同時(shí)，“公司所有員工又不能全部從當地聘請，一定要留下一部分原來(lái)的團隊，否則企業(yè)整合就沒(méi)有意義。”沈欽華同時(shí)強調，在參股合作中，如果公司全部聘請當地人員，其實(shí)并不利于跨文化管理，過(guò)猶不及將很難把兩國的文化整合到一起。
企業(yè)聘請當地員工，是為了最終將當地的文化融入企業(yè)管理。“這種融合應該是創(chuàng )新性的融合，而不是生搬硬套，母公司的文化和關(guān)聯(lián)公司文化相融后，在關(guān)聯(lián)公司中產(chǎn)生新的文化管理模式。”洪洵說(shuō)。
文化融合，有時(shí)必須走一條中庸之路，由于母公司和關(guān)聯(lián)公司存在很大的文化差異，需要找到辦法進(jìn)行“妥協(xié)”，但這種“妥協(xié)”必須是健康性的妥協(xié)。
沈欽華介紹說(shuō)，香港力康發(fā)展有限公司在國外的那家分公司，遭遇來(lái)自當地工會(huì )的巨大壓力，最終“妥協(xié)”了，將工資提高到符合員工的利益。
洪洵總結說(shuō)，“民企在國際化征途中，勢必會(huì )遭遇不同地域或中西方文化沖突，企業(yè)領(lǐng)導者應該先進(jìn)行文化整合，而后才是市場(chǎng)整合。”
增強跨文化領(lǐng)導力
企業(yè)進(jìn)行文化整合，需要的必然是具備跨文化領(lǐng)導力的領(lǐng)導者，而具備CQ領(lǐng)導者的缺乏已成不爭的事實(shí)。南洋理工大學(xué)商學(xué)院教授JeffreyKennedy說(shuō)，能讀懂這部“文化差異”這本“經(jīng)書(shū)”的企業(yè)領(lǐng)導者太少。JeffreyKennedy的一項調查研究表明，文化智能型領(lǐng)袖已出現世界性短缺，主要表現在四個(gè)方面：對能在不同國家有效工作的領(lǐng)導者的需要在增長(cháng)；全球領(lǐng)導才能的發(fā)展進(jìn)程還不夠充分；國際性經(jīng)理人主管人員的脫軌；中國的快速發(fā)展和國際性的商業(yè)往來(lái)對已經(jīng)加強了的領(lǐng)導才能的發(fā)展造成了壓力。
于是，一場(chǎng)文化整合的戰爭演變?yōu)榱藢邆淇缥幕I(lǐng)導力的領(lǐng)導者的爭奪戰。“中國的民營(yíng)企業(yè)的當務(wù)之急就是不惜資金培養一些具備跨文化領(lǐng)導力的領(lǐng)導者。”JeffreyKennedy說(shuō)。但民企是否有足夠的資金來(lái)吸引和培養優(yōu)秀的具備跨文化領(lǐng)導力的人才？
洪洵建議，中國的民營(yíng)企業(yè)可以避開(kāi)資金鋒芒，將公司的員工派往駐外的分公司“取經(jīng)”，學(xué)有所成，經(jīng)過(guò)考察合格，然后提升到企業(yè)的一些重要管理層中。
JeffreyKennedy進(jìn)一步指出，那些具有高潛能的經(jīng)理期望組織能夠在對他們的培養上主動(dòng)投資，他們對雇主有著(zhù)無(wú)限的忠誠度。
然而，許多民企的領(lǐng)導者似乎并不認同JeffreyKennedy的說(shuō)法，他們擔心公司辛辛苦苦不惜資金培養的優(yōu)秀人才，會(huì )加盟到競爭對手公司。
“你投資在他們個(gè)人發(fā)展上越多，他們就有越少的可能性離開(kāi)。”JeffreyKennedy說(shuō)。
對于如何培養具備跨文化領(lǐng)導力的領(lǐng)導者，JeffreyKennedy說(shuō)，“企業(yè)應該加強在各種文化中都有效的行為，改變在任何地方都行不通的行為，并且要更加靈活地改變其他行為來(lái)適應特定的文化背景。”
香港力康發(fā)展有限公司董事長(cháng)沈欽華將其企業(yè)的價(jià)值觀(guān)總結為，“共同認可，互相執行，契約。”并在各地的分公司大量招聘當地員工和經(jīng)理人。在他看來(lái)，企業(yè)是在本民族文化的土壤中孕育成長(cháng)起來(lái)，管理層應該順應客國或客地的文化習慣，做到本土化經(jīng)營(yíng)。
“在跨文化的企業(yè)管理中，領(lǐng)導者首先要將自己塑造成為具備CQ的人，才能夠要求員工做到文化的融合。”JeffreyKennedy說(shuō)，領(lǐng)導者必須注意的是，沒(méi)有員工喜歡獨裁、缺乏社交性、不合群、易怒和自我為中心的領(lǐng)導者。
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