹夫、創(chuàng )業(yè)元老、主管財務(wù)的副總裁李有華于2001年10月離開(kāi)了科利華，其負面影響不言自現。
2003年又有一位副總裁主動(dòng)辭職，他的走標志著(zhù)科利華的中高層骨干已經(jīng)走得差不多了。
后記:一個(gè)人的抵抗
市面上有一本寫(xiě)普京振興俄羅斯的書(shū)，名為《一個(gè)人的抵抗》，將書(shū)名借來(lái)形容如今正在努力求生的科利華恰如其分。
作為中國IT業(yè)界內的風(fēng)云人物，宋朝弟一向以縱橫開(kāi)合的大營(yíng)銷(xiāo)手筆為人稱(chēng)道，如今卻難以救科利華于四面楚歌之中。之所以如此，很大程度上在于生性孤傲的宋朝弟，其經(jīng)營(yíng)套路、營(yíng)銷(xiāo)招數在某種意義上顯得太"毒"，一再地劍走偏鋒。這種極端的經(jīng)營(yíng)方式帶來(lái)過(guò)科利華在證券市場(chǎng)上充當"高科技板塊領(lǐng)頭羊"的輝煌，也注定了短短幾年淪為ST龍科的悲劇。公司內部人員曾聽(tīng)他自稱(chēng)："我就是東邪西毒!"大家認為他確實(shí)很像金庸筆下的歐陽(yáng)鋒！盡管"毒"，但確是不折不扣的一代宗師！
作為曾被《福布斯》雜志推崇的2000年中國十大富翁之一，宋朝弟的營(yíng)銷(xiāo)才能公司上下沒(méi)幾個(gè)人能學(xué)得到，這也許正像歐陽(yáng)鋒的功夫，本身就毒辣得令一般修為的人難以操練，極易走火入魔。
整個(gè)公司的發(fā)展寄希望于宋朝弟一個(gè)人身上，正如武俠門(mén)派的興衰往往寄托在身懷絕技的掌門(mén)人身上，宋又如此極端。因此，科利華中"毒"過(guò)深在所難免。
作為我國民營(yíng)企業(yè)的一個(gè)代表，科利華可謂集中了民營(yíng)企業(yè)所有的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，其經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)手段、內部管理等都與其他民營(yíng)企業(yè)有極其相似之處。以上對其進(jìn)行解"毒"，而非曰"解讀"，目的是希望通過(guò)挖其積疴，力求理解科利華目前"一個(gè)人的抵抗"，以資業(yè)界借鑒。但愿宋朝弟能早日驅散"五毒"，重振科利華。
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