人與狼
《周易》說(shuō)水“曲折縈回，養其勢以合小為大，育也”。這里面，“養”的概念非常重要。想一想，我們看不到點(diǎn)滴之水和纖細之流的力量和氣魄，但涓涓細流匯集整合為大江大河，水的宏大氣勢就讓我們驚嘆了。這個(gè)匯集整合的過(guò)程，就是“養勢”的過(guò)程。氣勢“養”成了，水就不僅會(huì )長(cháng)流不息，而且具備了解決問(wèn)題的功能優(yōu)勢。如孟子所言：“今夫水，搏而躍之，可使過(guò)顙；激而行之，可使在山。是豈水之性哉？其勢則然也。人之可使為不善，其性亦猶是也。”就是說(shuō)，這時(shí)候的水，看似平靜，但如果擊打水面，水花會(huì )高高濺起，越過(guò)我們的額頭；如果水流激蕩奔行，則可以穿山越嶺。這是水天然就具備的功能嗎？不是的，是因為水的氣勢養成了，才會(huì )有這樣能力。人性和水是很相似的。
水的這種“養勢”的過(guò)程，和企業(yè)文化的打造異曲同工。
寧高寧說(shuō)：“讓我感受最深的，是這個(gè)企業(yè)有一股勁，這股勁在大家的眼神里、笑容里、腳步上，我想這一定是企業(yè)的文化。”
企業(yè)文化已經(jīng)被越來(lái)越多的中國管理者重視起來(lái)，“共同愿景”也成為很時(shí)髦的詞匯。
著(zhù)名管理學(xué)者彼得·圣吉用“共同愿景”(shared vision) 來(lái)描述群體目標，指出“共同愿景”是群體中人們所共同持有的意象或景象，它創(chuàng )造出眾人一體的感覺(jué)，并遍布到群體全面的活動(dòng)中，從而改變組織成員與組織的關(guān)系，成為強大的驅動(dòng)力。
寧高寧說(shuō)得更為直接。他說(shuō)，企業(yè)的真正生命力一定是來(lái)自它的團隊，它的價(jià)值觀(guān)和由此產(chǎn)生的使命和目標，這是企業(yè)的內在核心動(dòng)力。
1983年，英國殼牌公司做過(guò)一項調查，即全球500強企業(yè)的生命周期有多長(cháng)，并將結果保密了15年才對外公布。調查顯示，這些非常成熟的公司平均壽命只有30到40歲，還不到常人壽命的一半。只有20家公司存活了200年以上，并依然充滿(mǎn)活力。
管理學(xué)者們關(guān)注到這一現象，他們發(fā)現企業(yè)員工擁有“共同愿景”非常重要，這是企業(yè)長(cháng)壽的關(guān)鍵之一。例如，殼牌、BP是兩家能源公司，多年的主要業(yè)務(wù)是石油和天然氣。但企業(yè)并沒(méi)有將自己定位成一家“從油井里打油的公司”，而把“新能源轉換的領(lǐng)導者”作為對自己企業(yè)的角色定位。他們在此領(lǐng)域進(jìn)行了大量的投資，雖然目前還沒(méi)有掙錢(qián)，但他們考慮的是30年后公司的狀況，而不是短期行為。
企業(yè)的價(jià)值體現為其存在對社會(huì )的意義。要衡量企業(yè)的價(jià)值，就要看員工是否會(huì )為自己在這里工作而自豪并充滿(mǎn)激情。這代表了一種意義和價(jià)值。這種精神財富比任何技術(shù)、資金和資源都重要，也是企業(yè)長(cháng)青的關(guān)鍵因素。
實(shí)際上，這也是我們所談的企業(yè)文化的內涵。只是，真正的企業(yè)文化是企業(yè)尋覓追求的結果，它實(shí)實(shí)在在地體現在企業(yè)運營(yíng)的方方面面，企業(yè)團隊的上上下下，絕不是紙上、墻上或者嘴上的條文和口號。
柳傳志經(jīng)常說(shuō)：“不管是什么樣的人進(jìn)入到聯(lián)想，都要熔化在這個(gè)模子里。這一點(diǎn)我們叫入模子。你可以改造這個(gè)模子，比如說(shuō)我們有些地方做得不好，大家提了以后我們可以修改，但進(jìn)來(lái)之后就要按這個(gè)做。”
這個(gè)“入模子”的過(guò)程，就是“養”的過(guò)程。
成功的企業(yè)文化就像“水”一樣，無(wú)形、透明，潤物無(wú)聲。企業(yè)的員工通過(guò)這默默流動(dòng)的“水”浸染磨礪，形成共同的價(jià)值觀(guān)和商業(yè)行為方式，會(huì )使企業(yè)形成強大的凝聚力。
二十世紀九十年代中期，一本書(shū)的誕生轟動(dòng)了整個(gè)管理學(xué)界，它就是《基業(yè)長(cháng)青》。而該書(shū)之所以轟動(dòng)，乃是在于回答了一個(gè)基本問(wèn)題：為什么在同樣條件和同樣水平下，經(jīng)過(guò)幾十年發(fā)展后，一些公司會(huì )得到長(cháng)足發(fā)展而另一些卻逐漸衰落？?jì)晌粊?lái)自美國斯坦福大學(xué)的教授在對比了財富500強中的成功者與失敗者后發(fā)現，得到長(cháng)足發(fā)展的公司都是“愿景型”公司。摩托羅拉便是其中的佼佼者。
摩托羅拉公司是由保羅·高爾文締造的，包括他在內的高爾文祖孫三代都是摩托羅拉的CEO，摩托羅拉的成功與輝煌，摩托羅拉的數次安然度過(guò)困境，其中都有著(zhù)“高爾文精神”的影子。“高爾文精神”的核心在于：“以人為本”、“追求長(cháng)遠利益”、“對未來(lái)的把握”和“不把利潤放在公司最重要的位置上”，而其中的“以人為本”更是核心中的核心。在摩托羅拉，遵守職業(yè)及商業(yè)道德是工作標準中最基本的一條，再好的領(lǐng)導，再好的員工，不遵守職業(yè)及商業(yè)道德就不合格。作為摩托羅拉的領(lǐng)導者，首要的責任并不在于去作決定或者指揮，而是要去創(chuàng )造和保持一種催化環(huán)境，要去為其他人提供可以學(xué)習的“遺產(chǎn)”，并通過(guò)制度系統鼓勵對這種“遺產(chǎn)”的再創(chuàng )造。
學(xué)者姜汝祥博士在他的《差距》一書(shū)中寫(xiě)道，如果你與摩托羅拉的員工交談，會(huì )感覺(jué)到“處于困境中的摩托羅拉員工也許會(huì )依然相信10年后摩托羅拉的輝煌”。以人為本的持續增長(cháng)動(dòng)力，平淡無(wú)奇，卻佑護著(zhù)摩托羅拉長(cháng)勝不衰。
企業(yè)文化如水一般的流動(dòng)性，更是對那些多元化企業(yè)的運營(yíng)具有十分有效的“歸化”作用。對此，寧高寧有著(zhù)深刻的認識。寧高寧執掌華潤集團時(shí)，曾思考這樣的問(wèn)題：“華潤的企業(yè)文化越來(lái)越成為向心力很強的文化，凝聚力強但流動(dòng)性不強，企業(yè)要吐故納新怎么辦？”他認為，華潤是一個(gè)多元化的企業(yè)，而多元化最容易產(chǎn)生核心競爭力迷失的問(wèn)題，最容易產(chǎn)生大而不強，越大越散的問(wèn)題。如何解決這個(gè)問(wèn)題？寧高寧用華潤企業(yè)文化流動(dòng)的活力來(lái)應對，用華潤文化的一致性來(lái)引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)的多樣性，讓華潤所進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)和企業(yè)都具有文化上的統一性。在華潤文化的柔性“滋潤”下，華潤的優(yōu)勢管理模式才能在不同的行業(yè)與企業(yè)落地生根。
近年來(lái)，華潤在國內的強勢擴張比較順暢，與寧高寧的文化流動(dòng)理念有很大關(guān)系。而企業(yè)文化給華潤帶來(lái)的收獲也讓寧高寧頗感欣慰。
華神制藥是華潤收購的企業(yè)。收購幾年后，寧高寧去了這家企業(yè)，發(fā)現企業(yè)的技術(shù)沒(méi)有變，廠(chǎng)房沒(méi)有變，但自從新的管理團隊建立后，這家企業(yè)營(yíng)業(yè)額大了，利潤多了。“讓我感受最深的，是這個(gè)企業(yè)有一股勁，這股勁在大家的眼神里、笑容里、腳步上，我想這一定是企業(yè)的文化。”寧高寧在一篇文章中寫(xiě)道，“我才突然意識到原來(lái)企業(yè)文化是結果，不是手段，而且這個(gè)結果是精神的，它會(huì )反過(guò)來(lái)影響、甚至指揮人們的行為，但是作為一種組織行為的結果表現，人們卻不可以指揮它。” 他認為企業(yè)文化不是規范和準則，而是動(dòng)態(tài)的精神狀態(tài)，是一種對所有事情的態(tài)度。有了這種精神狀態(tài)，就有了企業(yè)進(jìn)步的原動(dòng)力。健康的企業(yè)恰恰自己會(huì )形成這么一種文化的規范，很有力，很?chē)烂?，很自覺(jué)，很統一。不僅有愿望和決心，還有科學(xué)的態(tài)度，對環(huán)境的敏感，對創(chuàng )新的追求。當整個(gè)組織都有意識自覺(jué)地創(chuàng )新進(jìn)步時(shí)，這個(gè)企業(yè)的文化可以算是學(xué)習創(chuàng )新的文化了，這樣的文化才有威力。不斷有新的產(chǎn)品，新的生意模式，新的思維的員工涌現，這也是許多好企業(yè)的共同特質(zhì)。寧高寧也坦承，在去華神制藥之前，“企業(yè)文化在我腦子里一直是一個(gè)很熟、很近但又很不具體的概念。”
所以從某種意義上說(shuō)，企業(yè)文化的特性和水的特性非常契合，看得見(jiàn)，摸不到，無(wú)形卻很有力道，可以浸潤到員工的精神中，然后投射到他們的行為中去。
教授最后說(shuō)：我們既不該選擇做“狼”，也不該選擇做“羊”，我們應該選擇做“人”。
企業(yè)文化的建設與水的“養勢”是一個(gè)道理。但是，如果在“養”的過(guò)程中融入了“興奮劑”元素，可能會(huì )帶來(lái)短期利益，不過(guò)從長(cháng)期看，“興奮劑”文化卻會(huì )嚴重損害企業(yè)的健康軀體。我們不得不說(shuō)，“狼性文化”就是這樣的“興奮劑”文化。
近年來(lái)，“狼性文化”在企業(yè)界盛行，有關(guān)對所謂“狼道”的解讀書(shū)籍一度形成熱銷(xiāo)之勢。的確，市場(chǎng)的叢林法則需要企業(yè)和員工具備頑強的拼搏精神，這無(wú)疑是“狼性”所具備的一個(gè)特點(diǎn)。殊不知，“狼性文化”是一柄鋒利的雙刃劍。在所謂“文化”的背后，狼性中深藏著(zhù)固有的本質(zhì)——殘酷無(wú)情，你死我活，為達到目的不擇手段，蔑視規則，無(wú)視人性等等，極易造成企業(yè)及員工在文化上的迷失。在與市場(chǎng)競爭對手的拼殺中，置對方于死地將是惟一目的，即使一方獲勝，也會(huì )因失血過(guò)多元氣大傷，形成“雙輸”的結果；在企業(yè)的內部管理中，由于人性的缺失，很容易形成強硬的剛性文化，員工與老板之間以及員工與員工之間將以“性惡論”為原則，互相提防、互相猜忌，毫無(wú)信任感，必然產(chǎn)生巨大的內耗。很顯然，對企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展而言，“狼性文化”是一劑致命的毒藥，絕非商業(yè)大道。
中國社會(huì )科學(xué)院研究員易華是研究游牧文化和農耕文化的專(zhuān)家，對盛行的“狼性文化”有專(zhuān)業(yè)、獨到的見(jiàn)解。他認為，很多作者并沒(méi)有了解狼的生存法則。動(dòng)物分為種內關(guān)系和種外關(guān)系。狼與狼之間就屬于種內關(guān)系，在種內關(guān)系中，狼群會(huì )表現出團結一致、精誠合作的特征。但狼與其他物種尤其是在狼的生物鏈下的物種則是種外關(guān)系，在這種關(guān)系中，狼表現出的就是兇殘特性。他指出，在種內與種外關(guān)系混淆的錯誤邏輯下，讓人們學(xué)習狼的種外競爭關(guān)系，卻忘記了人與人之間是屬于種內的關(guān)系，顯然是一種誤導。“在現代生活中，人類(lèi)的確需要具有勇敢的精神，但是在法治的社會(huì )里，和諧地解決問(wèn)題更重要，強悍并不能解決問(wèn)題，大家應該和諧相處。”易華從專(zhuān)業(yè)到人文的解析入情入理。
一位工商管理學(xué)教授在MBA課堂上授課，講到企業(yè)的管理與文化時(shí)，向學(xué)生們提出一個(gè)問(wèn)題：在市場(chǎng)經(jīng)濟中，我們應該選擇做“狼”還是做“羊”呢？大部分學(xué)生選擇做“狼”，其余學(xué)生選擇做“羊”。教授最后說(shuō)：我們既不該選擇做“狼”，也不該選擇做“羊”，我們應該選擇做“人”。
比較而言，福耀玻璃董事長(cháng)曹德旺大概算是一個(gè)缺乏“狼性”的企業(yè)家。他習慣用人性的法則面對員工、市場(chǎng)、對手及合作伙伴，習慣以“仁”行事。他對“仁”的解釋就是，不要太貪，慷慨一點(diǎn)，懂得讓利。他認為，你讓利給客戶(hù)，客戶(hù)肯定會(huì )對你忠誠；你讓利給員工，就有忠誠的員工隊伍；讓利給政府，政府首先拿你當寶貝。很多人會(huì )滿(mǎn)臉狐疑，讓了之后怎么辦？而事實(shí)上，讓來(lái)讓去，你為別人著(zhù)想，別人也想著(zhù)你，關(guān)心你的“利益”。
2002年4月，福耀玻璃收購吉林的雙遼玻璃廠(chǎng)后，鄰近雙遼的內蒙古通遼市委書(shū)記和市長(cháng)趕到北京火車(chē)站，追上即將踏上行程的福耀董事長(cháng)曹德旺，要把兩條生產(chǎn)線(xiàn)賣(mài)給他。曹德旺說(shuō)了3億元的價(jià)格。曹德旺帶著(zhù)一行人又到了通遼。只見(jiàn)玻璃廠(chǎng)滿(mǎn)地碎玻璃，窗戶(hù)玻璃壞了也不補，工人士氣非常低落。所有去看的人都很失望，說(shuō)不能買(mǎi)。第二天早上6點(diǎn)鐘，通遼市長(cháng)來(lái)找曹德旺，說(shuō)你一定要幫我解決這個(gè)問(wèn)題。曹德旺談了三點(diǎn)：一、3億元價(jià)格不變，在你危機的時(shí)候談價(jià)格是不尊重你；二、希望政府幫助協(xié)調材料進(jìn)站；三、收購玻璃廠(chǎng)是個(gè)大工程，希望政府幫助解決兩三千工人遣散的工作。市長(cháng)說(shuō)，全部幫你解決。上午8點(diǎn)開(kāi)會(huì )，他們就簽了合同。
接手這個(gè)廠(chǎng)之后，福耀連續虧損了6個(gè)月。當地政府了解到這個(gè)情況，說(shuō)給你退回5000萬(wàn)元吧，只收2.5億元?，F在曹德旺和福耀公司跟通遼市政府的關(guān)系非常好，玻璃廠(chǎng)的經(jīng)營(yíng)也很順利，一年上繳稅收幾千萬(wàn)元(原來(lái)虧損一億多元)。
對此，曹德旺感慨道，做企業(yè)家首先要有勇氣、氣魄。如果當初他們退回去說(shuō)不收購了，或在收購中耍些小聰明，跟人家討價(jià)還價(jià)，通遼政府可以2.5億元賣(mài)給你，但后續麻煩就多了。做生意并不像有人想的那樣，不是你死就是我活，都想著(zhù)乘人之危。一個(gè)人要是到處坑別人，他肯定會(huì )栽在別人手上。你幫人家，人家會(huì )到處說(shuō)你好。
曹德旺的經(jīng)驗告訴我們，你死我活絕不是正常的市場(chǎng)法則，與人為善才是在市場(chǎng)上獲得成功的根本。畢竟，在中國做生意，不能脫離中國的文化背景。
在企業(yè)文化的建設上，中國文化的背景顯得尤為重要。因為，企業(yè)文化是凝聚員工的紐帶，而中國文化的背景是使員工能夠自覺(jué)奉行企業(yè)文化的精神基礎，脫離中國文化背景下的人文特征，會(huì )產(chǎn)生巨大的矛盾。
我們只需回憶一下卓別林主演的喜劇《摩登時(shí)代》，就能理解PeopleWare(人件)的概念了。
許多在中國的跨國公司，在管理和用人制度上已經(jīng)開(kāi)始執行本土化策略，但企業(yè)文化的本土化尚未引起重視，結果只能造成文化上的“水土不服”。一些跨國公司已經(jīng)注意到了這一點(diǎn)，并做了積極的改善。比如惠普公司就做得很成功，它的企業(yè)文化對中國員工產(chǎn)生了很大的凝聚力。
2004年初，國內一家知名IT企業(yè)曾出現企業(yè)文化的“陣痛”。因“IT業(yè)的冬天”的嚴寒，這家公司不得以采取了果斷的裁員措施，引起公司內部和業(yè)界的震動(dòng)。由于措施的突然性及執行方式的偏頗，致使該公司以“親情”為核心的企業(yè)文化受到挑戰。一個(gè)員工在網(wǎng)上發(fā)布了一個(gè)著(zhù)名的帖子，對該公司的文化進(jìn)行尖銳的質(zhì)疑，受到白領(lǐng)們的廣泛關(guān)注，對公司產(chǎn)生了很大的負面影響。當時(shí)，公司管理層基本采取“新聞靜默”的策略，不對媒體公開(kāi)表態(tài)。我曾經(jīng)向公司高層提供了一個(gè)與此問(wèn)題相對應的公關(guān)方案，試圖以此來(lái)扭轉該公司面對公眾的不利局面，并針對公司最主要的競爭對手——上面提到的那家跨國IT公司的企業(yè)文化在中國出現水土不服的有利時(shí)機，在文化和形象上搶占先機。但公司高層沒(méi)有接受我提供的方案。因為，公司管理層正在倡導“狼性文化”，我的方案顯然不合時(shí)宜。
聯(lián)系客服
