你將會(huì )選擇哪一個(gè)：為你最近的項目準備業(yè)務(wù)計劃或關(guān)注于技術(shù)的發(fā)展，如果你選擇后者，一點(diǎn)都不奇怪；大多數CIO厭惡關(guān)于業(yè)務(wù)的任何東西——比如政治和神秘的財務(wù)術(shù)語(yǔ)。但是近來(lái)，整合一項引人注目的業(yè)務(wù)的能力成為CIO的核心競爭力。
完善的業(yè)務(wù)計劃是有效IT治理的關(guān)鍵，比提高公司決策的謹慎性更重要?，F在迫切需要把這一點(diǎn)搞清楚，因為決策現在比以往的任何時(shí)候都顯得重要。一份完美的業(yè)務(wù)計劃可以為決策提供重要的依據。CIO們現在擁有絕無(wú)僅有的機會(huì )通過(guò)明確IT的業(yè)務(wù)價(jià)值來(lái)證明自己的價(jià)值。
這個(gè)機會(huì )是十分關(guān)鍵的，因為許多CIO發(fā)現他們的信譽(yù)正在降低。如果你不能證明技術(shù)對公司是有價(jià)值的，你將在董事會(huì )失去一席之地。但是好消息是：成功地建立業(yè)務(wù)計劃的CIO地位正逐步提高。成功地領(lǐng)導一個(gè)有完善的業(yè)務(wù)計劃支持和可證明收益的項目，對你的職業(yè)生涯是很有好處的。
你如何知道你的業(yè)務(wù)計劃技能需要提高呢？如果在過(guò)去幾年，你提議的主要項目都遭到否定，可能的原因是你還沒(méi)做好“家庭作業(yè)”——提高業(yè)務(wù)計劃技能。通過(guò)堅持以下的五項基本原則，你可以輕易地讓你的老板掏腰包。
了解你公司的需要
在你開(kāi)始籌劃一項業(yè)務(wù)計劃之前，你需要得到一些公司的財務(wù)信息。例如，許多公司都有投資的“門(mén)檻”比率，即投資一個(gè)項目所必須的回報率。只有項目的比率超過(guò)這個(gè)比率，才符合股東的利益，才能得到他們的支持。短期內這一比率不會(huì )改變。除了像技術(shù)基礎設施投資（例如網(wǎng)絡(luò )升級）以外，其它項目你必須證明你可以達到這一門(mén)檻，否則繼續下去沒(méi)有意義。
有時(shí)IT領(lǐng)導者錯誤地認為公司的“門(mén)檻”比率不適用于IT項目，或者他們假定他們不存在。在許多情況下，他們甚至不愿費力去查找這一比率。
你也需要知道公司的其他項目也在爭取資助，沒(méi)有哪個(gè)袋子里的錢(qián)標有“IT”字樣，CEO把技術(shù)項目與主要業(yè)務(wù)項目同等看待，你也應該這樣。
對資源同樣的競爭也發(fā)生在IT部門(mén)內部。在決定今年進(jìn)行哪個(gè)IT項目前，你必須運用組合管理，按照項目對公司業(yè)務(wù)的價(jià)值對項目進(jìn)行分類(lèi)（比如，幫助業(yè)務(wù)運行的項目、以業(yè)務(wù)增長(cháng)為目標的項目和有潛能轉變業(yè)務(wù)的項目），決定每一類(lèi)中哪些項目今年是可以開(kāi)展的。
與業(yè)務(wù)贊助者成為伙伴
在大多數情況下，CIOs無(wú)法在沒(méi)有業(yè)務(wù)主管的積極參與下承擔技術(shù)項目，這已經(jīng)達成了共識。除非與業(yè)務(wù)管理團隊進(jìn)行合作，技術(shù)小組很難獨立地籌劃一項業(yè)務(wù)計劃。每一個(gè)業(yè)務(wù)計劃都應包括技術(shù)代表、業(yè)務(wù)代表和項目經(jīng)理，是計劃直接影響到的IT、財務(wù)、運行和業(yè)務(wù)線(xiàn)的組合體。
那IT部門(mén)的人員和業(yè)務(wù)部門(mén)的人員是如何配合的呢？IT部門(mén)的人員將一個(gè)問(wèn)題的所有可能的技術(shù)解決方案擺出來(lái)，提供關(guān)于特征、成本、培訓和支持的數據。業(yè)務(wù)代表評估這些方案并決定哪一個(gè)方案對業(yè)務(wù)是最有價(jià)值的。項目經(jīng)理制定時(shí)間表、設定范圍、確定里程碑和分析項目資源。IT部門(mén)的人員必須從技術(shù)的角度回答任何問(wèn)題，業(yè)務(wù)部門(mén)的人員負責業(yè)務(wù)收益計劃，因此，IT項目與業(yè)務(wù)目標是一致的。這也促使業(yè)務(wù)主管把CIO當作他們內部的可以信任的IT咨詢(xún)顧問(wèn)，這將避免IT項目淪為“雞肋”。
繪制一幅合理的成本——收益藍圖
與業(yè)務(wù)贊助者聯(lián)合起來(lái)，對項目進(jìn)行分類(lèi)，深入挖掘可預期的收益。收益可以是切實(shí)的和可衡量的（硬性收益），也可以是難以量化和衡量的（軟性收益）。項目收益是多種多樣的，包括財務(wù)收益、戰略聯(lián)盟、客戶(hù)滿(mǎn)意程度的提高和風(fēng)險的降低。
一定要考慮不同的情況以確定風(fēng)險評估的所包含的要素。例如，如果你的投資回報率隨著(zhù)銷(xiāo)售額的上升不斷的提高，你需要這樣想，也許提高的不如預期得多，或者根本沒(méi)有發(fā)生。如果收益不能實(shí)現，你不得不解釋他們?yōu)槭裁礇](méi)有實(shí)現，或通過(guò)額外的工作來(lái)使其實(shí)現。
美國著(zhù)名的基金管理公司Fidelity在成功上線(xiàn)了一套新的網(wǎng)上訂單系統后發(fā)現只有12%的客戶(hù)使用，而許諾的比率是80%。IT小組已經(jīng)做了包括收集客戶(hù)需求和實(shí)行了技術(shù)上可行的解決方案（這一方案花費高達六位數）在內的所有工作。但是IT忽略了對顧客和公司內部員工就使用系統的價(jià)值進(jìn)行培訓。因此需要對使用者培訓以提高使用比例。
除了與用戶(hù)行為相關(guān)的風(fēng)險外，你需要評估行業(yè)內部固有的風(fēng)險。當經(jīng)濟不景氣的時(shí)候，你需要砍掉優(yōu)先級別最低的項目。
在成本——收益階段謹慎一些可以在較長(cháng)時(shí)間內保持你的信譽(yù)。比如，有人會(huì )來(lái)問(wèn)你：“建立這個(gè)系統要花多少錢(qián)？”不論你回答多少錢(qián)，他們也能夠制定出賺錢(qián)的業(yè)務(wù)計劃。
不要忽視軟性收益
一直以來(lái)，業(yè)務(wù)計劃中最為棘手的問(wèn)題之一是如何量化軟性收益，如品牌形象的提升和顧客滿(mǎn)意度的提高。如果你足夠幸運，擁有硬性的數據證明你的收益，你也許根本不用考慮軟性收益的問(wèn)題。
但是忽視軟性收益是錯誤的，因為你無(wú)法預先知道是什么因素將左右決策制定者。人更多地基于不可見(jiàn)的東西而不是切實(shí)的東西做出決策。你也許認為你擁有以硬性收益為基礎的無(wú)懈可擊的業(yè)務(wù)計劃，但是CEO不一定同意，
為了保護軟性收益，你需要把整個(gè)計劃分成幾個(gè)不同的階段，在第一階段沒(méi)有收益的情況下不要進(jìn)入第二階段，不要在投資收益率上花較多的時(shí)間，而要在將來(lái)如何驗證收益上多花些時(shí)間。這樣做降低了風(fēng)險，因為決策者可以停止整個(gè)項目，如果受益沒(méi)有達到預期。
在有些項目中促進(jìn)戰略合作目標是必要的。這些難以用硬性數據量化。例如，在網(wǎng)絡(luò )發(fā)展初期，沒(méi)有衡量創(chuàng )建一個(gè)網(wǎng)址的價(jià)值的指標體系。公司簡(jiǎn)單地認為互聯(lián)網(wǎng)是業(yè)務(wù)的未來(lái)。
讓業(yè)務(wù)伙伴擁有收益
不要許下你無(wú)法達到的諾言。換句話(huà)說(shuō)，確保讓可以在新系統中獲得收益的業(yè)務(wù)部門(mén)擔負起相應于獲得收益的責任。例如，如果一個(gè)新的軟件組件的應用可以減少人員數量，一定要人力資源主管同意減員。如果不是這樣，公司永遠無(wú)法實(shí)現投資的價(jià)值。
作為一名CIO，你可以提供有成本收益的和有用的技術(shù)，但是你不能單獨地產(chǎn)生收益。你的業(yè)務(wù)計劃至少必須反映這個(gè)基本的事實(shí)——讓業(yè)務(wù)主管在討論收益的業(yè)務(wù)計劃部分簽字。
準備一份業(yè)務(wù)計劃是一門(mén)科學(xué)，更是一門(mén)藝術(shù)。不過(guò)你一旦掌握了其中的竅門(mén)，你就會(huì )感到其樂(lè )無(wú)窮。
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