1991年畢業(yè)于英國威爾士大學(xué)應用心理學(xué)系，1997年獲東倫敦大學(xué)歐洲人力資源管理碩士學(xué)位。
1992年，進(jìn)入福特汽車(chē)有限公司后，歷任員工關(guān)系主管及高級人力資源主管，負責組織及人才規劃主管、經(jīng)理人國際服務(wù)中心等業(yè)務(wù)。2002年進(jìn)入花旗集團，擔任花旗（歐洲）投資銀行部的人力資源副總裁、花旗（日本）的人力資源副總裁，2006年至今，任花旗（中國）企業(yè)與投資銀行部人力資源高級副總裁。
零售銀行業(yè)務(wù)充滿(mǎn)機遇
記者：我們知道，花旗銀行的本地法人銀行已于近日正式開(kāi)業(yè)。那么，在獲批之前，籌備成立法人銀行對花旗的企業(yè)與零售銀行業(yè)務(wù)方面有什么影響？相應的人力資源結構有何變化，感覺(jué)人才緊缺嗎？
安柯凝：像花旗這樣的國際大型企業(yè)，早已建立了自己的品牌，品牌本身對人才就有吸引力。從這點(diǎn)來(lái)說(shuō)，我們的員工隊伍相對比較穩定。
應該說(shuō)，花旗轉制為本地法人銀行后，對零售銀行業(yè)務(wù)方面影響最大，因為現在的發(fā)展機遇在于可開(kāi)展全面的人民幣業(yè)務(wù)。
當然，無(wú)論對公業(yè)務(wù)還是對私業(yè)務(wù)，關(guān)鍵是要找到合適的人。
而我們的人才策略，一是招見(jiàn)習管理生（MA），即開(kāi)展管理生培養計劃；二是從內部培養人才，這些都是有競爭性的挑戰。
記者：你們培養的內容會(huì )涉及哪些？您認為，培訓在企業(yè)發(fā)展中應處于怎樣的一種位置？您對培訓的理念是什么？您是否了解員工在想些什么？
安柯凝：通過(guò)重要及必要的手段，吸引人才，發(fā)展本地人才，是我們人力資源部門(mén)的重要工作內容之一。
花旗的培訓形式有教室課程、網(wǎng)絡(luò )形式、工作實(shí)踐和海外培訓等。培養體系大致分為兩類(lèi)，一是為員工的日常工作所提供的各類(lèi)培訓。我們會(huì )強調員工的上司對員工持續關(guān)注，要求他們關(guān)心員工的工作安排、轉崗以及潛力的發(fā)揮等；二是對員工開(kāi)設專(zhuān)門(mén)的課程，涉及技術(shù)操作、專(zhuān)業(yè)知識、職業(yè)道德和行為準則、領(lǐng)導力和溝通技巧等方面。
與此同時(shí)，HR部門(mén)會(huì )與其他部門(mén)經(jīng)理一起，針對該部門(mén)員工建立評估系統，其目的在于建立員工發(fā)展的階梯計劃，儲備接班人，這是花旗的一項長(cháng)期計劃。
我認為，培訓對企業(yè)而言有著(zhù)重要意義。通過(guò)系統的培訓能夠極大提高員工的工作技能。一方面，加強對員工培訓的投入及投資，是企業(yè)成長(cháng)的穩定性保證，是企業(yè)吸引人才的重要因素；另一方面，一家企業(yè)的培訓體系是否完整，能為員工提供什么樣的機會(huì )，也是客戶(hù)所看重的，這能為企業(yè)贏(yíng)得聲譽(yù)，從而增加核心競爭力。
另外，針對員工的工作狀態(tài)，花旗每年會(huì )進(jìn)行一項“員工之聲”調查，希望藉此了解員工的想法與心聲，公司管理層也可借此獲得能著(zhù)力改進(jìn)今后的工作并解決相關(guān)方面的建議。
MA是人才培養的好方法
記者：請問(wèn)你們如何招聘MA？如何進(jìn)行培養？在MA上的培養成本大約有多少？
安柯凝：就MA而言，我們大多從市場(chǎng)上招聘，既有本地人也有來(lái)自海外的，范圍不局限于中國。對MA的應聘者，花旗一般要求學(xué)歷為碩士研究生，但把“中國人”作為一項特殊要求，因為花旗希望培養的是本土化人才。
當然，我們也并不絕對只招碩士研究生。但據我們了解，目前國內的金融機構現在也大多招聘碩士學(xué)歷層次的人。
一般而言，MA計劃為期1-3年，作為MA被招進(jìn)花旗的人即成為花旗的永久員工。MA每3-4個(gè)月進(jìn)行一次輪崗，另外須參加6周時(shí)間的全職培訓，內容涉及花旗的產(chǎn)品和服務(wù)，以及自身能力素質(zhì)的提高。培養期結束，MA與待分配的業(yè)務(wù)部門(mén)之間可作雙向選擇，其目的在于進(jìn)一步加深雙方的認識與溝通，以便于MA能有效發(fā)揮他在企業(yè)和部門(mén)中的作用。
花旗在中國招收MA已超過(guò)10年，通過(guò)這項計劃，已有一部分人才成長(cháng)為分行行長(cháng)或主要業(yè)務(wù)負責人。但是，企業(yè)的人才結構整體是呈金字塔形的，并非所有的MA都能在事業(yè)上有超常的發(fā)展。每個(gè)人的起點(diǎn)都一樣，有些MA雖然一開(kāi)始有著(zhù)很大的發(fā)展潛力，但在職場(chǎng)階梯上最終能走多遠，仍取決于其自身的表現。
對企業(yè)來(lái)說(shuō)，培養一個(gè)MA付出也很大。除去培養期內的薪水，還包括公司投入的大量的人力及精力，這些是無(wú)法用數字來(lái)估量的。
記者：那么，你們培養的MA留得住嗎？在眼下金融業(yè)人才緊缺的情況下，能否透露花旗目前的員工流失率是多少？
安柯凝：對于金融機構的人員流失率問(wèn)題，我們應該綜合分析看待。在中國目前金融業(yè)快速發(fā)展的環(huán)境中，行業(yè)中員工流失、跳槽是很正常的。所以，我們不能簡(jiǎn)單地用數字來(lái)評論員工的流失問(wèn)題。
事實(shí)上，對一家公司來(lái)說(shuō)，過(guò)高或過(guò)低的員工流失率都不是好現象。流失率高于20%將嚴重影響公司的發(fā)展；而若流失率過(guò)低，也會(huì )導致企業(yè)及人才變得呆滯。成熟市場(chǎng)平均的員工流失率約在6%左右。
另外，與其他銀行的做法有所不同的是，我們招聘的MA大多實(shí)踐經(jīng)驗不多，我們更關(guān)注MA的個(gè)人素質(zhì)與能力，再綜合考慮學(xué)歷層次。經(jīng)過(guò)系統正規的培訓、評估后，梳理識別有潛力的人才。同時(shí)，也為這樣有潛力的人才，提供了一個(gè)重新審視公司可供的選擇崗位及人員配置的機會(huì )。
從花旗多年的實(shí)踐來(lái)看，作為儲備管理人才，MA是條很好的人才培養的途徑。
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