2016年10月，馬云先生在一場(chǎng)著(zhù)名的演講中提出：“純電商時(shí)代很快會(huì )結束，未來(lái)的十年、二十年，沒(méi)有電子商務(wù)這一說(shuō)，只有新零售，也就是說(shuō)線(xiàn)上線(xiàn)下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售?！?/p>
此言一出，引發(fā)行業(yè)激烈討論，很多老總微信上和我聊，我們的電商業(yè)務(wù)剛有點(diǎn)模樣，怎么電商時(shí)代就要結束了。有的老總憤怒地說(shuō)：“零售就是零售，哪有什么新零售和老零售，這是不是老馬的新忽悠？'，這真的是新忽悠嗎？
競爭的本質(zhì)是效率和成本，老零售傳統的農民種地模式（如果1畝地能打1000斤糧食，要打1萬(wàn)斤糧食，還要開(kāi)9畝地）的數量型線(xiàn)性增長(cháng)，已無(wú)法持續，只有轉型可以通過(guò)商業(yè)模式的創(chuàng )新，實(shí)現效率型的指數增長(cháng)，才有活路和成長(cháng)的空間。
4月下旬，我拜訪(fǎng)了永旺、高島屋、滴滴曾派團學(xué)習過(guò)的MK出租車(chē)公司、松下、7-11、羅森、日冷食品集團、HMK濱神物流等知名企業(yè)和野村綜合研究所的專(zhuān)家，其中印象最深刻的是7-11。
效率和成本，從企業(yè)內求已經(jīng)非常困難，日本7-11跳出企業(yè)內部創(chuàng )新的框框，站在整個(gè)便利店產(chǎn)業(yè)鏈的上空，從傳統加盟連鎖企業(yè)轉型為賦能型共享經(jīng)濟體，8000人創(chuàng )造了近100億凈利潤，實(shí)現了與阿里巴巴比肩的人效。
為什么會(huì )出現新零售？如何理解新零售？如何干好新零售？今年春節前，阿里研究院的團隊邀請我做了一個(gè)下午的交流。后來(lái)，3月阿里巴巴研究院發(fā)布了新零售的白皮書(shū)，阿里認為：“新零售是以消費者體驗為中心的數據驅動(dòng)的泛零售業(yè)態(tài)”。大家看了阿里這個(gè)定義后，還是有點(diǎn)暈。
導語(yǔ)：
滴滴（共享個(gè)人轎車(chē)，市值500億美金）、Uber（市值680億美金）、Airbnb（共享個(gè)人民居，市值350億美金）、Priceline（共享酒店客房和航空座位，市值900億美金）、Apple app store應用商店（共享全球程序員的勞動(dòng)力，去年銷(xiāo)售規模超過(guò)200億美元）、7-11、星巴克、小米之家、匯通達、南極電商、海瀾之家等共享經(jīng)濟體的典范，通過(guò)將個(gè)人或企業(yè)閑置的資產(chǎn)所有權與經(jīng)營(yíng)權兩權的分離，我為人人，人人為我，建立了世界上最成功的資產(chǎn)管理和共享經(jīng)濟平臺。
7-11是新零售全球的標桿，基本沒(méi)有自己的門(mén)店，沒(méi)有自己的物流，沒(méi)有自己的工廠(chǎng)，但打造了史上最強大的產(chǎn)業(yè)路由器，將日本本土的1.9萬(wàn)多家夫妻老婆店和就近的170多個(gè)美食工廠(chǎng)，140多個(gè)配送中心直接連接起來(lái)，通過(guò)全眾包和輕資產(chǎn)管理，對內賦權，對外賦能，整體利潤比行業(yè)第二名羅森和第三名全家森加起來(lái)還要高出很多，創(chuàng )造了全球零售業(yè)的奇跡，庫存周轉天數只有10天，毛利率高達90%，凈利潤率高達20%。
零售商天生就是一個(gè)平臺型企業(yè)，連接雙邊或多邊市場(chǎng)，新零售是一個(gè)從傳統加盟連鎖店進(jìn)化為賦能型共享經(jīng)濟體平臺的超級物種，賦能型共享經(jīng)濟體將成為回報最高的閑置資產(chǎn)管理平臺。
我們發(fā)現，從實(shí)體經(jīng)濟，電商經(jīng)濟走向共享經(jīng)濟體，在每一個(gè)品類(lèi)上面，至少都會(huì )出現1家以上的指數型組織或獨角獸企業(yè)，這就是我們說(shuō)的平臺公司，指數公司和輕資產(chǎn)公司是代表了我們未來(lái)組織的一個(gè)新的紅利，也代表了我們今天在新零售時(shí)代從單一的電商經(jīng)濟走向共享的全渠道經(jīng)濟，走向共享經(jīng)濟的一種新的路徑。
電商成為傳統產(chǎn)業(yè)
過(guò)去二十年，電商不斷在吃掉實(shí)體零售的蛋糕，2016年中國網(wǎng)上零售交易規模4.97萬(wàn)億，占整個(gè)中國社會(huì )消費品零售總額的14.95%。中國電商行業(yè)兩極分化嚴重，其中90%的電商企業(yè)還在掙扎中，阿里巴巴已經(jīng)壟斷了電商行業(yè)的利潤，上一個(gè)財年3.6萬(wàn)人創(chuàng )造了427億人民幣凈利潤。
但電商已成為傳統產(chǎn)業(yè)，電子商務(wù)在經(jīng)歷了瘋狂的200%增長(cháng)之后也開(kāi)始遇到了天花板，增速已經(jīng)大大放慢，去年增長(cháng)率已經(jīng)下降到29.6%，用戶(hù)增長(cháng)速度也正在逐步下降，移動(dòng)購物人口的紅利也基本耗盡。
電商市場(chǎng)正逐步進(jìn)入發(fā)展成熟期，處于第一梯隊的電商平臺優(yōu)勢明顯，各主流電商市場(chǎng)份額基本維持穩定，新進(jìn)入者門(mén)檻將非常高。
電商戰場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入尾聲，各種品類(lèi)的垂直電商、跨境電商、農村電商、社交電商、微商、網(wǎng)紅電商、直播電商等等也只能插漏補缺，電商進(jìn)入戰場(chǎng)打掃階段。亞馬遜、阿里巴巴、京東等在全球的電商市場(chǎng)同樣也遇到了增長(cháng)瓶頸。
實(shí)體店仍是主要消費場(chǎng)景
雖然現在的市場(chǎng)發(fā)生了巨大的轉變，但我們需要重新認識實(shí)體店的價(jià)值，實(shí)體店仍然占據中國社會(huì )消費品零售總額的85%。
實(shí)體店仍然有自己獨特的價(jià)值，實(shí)體店對于消費者來(lái)說(shuō)仍然是線(xiàn)下消費的主要場(chǎng)景，是消費者情感宣泄和情感連接的一個(gè)重要消費場(chǎng)景，特別是女性開(kāi)心了，要逛店；不開(kāi)心了，更要逛店。
我堅信，1萬(wàn)年以后，實(shí)體店仍然是人類(lèi)的主要消費場(chǎng)景，是零售企業(yè)的生命線(xiàn)和根據地。
得實(shí)體店，得天下。實(shí)體店也是下一波爭奪的主戰場(chǎng)，將再次成為兵家必爭之地。但未來(lái)的實(shí)體店不再是簡(jiǎn)單的售貨中心，而是商品的自提中心和配送中心，是顧客的社交中心和體驗中心。
舊零售的喪鐘為誰(shuí)而鳴？
究竟是什么原因導致全球零售業(yè)大面積潰??？無(wú)疑，亞馬遜、阿里巴巴和京東等電子商務(wù)帝國的崛起是這場(chǎng)革命的重要推手，資本意志驅動(dòng)的電商公司，供應過(guò)剩的實(shí)體店，猶如一具具企業(yè)僵尸，加速了傳統零售商的毀滅。
全球零售死亡谷的鐘聲已經(jīng)敲響，過(guò)去十年，是實(shí)體陣營(yíng)和電商陣營(yíng)戰略對抗的十年。過(guò)去所謂的Big Box（大賣(mài)場(chǎng)，百貨店）遭遇業(yè)績(jì)和估值雙殺，下跌最為慘烈。沃爾瑪、百思買(mǎi)、梅西百貨、Sears百貨，Target、JCPenney、Nordstrom、Kohls，從電商，O2O到全渠道，艱難奮戰之后，大部分公司的股東價(jià)值已經(jīng)損失慘重：Sears十年市值下跌96%，JC Penny下跌86%，Nordstrom下跌33%，梅西百貨下跌55%，沃爾瑪下跌1%，只有沃爾瑪勉強保住。
十年來(lái)，電商不斷在蠶食實(shí)體店的蛋糕，十年前亞馬遜的市值僅僅175億美元，今天其市值增長(cháng)超過(guò)20倍，截止到昨晚,亞馬遜的股價(jià)已經(jīng)沖破900美元，市值突破4300億美元，已超過(guò)這八大零售商總和。
根據聯(lián)商網(wǎng)不完全統計，2016年全年，中國在百貨、購物中心以及大型超市業(yè)態(tài)中，46家公司共關(guān)閉了185家門(mén)店，其中百貨與購物中心業(yè)態(tài)關(guān)閉56家門(mén)店，大型超市業(yè)態(tài)關(guān)閉129家門(mén)店，當然實(shí)際關(guān)店數可能還遠遠不止這些。
從全球來(lái)看，2016年沃爾瑪在全球范圍關(guān)閉了269家門(mén)店，2015年樂(lè )購在英國關(guān)閉了43家門(mén)店，2015年家樂(lè )福在中國關(guān)店超過(guò)15家。
而美國百貨公司的銷(xiāo)售額從2001到2013年之間下滑了35%。梅西百貨2015年關(guān)閉了14家門(mén)店、2016年又關(guān)閉了30家，成立于1893年的Sears百貨在2015年更是關(guān)閉了235家門(mén)店，國內的萬(wàn)達百貨也接連關(guān)閉了多家門(mén)店。
從中國到全球大部分服裝公司的股票跌至多年來(lái)的新低，美特斯邦威三年內關(guān)店1600家，波司登2015年關(guān)店超5000家，2016已關(guān)近550家，達芙妮2015年，達芙妮一共關(guān)了805家店，2016已關(guān)超500家間。拉夫·勞倫也宣布正在關(guān)閉第五大道的Polo衫旗艦店，這也只是多個(gè)在黃金地段關(guān)閉旗艦店的品牌之一。
2017年美國已發(fā)生9起零售店破產(chǎn)事件，運動(dòng)用品零售商Sports Authority和最大連鎖平價(jià)鞋店P(guān)ayless已申請破產(chǎn)保護。過(guò)去12個(gè)月大量零售商破產(chǎn)讓主要的購物中心出現大量閑置店面等原因，購物中心正在以驚人的速度關(guān)閉。
這些數據的背后，代表了一個(gè)舊時(shí)代的結束。如今，無(wú)論是實(shí)體店還是電商企業(yè)都面臨寒冬：零售戰爭、轉型、關(guān)店潮、倒閉潮、裁員潮、資金鏈斷裂，股價(jià)暴跌甚至破產(chǎn)等故事正在全球零售業(yè)的舞臺上不斷上演。
這個(gè)清單現在很長(cháng)，看來(lái)未來(lái)可能將更長(cháng)，新零售正在路上。
新零售到底是什么？想象一下，30年以后、50年以后、100年以后，1萬(wàn)年以后，那時(shí)的新零售是什么？
新零售是第三次零售革命
馬云談的新零售就是第三次零售革命，第三次零售革命的發(fā)動(dòng)者，將不再是一個(gè)企業(yè)家，而可能是任何一位卑微的消費者，每個(gè)消費者都將可能成為第三次零售革命的主角。
因為，消費者已經(jīng)成為世界的中心，借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、社交媒體、人工智能、云計算等新技術(shù)，全天候、全渠道和個(gè)性化顧客群誕生了，她們跨越時(shí)間和空間，可以瞬間連接起來(lái)，實(shí)時(shí)連接起來(lái)，掀起第三次零售革命，未來(lái)可能將出現了一個(gè)又一個(gè)社交的死亡圈。
擁抱消費者主權時(shí)代
第三次零售革命是消費者的革命，一個(gè)巨大的SoLoMoMe消費群（Social社交、Local本地、Mobile移動(dòng)、Me個(gè)性化）在崛起，我們正要迎來(lái)消費平等、消費民主和消費自由的消費者主權時(shí)代。
第三次零售革命的浪潮正席卷而來(lái)，它將引領(lǐng)人類(lèi)的新商業(yè)文明和全球經(jīng)濟增長(cháng)的新模式。
過(guò)去2000多年形成的、人類(lèi)文明基石的思想體系將面臨新的挑戰，傳統供應鏈上的各大角色，如品牌商、分銷(xiāo)商和零售商的權力在稀釋、衰退甚至終結，不管是傳統實(shí)體零售商，還是傳統的網(wǎng)絡(luò )零售商，都需要改變自己的思考模式，并迅速行動(dòng)起來(lái)，找到生存發(fā)展的戰略，迎接第三次零售革命的到來(lái)。
精準零售：從萬(wàn)貨商店到每個(gè)人的商店
重構人貨場(chǎng)，從單品到單客經(jīng)營(yíng)，從萬(wàn)貨商店到每個(gè)人的商店（from everything store to everyone store），從長(cháng)尾商品到頭部商品到個(gè)人化商品，進(jìn)入精準商業(yè)時(shí)代。
從單品到單客經(jīng)營(yíng)，提供滿(mǎn)足每個(gè)客戶(hù)個(gè)性化需求的商品和服務(wù)，引發(fā)消費者內心強烈的驚喜和共鳴，從而提升每個(gè)顧客的用戶(hù)體驗值（EC）和年度消費貢獻ARPU值。
孩子王將所有會(huì )員顧客包干給每一個(gè)員工，要求每個(gè)員工從過(guò)去的單品管理、推銷(xiāo)商品的角色轉型成為顧客的育兒顧問(wèn)和單客經(jīng)營(yíng)能手，并通過(guò)打造免費的親子中心，將奶粉等母嬰品類(lèi)，從原來(lái)實(shí)體店的低頻交易場(chǎng)所轉變?yōu)楦哳l約會(huì )的場(chǎng)所，最終每個(gè)顧客全年的消費ARPU值從4年前400多塊增長(cháng)到去年的4700多塊。
作為亞馬遜的超級現金牛，Prime和相關(guān)會(huì )員收入在2016年達到64億美元，同比增長(cháng)43%，亞馬遜北美業(yè)務(wù)中57%的收入來(lái)自會(huì )員消費。美國市場(chǎng)研究公司CIR去年發(fā)布報告顯示，亞馬遜Prime會(huì )員每年在亞馬遜平均消費1500美元，而非Prime會(huì )員平均每年的消費額只有625美元。
亞馬遜是挖掘大數據提供個(gè)性化服務(wù)的先驅?zhuān)ㄟ^(guò)提供策劃好的購物體驗誘導用戶(hù)買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)。
亞馬遜通過(guò)會(huì )員服務(wù)將這些用戶(hù)變成自己的忠實(shí)粉絲，并且通過(guò)各種新活動(dòng)、新業(yè)務(wù)不斷提升粉絲們的心理預期，使得會(huì )員近乎“有進(jìn)無(wú)出”，就算是同時(shí)成為別的零售商的付費會(huì )員，但是也離不開(kāi)亞馬遜的“甜蜜招手”：2016年，亞馬遜就為Prime增加了Prime閱讀、有聲圖書(shū)、游戲直播等服務(wù)，數據顯示會(huì )員對視頻、音樂(lè )等服務(wù)的使用量有很大提升。
亞馬遜Prime會(huì )員制刺激了用戶(hù)多次購買(mǎi)，規?；瘍?yōu)勢反過(guò)來(lái)降低了包括配送在內的企業(yè)運營(yíng)成本，由此循環(huán)反復，不斷推進(jìn)企業(yè)的正向發(fā)展。
我們需要重新武裝我們的思想，從前臺戰場(chǎng)到后臺戰場(chǎng)、從空間戰場(chǎng)到時(shí)間戰場(chǎng)、從社交戰場(chǎng)到定制戰場(chǎng)，提前重整裝備、提前組織、提前規劃戰略戰術(shù)和路線(xiàn)圖。
新零售的產(chǎn)業(yè)地圖
如果說(shuō)消費互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)是男人，開(kāi)創(chuàng )了偉大的電商時(shí)代，拿的是機關(guān)槍?zhuān)c實(shí)體店一種對抗關(guān)系，如火與水一樣，相互消滅；那么進(jìn)入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)是女人，互聯(lián)網(wǎng)將柔情似水，滲透到產(chǎn)業(yè)的方方面面，將開(kāi)創(chuàng )偉大的共享經(jīng)濟時(shí)代，與實(shí)體店不再是一種對抗，如冰與水一樣，相互融合，共同繁榮，這就是新零售的未來(lái)愿景。
“沿著(zhù)舊地圖，找不到新大陸”，新零售的產(chǎn)業(yè)新地圖，還在描畫(huà)中，但也開(kāi)始有了一些新的輪廓。
零售商天生就是一個(gè)平臺型企業(yè)，連接雙邊或多邊市場(chǎng)，新零售是一個(gè)從傳統加盟連鎖店進(jìn)化為賦能型共享經(jīng)濟體平臺的超級物種，賦能型共享經(jīng)濟體將成為回報最高的閑置資產(chǎn)管理平臺。
我們發(fā)現，從實(shí)體經(jīng)濟，電商經(jīng)濟走向共享經(jīng)濟體，在每一個(gè)品類(lèi)上面，至少都會(huì )出現1家以上的指數型組織或獨角獸企業(yè)，這就是我們說(shuō)的平臺公司，指數公司和輕資產(chǎn)公司是代表了我們未來(lái)組織的一個(gè)新的紅利，也代表了我們今天在新零售時(shí)代從電商經(jīng)濟走向全渠道經(jīng)濟，走向一個(gè)共享經(jīng)濟的一種新的路徑。
互聯(lián)網(wǎng)最大的敵人就是自私
互聯(lián)網(wǎng)最大的敵人就是人類(lèi)的自私?；ヂ?lián)網(wǎng)最大的自私就是利他。滴滴（共享個(gè)人轎車(chē)，市值500億美金）、Uber（市值680億美金）、Airbnb（共享個(gè)人民居，市值350億美金）、Priceline（共享酒店客房和航空座位，市值900億美金）作為全球共享經(jīng)濟體的典范，通過(guò)將個(gè)人或企業(yè)閑置的資產(chǎn)所有權與經(jīng)營(yíng)權兩權的分離，我為人人，人人為我，建立了世界上最成功的閑置資產(chǎn)管理和共享經(jīng)濟平臺。
7-11人效為什么比肩阿里巴巴？
7-11日本公司8000名員工，創(chuàng )造了近100億人民幣的凈利潤，人效接近120萬(wàn)，在過(guò)去30年其一直處在持續的指數增長(cháng)通道，是典型的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)共享經(jīng)濟物種，他們根本不是傳統的便利店公司物種。7-11就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，b2b共享經(jīng)濟體的典范。
產(chǎn)業(yè)路由器：連接和配對
共享經(jīng)濟體通過(guò)打造產(chǎn)業(yè)路由器，連接產(chǎn)業(yè)上下游合作伙伴，通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈大數據和人工智能算法，將碎片的需求與上游閑置的碎片資產(chǎn)智能配對。
7-11的商業(yè)模式是團結產(chǎn)業(yè)鏈上下游一切可以團結的弱勢群體，按照自己嚴格的配對原則，精挑細選地區小工廠(chǎng)，小夫妻老婆店和小配送中心，重金打造自己的產(chǎn)業(yè)路由器，將1.9萬(wàn)多家夫妻老婆店，170多家工廠(chǎng)和150多家配送中心直接連接起來(lái)；同時(shí)打破原來(lái)要求全國每一個(gè)店進(jìn)行均一化和標準化管理，通過(guò)大數據和人工智能算法，按每個(gè)店所在地區和商圈的顧客需求，進(jìn)行個(gè)性化的供需配對和個(gè)性化推薦。
價(jià)值洼地：閑置資產(chǎn)管理和共享
7-11通過(guò)共享經(jīng)濟（共享研發(fā)，共享采購，共享物流，共享IT，共享金融），四個(gè)不賺（不賺差價(jià)，不賺通道費，不賺廣告費，不賺交易傭金），這樣建立了最深的價(jià)值洼地，先一起把供應鏈總體成本和組織間交易的摩擦力降到最低，創(chuàng )造7-11共享經(jīng)濟體整個(gè)組織最大的競爭力和最多的利潤，再與小店分配毛利，按不同店鋪類(lèi)型的每年約定的指標倒扣38-65%，每月結算。
新零售仍然是零售，無(wú)論如何創(chuàng )新和發(fā)展，都必須回歸兩個(gè)老原點(diǎn)：
1).零售的本質(zhì)永遠關(guān)乎顧客和商品
商品和顧客永遠是我們零售連續劇中的兩位主角，它們大部分時(shí)間是朋友，有時(shí)是敵人。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體時(shí)代，更常在一起并肩作戰。
但從事零售業(yè)的我們，總以為能駕馭顧客自己的思考。事實(shí)上，我們的很多干法還是以自己的企業(yè)為中心，以自己的產(chǎn)品為中心。
2).“競爭的本質(zhì)永遠關(guān)乎效率和成本”：從內求到外求
競爭的本質(zhì)是效率和成本，老零售傳統的農民種地模式（如果1畝地能打1000斤糧食，要打1萬(wàn)斤糧食，還要開(kāi)9畝地）的數量型線(xiàn)性增長(cháng)，已無(wú)法持續，只有轉型可以通過(guò)商業(yè)模式的創(chuàng )新，實(shí)現效率型的指數增長(cháng)，才有活路和成長(cháng)的空間。
效率和成本,從企業(yè)內求已經(jīng)非常困難，日本7-11跳出企業(yè)的框框，進(jìn)入一種嶄新的產(chǎn)業(yè)鏈b2b共享經(jīng)濟模式，通過(guò)全眾包建立了零庫存和輕資產(chǎn)的商業(yè)模式，通過(guò)深度賦能和重度經(jīng)營(yíng)。
新零售要依靠新規則，包括：從 “零和”到“正和”的大壩法則、590冪次法則和愛(ài)因斯坦法則。
1).大壩法則
我們都知道三峽大壩，三峽大壩完全的就是一個(gè)我們說(shuō)的共享經(jīng)濟的模型，它不是自己再去挖一個(gè)新的洞庭湖，一個(gè)新的鄱陽(yáng)湖，就像我們現在去開(kāi)一堆新店，那是沒(méi)有用的。大壩的做法就是將現有的洞庭湖，現有的鄱陽(yáng)湖，現有的金沙江，嘉陵江，小三峽全部連接到三峽大壩里面來(lái)。
7-11，通過(guò)多年的扶持和賦能，很多小工廠(chǎng)的產(chǎn)能已經(jīng)放大到10倍，小店的利潤增加了3-5的增長(cháng)，DC的生意也能夠獲得2-3三倍的增長(cháng)。所以這就是小河漲水大河滿(mǎn)，大河有水小河滿(mǎn)，這就是我們說(shuō)的大壩效應。它第一次解決了我們在傳統市場(chǎng)經(jīng)濟下面的你死我活，不是你死就是我活的這么一個(gè)模型。
2).590冪次法則
無(wú)論是消費互聯(lián)網(wǎng)還是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，市場(chǎng)格局都將完全進(jìn)入590冪次法則的魔咒。今天在電商領(lǐng)域，頭5家企業(yè)控制90%市場(chǎng)份額，阿里巴巴天貓，京東，唯品會(huì )，蘇寧易購，國美在線(xiàn)等5家已經(jīng)控制了中國B(niǎo)2C市場(chǎng)91%的份額。在手機產(chǎn)業(yè)，甚至出現190法則，比如Apple一家就席卷了整個(gè)行業(yè)的91%的利潤。
3).愛(ài)因斯坦法則
新零售有一個(gè)重要公式，我借用愛(ài)因斯坦的公式，就是E=MC2，E就是Earn盈利，M就是商品Merchandise，C就是Customer，C2就是顧客的平方。
雖然原點(diǎn)仍然是商品和顧客，但是它的關(guān)系發(fā)生了巨大的轉變。但顧客可以創(chuàng )造顧客，這個(gè)公式對我們的商品要求更高了，必須是獨具匠心的、有故事的、能夠激發(fā)消費者熱情甚至內心共鳴的商品，才有可能建立顧客的平方效應。所以商品至少得做到1，如果只做到0.9，顧客創(chuàng )造顧客的能力可能就會(huì )大打折扣。如果你的商品很一般，想點(diǎn)燃消費者的熱情，那是妄想。
從傳統加盟連鎖企業(yè)要成為共享經(jīng)濟體，組織要加快四大轉變，符合共享經(jīng)濟的四大組織特征：輕資產(chǎn)，對外賦能，對內賦權，指數增長(cháng)。
第一個(gè)特征，從重資產(chǎn)組織到輕資產(chǎn)組織：
7-11日本公司除早期開(kāi)的501個(gè)直營(yíng)店，他們基本沒(méi)有再開(kāi)自己的店，沒(méi)有自己的物流基礎設施，沒(méi)有自己的工廠(chǎng)，是徹底的輕資產(chǎn)模式，他們唯一的重資產(chǎn)就是產(chǎn)業(yè)lT平臺和8000名員工。
7-11的這種做法，從商業(yè)模式來(lái)說(shuō)它徹底的不再是一個(gè)純產(chǎn)品的公司，除新品研發(fā)和軟件平臺開(kāi)發(fā)外，基本上全是眾包出去的，注意它不是外包的模式，它是眾包的模式，這樣能夠確保零庫存，零供應鏈成本。
第二個(gè)特征：從交易型組織到賦能型組織
從對外的角度來(lái)看，作為一個(gè)b2b共享經(jīng)濟體，為確保市場(chǎng)長(cháng)期繁榮，必須從交易型組織抽身出來(lái)，轉變?yōu)榻?jīng)營(yíng)生態(tài)圈和生態(tài)共建的賦能型組織。7-11公司擁有8000多名員工，80%的使命和工作就是為產(chǎn)業(yè)鏈上下游合作伙伴賦能，經(jīng)過(guò)30多年的努力，他們超越了美國總部，建立了6大賦能體系，包括文化賦能（經(jīng)營(yíng)哲學(xué)共識），150多人的研發(fā)和工廠(chǎng)賦能的團隊，2500多小店經(jīng)營(yíng)賦能的團隊（每個(gè)OFC現場(chǎng)經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)包干到戶(hù)，管7-8個(gè)店），物流賦能，IT賦能，金融賦能等等。
在物流、金融、IT等方面，他們建立了非常專(zhuān)業(yè)的賦能團隊和支持。
第三個(gè)特征：從控制型組織到賦權型組織
從對內的角度來(lái)看，作為一個(gè)b2b共享經(jīng)濟體，要確保市場(chǎng)長(cháng)期繁榮，應對大量的不確定性和黑天鵝事件，必須從傳統的控制型組織轉變?yōu)樽屢痪€(xiàn)指揮炮火的賦權型組織。讓一線(xiàn)指揮炮火，快速迭代。
對很多不確定性業(yè)務(wù)，從一個(gè)串聯(lián)的組織變成一個(gè)并列型的組織，從一個(gè)金字塔型的組織變成一個(gè)泡泡型的組織，從集權走向了賦權。
第四個(gè)特征：從線(xiàn)性增長(cháng)到指數增長(cháng)
共享經(jīng)濟體是一個(gè)平臺，它的收入增長(cháng)是指數的，邊際成本隨著(zhù)收入規模的擴大而迅速將為大家零。這個(gè)商業(yè)模式，它徹底的打敗了原來(lái)的線(xiàn)性增長(cháng)模式。
共享經(jīng)濟體把一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈里面的所有上下游的弱勢群體，團結進(jìn)來(lái)。因為它是弱勢群體，它沒(méi)有議價(jià)能力，但是我們通過(guò)平臺的這種匯聚效應，這種大壩的效應，它產(chǎn)生了一個(gè)規模的議價(jià)能力，這種議價(jià)能力進(jìn)一步解放了生產(chǎn)力。他們的成本變成了一個(gè)指數遞減。甚至邊際成本最后趨近于零。
新零售要擁抱消費者主權時(shí)代，必須要有新的5F思維：
要將這種思維轉化為行動(dòng)， 我認為需要遵循以下原則：I LOVE SIMPLE：
人工智能的發(fā)展從AlphaGo戰勝李世石，到今年1月份戰勝了聶衛平這一等一的全球的高手，六七十個(gè)高手，沒(méi)有一個(gè)人能夠再能跟這個(gè)AlphaGo對戰。
這種人工智能隨著(zhù)深度學(xué)習的算法，它的數據神經(jīng)網(wǎng)絡(luò )開(kāi)始有深度學(xué)習的能力以后，特別是今天我們看到AI芯片，人工智能芯片他們比我們現在手機的芯片能耗還要低，但是可能現在最新的AI芯片它的運算的能力超過(guò)了我們手機芯片的50倍以上，所以這樣一種運力、算法跟大數據。
AI的新認知
所以AI+X意味著(zhù)什么？意味著(zhù)AI它已經(jīng)走出象牙塔，成為繼蒸汽機、電氣、互聯(lián)網(wǎng)之后的第四個(gè)可以為全人類(lèi)賦能的基礎設施和技術(shù)產(chǎn)業(yè)。這是我們對人工智能一個(gè)新認知。
大數據，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)血液
大數據它今天不再是一個(gè)虛幻，可有可無(wú)的東西，它變成了一個(gè)最堅硬的資產(chǎn)，今天為什么螞蟻金服敢做無(wú)抵押的貸款，敢利用每一個(gè)人大數據在淘寶、天貓的交易數據給你提供貸款。
區塊鏈成為最好的記錄大數據的全網(wǎng)賬本，為什么我們現在有區塊鏈帳本后，就可以為供應鏈的上下游提供貸款，為我們的會(huì )員顧客提供消費信貸，就是因為我們能掌握到真的資產(chǎn)信息，真的交易信息，它是能夠建立嶄新的共享信用的社會(huì )體系。
今天我們看到大數據正在成為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的血液，正在成為我們發(fā)現新零售的一個(gè)重要突破。
消費者畫(huà)像
今天我們對消費者畫(huà)像開(kāi)始進(jìn)入到標簽時(shí)代，我們可以對每一個(gè)顧客打出50個(gè)標簽甚至是上百個(gè)標簽，我們知道他們是誰(shuí)，不僅知道他們是誰(shuí)，他們是不是有孩子，他的社交關(guān)系網(wǎng)，他的購買(mǎi)力，他的消費信用，他的品牌偏好，他的行為特征，他是喜歡周一買(mǎi)還是周三買(mǎi)。
他的心理特征，他的興趣愛(ài)好，我們甚至把消費者物以類(lèi)聚人以群分，他是一個(gè)單身的貴族還是一個(gè)閃購的用戶(hù)，還是一個(gè)家庭的主婦，還是一個(gè)理性的還是一個(gè)沖動(dòng)性的，他是一個(gè)電腦達人還是極客等等。
我們的大數據一定得是共享的，未來(lái)我們的顧客是全天候顧客，我們能全天候覆蓋一個(gè)顧客，了解他每一分鐘每一秒的動(dòng)線(xiàn)和消費場(chǎng)景。企業(yè)共享的場(chǎng)景越多，共享的數據越多，它得到的顧客的標簽、信息、肖像等就越準確。
我的淘寶
無(wú)論在實(shí)體店還是在淘寶，過(guò)去是千店一面。但去年雙11那天，“我的淘寶”那天產(chǎn)生了67億張私人頁(yè)面。
每個(gè)人的小時(shí)代，每個(gè)人都有一個(gè)消費宇宙。為誰(shuí)制造，從為庫存制造到為我制造，制造方式從大規模制造到個(gè)性化定制。
今天，在阿里的人工智能藍圖里面除了機器學(xué)習，虛擬個(gè)人助理阿里小秘，在雙11那天我們看到的數據就是95%的回答都是非常精準。
Farfetch“未來(lái)商店”：門(mén)店數字化黑科技
門(mén)店的數字化是新零售最核心，也是最基本的一部分。門(mén)店的數字化并不是指商品的數字化，這點(diǎn)現在很多企業(yè)都已經(jīng)做到了，最難的是如何實(shí)現顧客的數字化，做不到這一點(diǎn)，我們的大數據就是個(gè)'瞎子'，定價(jià)和供應鏈都沒(méi)辦法做。
Farfetch“未來(lái)商店”開(kāi)發(fā)了實(shí)體零售的“操作系統”。這項實(shí)體店Cookies黑科技，將開(kāi)創(chuàng )后實(shí)體零售向全渠道轉型的新時(shí)代。
亞馬遜Amazon Go：拿了就走
2016年12月初，亞馬遜在西雅圖開(kāi)張了一家革命性的線(xiàn)下便利店——Amazon Go。
這是第一家充分利用物聯(lián)網(wǎng)將人、商品和場(chǎng)景連接起來(lái)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，Amazon Go店內使用了大量的傳感器進(jìn)行實(shí)時(shí)監測，Amazon Go使用了聰明的人工智能作為支撐，利用了三項關(guān)鍵的AI技術(shù)：計算機視覺(jué)、感應器整合、深度學(xué)習，可以識別顧客的動(dòng)作、商品以及商品位置，徹底實(shí)現了其宣傳語(yǔ)中所說(shuō)的“No Lines，No Checkout.（無(wú)需排隊，無(wú)需結賬）”的特色。
亞馬遜利用其20億用戶(hù)賬戶(hù)的大數據，通過(guò)預測分析140萬(wàn)臺服務(wù)器上的10個(gè)億GB的數據來(lái)促進(jìn)銷(xiāo)量的增長(cháng)。亞馬遜追蹤你在電商網(wǎng)站和APP上的一切行為，盡可能多地收集信息。
你可以看一下亞馬遜的“賬戶(hù)”部分，就能發(fā)現其強大的賬戶(hù)管理，這也是為收集用戶(hù)數據服務(wù)的。主頁(yè)上有不同的部分，例如“愿望清單”、“為你推薦”、“瀏覽歷史”、“與你瀏覽過(guò)的相關(guān)商品”、“購買(mǎi)此商品的用戶(hù)也買(mǎi)了”，亞馬遜保持對用戶(hù)行為的追蹤，為用戶(hù)提供卓越的個(gè)性化購物體驗
通過(guò)向用用戶(hù)提供建議，亞馬遜獲得了10%到30%的附加利潤。為了向用戶(hù)提供更好的服務(wù)，亞馬遜一直在不斷改進(jìn)推薦算法。
自動(dòng)駕駛
不久的前來(lái)，也許五年后，無(wú)人駕駛車(chē)將變得安全、可靠且供應充足，零售商和物流公司就可以加入到某個(gè)共享汽車(chē)的平臺，租用數百萬(wàn)輛自動(dòng)汽車(chē)，屆時(shí)汽車(chē)就能成為商店，而街道將是最終的商場(chǎng)。
事實(shí)上，無(wú)人駕駛車(chē)可能會(huì )導致大賣(mài)場(chǎng)、超市（特別是沒(méi)有生鮮品類(lèi)）、郊區的購物中心在某些地區走向消亡，自動(dòng)駕駛的小型貨車(chē)將滿(mǎn)載貨物，24小時(shí)在路上，隨時(shí)聽(tīng)從客戶(hù)的召喚，然后把貨送到客戶(hù)家中，無(wú)人駕駛零售將創(chuàng )造新的便利服務(wù)。
1）互聯(lián)網(wǎng)革命從全球信息互聯(lián)網(wǎng)、人類(lèi)互聯(lián)網(wǎng)到萬(wàn)物互聯(lián)網(wǎng)，建立連接型的消費社會(huì )。
2）客戶(hù)關(guān)系革命從大眾經(jīng)濟學(xué)走向粉絲經(jīng)濟學(xué)，得粉絲，得天下。
3）商業(yè)模式革命從B2C走向C2B和C2M，從為庫存制造到為每個(gè)顧客制造。
4）商圈革命從物理商圈走向互聯(lián)網(wǎng)商圈和個(gè)人社交微商圈，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進(jìn)化為一條一條充滿(mǎn)著(zhù)消費者氣息和聲音的大街。
5）業(yè)態(tài)革命將從零售商的實(shí)體店、網(wǎng)店到消費者的個(gè)人店。
6）渠道革命從單渠道、多渠道走向全渠道。
從企業(yè)內部的全渠道1.0到跨界的共享全渠道2.0時(shí)代模式，從O2O到O＋O，從封閉到共享，從單打獨斗到消費星空聯(lián)盟。
7）連鎖革命從農民種地、網(wǎng)店連鎖走向社交連鎖。
2016年，小米之家開(kāi)了51家店，幾乎是每個(gè)shopping mall里人流量最大，銷(xiāo)售額最高的單店。每個(gè)店平均250平方米，平均達到1000萬(wàn)美金／年的銷(xiāo)售額，目前“小米之家”的坪效（每平米的銷(xiāo)售額）排在世界第二，僅次于A(yíng)PPLE的零售店。
小米生態(tài)鏈是一個(gè)基于企業(yè)生態(tài)的智能硬件孵化器，以小米手機為核心，生態(tài)鏈企業(yè)為周邊，結盟、投資企業(yè)為外圍的“小米生態(tài)”結構戰略，其基本打法是：“入資不控股，幫忙不添亂”的投資邏輯、以工程師為主的投資團隊、矩陣式全方位孵化，成為全球智能硬件領(lǐng)域產(chǎn)品出貨量最大、布局最廣的生態(tài)系統。
未來(lái)，小米計劃3年之內開(kāi)1000家“小米之家”，5年之內“小米之家”的銷(xiāo)售額可以突破100億美金。小米之家線(xiàn)下店的成功，給傳統零售企業(yè)帶來(lái)了振奮人心的啟發(fā)。
南極電商2016年度公司，實(shí)現營(yíng)業(yè)總收入5.15億元，同比增加32.42%，實(shí)現利潤總額3.54億元，同比增長(cháng)72.73%。公司旗下品牌在阿里（含天貓及淘寶）、京東、唯品會(huì )實(shí)現的GMV達71.94億元，同比增長(cháng)83.08%。
2008年開(kāi)始，南極人轉型為“品牌授權”的商業(yè)模式，砍掉生產(chǎn)端和銷(xiāo)售端的自營(yíng)環(huán)節，實(shí)現輕資產(chǎn)平臺化運作。2012年開(kāi)始，又推出柔性供應鏈園區服務(wù)、“一站美”電商增值服務(wù)等，南極人轉型為一家電商服務(wù)型的共享平臺企業(yè)。
目前，南極電商有三大核心業(yè)務(wù)——品牌電商版塊、服務(wù)電商版塊、電商產(chǎn)業(yè)園版塊。
海瀾之家目前擁有門(mén)店5243家，其中“海瀾之家”門(mén)店4237家，“愛(ài)居兔”門(mén)店630家，“海一家”門(mén)店376家，門(mén)店遍布全國31個(gè)省(自治區、直轄市)，覆蓋80%以上的縣、市。
海瀾之家像麥當勞一樣都是輕資產(chǎn)模式，它把存貨和資金分解給了上下游，自己提供品牌管理、供應鏈管理和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )管理，將供應商、加盟商和公司三者捆綁成利益共同體。它是一個(gè)高度扁平化的共享經(jīng)濟平臺。它自己不占有太多資源，但是各種資源在這里，都發(fā)揮了最大的作用。
海瀾之家的成功主要表現在4點(diǎn)：輕資產(chǎn)、庫存零風(fēng)險、深度賦能、重經(jīng)營(yíng)，特別是后面三條是拉開(kāi)美特斯邦威和森馬差距的關(guān)鍵。
近年來(lái)，星巴克不斷強化消費場(chǎng)景，將星巴克的消費場(chǎng)景細化為早餐、午餐和下午茶、晚餐。
2012年星巴克任命了首位CDO由Adam Brotman出任，負責星巴克整個(gè)核心的數字業(yè)務(wù)，包括全球數字營(yíng)銷(xiāo)、網(wǎng)站、移動(dòng)終端、社交媒體、Starbucks Card、顧客忠誠計劃、電子商務(wù)、Wi-Fi、星巴克數字網(wǎng)絡(luò )（Starbucks Digital Network），以及新興的店內數字及娛樂(lè )技術(shù)。
星巴克如此迫切地向數字化轉移，原因很簡(jiǎn)單——消費者在哪兒，星巴克就去哪兒。
如今，星巴克不僅成為美國移動(dòng)支付規模最大的零售公司。手機下單占總訂單數的5%，手機下單還處于早期階段，去年九月才開(kāi)始全面推廣，但發(fā)展勢頭良好。用戶(hù)忠誠度方面，目前北美活躍會(huì )員數在1230萬(wàn)，會(huì )員數量同比增長(cháng)18%。
Costco好市多2006到2016年之間上漲了5倍，目前市值超過(guò)750億美元。這就是。雖然5倍的上漲在大牛市中并不驚人，但這是在亞馬遜電商攻擊的大背景下完成的。
Costco的成功簡(jiǎn)單歸因就一句話(huà)：性?xún)r(jià)比更好的商品，高周轉和商品嚴選模式，以及更好的服務(wù)。
公司通過(guò)付費會(huì )員模式為主要收入來(lái)源，大幅降低了對于賺取產(chǎn)品差價(jià)的需求。不同于傳統零售商，Costco不斷思索如何主動(dòng)降低差價(jià)，讓利給用戶(hù)，將用戶(hù)忠誠度視為最重要指標。
表面上賣(mài)的是商品，其實(shí)是服務(wù)和體驗。
匯通達2016累計銷(xiāo)售額超過(guò)1000億元，平均同比增幅35%，從4年前虧損的、不到10億的批發(fā)業(yè)務(wù)收入指數版增長(cháng)到去年的160多億，凈利潤突破3億。匯通達所轄的鄉鎮會(huì )員店累計為農村本地創(chuàng )造了30萬(wàn)就業(yè)崗位，很好地扮演了“鎮級經(jīng)濟造血機”的角色。
2017年，他們計劃覆蓋1.6萬(wàn)個(gè)鎮的10萬(wàn)個(gè)夫妻老婆店。
2016年2月，阿里巴巴開(kāi)始探索新零售業(yè)務(wù)，開(kāi)發(fā)了“素型生活集合店”，基本經(jīng)營(yíng)思路是打通線(xiàn)上線(xiàn)下，建立新零售品牌池(淘品牌)，同時(shí)線(xiàn)下零售商從品牌池中挑選合作品牌，建立品類(lèi)跨界+內容立體+復合陳列的實(shí)體店。
目前阿里巴巴與素型生活合作的“新零售”體驗店目前僅在成都和杭州各有一家店，但嘗到甜頭的素型生活已經(jīng)準備將自己在全國的門(mén)店都進(jìn)行“新零售”改造，再加上正在籌建的門(mén)店，到明年年底之前全國將開(kāi)出100家類(lèi)似門(mén)店。
而阿里巴巴也已經(jīng)搭建起實(shí)體店和淘品牌之間合作的平臺，未來(lái)將有更多的淘寶品牌產(chǎn)品進(jìn)駐到實(shí)體店，也會(huì )有更多實(shí)體店加入到阿里巴巴的“新零售”計劃。
EATALY 是一家集食品采購、品嘗、烹飪學(xué)習等為一體的意大利美食超市,。從 2007年在意大利北部城市都靈第一家店開(kāi)張至今,EATALY已在意大利、日本、迪拜、土耳其、美國等開(kāi)設了近30家分店。
EATALY 綜合了超市和餐廳兩種屬性，在門(mén)店的布置上非常講究。
怎么樣才能讓顧客有更多的時(shí)間光顧 Eataly 呢？這個(gè)問(wèn)題似乎是所有商家的難題。
除了層出不窮的活動(dòng)之外，Eataly 在社交媒體上的另一大特色就是用圖片色誘你的味覺(jué)，推送的美食圖著(zhù)實(shí)誘人，甚至有評論家說(shuō)這是食物界的 Porn（色情片）。
當然，光放照片還不夠，Eataly 的官方媒體渠道上也有專(zhuān)門(mén)的客服團隊，時(shí)刻解答顧客在線(xiàn)的疑問(wèn)。當然，如果顧客對餐廳或者超市的服務(wù)有所抱怨，也可以盡情在社交媒體上向 Eataly 投訴，因為他們會(huì )立刻作出回應。
2016年1月，阿里巴巴的自營(yíng)生鮮類(lèi)商超“盒馬鮮生”在上海金橋廣場(chǎng)開(kāi)設了第一家門(mén)店,面積達4500平米，成績(jì)斐然，年坪效高達5萬(wàn)元，是傳統超市的3-5倍。在隨后的一年多時(shí)間里，上海的門(mén)店數量迅速增至7家，并已經(jīng)成功擴張至寧波。
盒馬是一家只做“吃”這個(gè)大品類(lèi)的全渠道體驗店。整個(gè)門(mén)店完全按全渠道經(jīng)營(yíng)的理念來(lái)設計，完美實(shí)現了線(xiàn)上和線(xiàn)下的全渠道整合，每天的線(xiàn)上訂單數不到半年，就達到4000張訂單，目前已經(jīng)超過(guò)線(xiàn)下訂單。
體驗為王，盒馬鮮生學(xué)習了意大利的Eataly，門(mén)店內設餐廳，盒馬鮮生的牛排、海鮮，及熟食餐廳區占地200平米左右，里面設置了五張四方桌子。同時(shí)顧客在店內選購了海鮮等食材之后還可以即買(mǎi)即烹，直接加工，現場(chǎng)制作，門(mén)店會(huì )提供廚房給消費者使用。
這個(gè)干法，深受消費者歡迎，提升了到店客流的轉化率和線(xiàn)下體驗，也帶動(dòng)了z整個(gè)客流的高速增長(cháng)。
蘋(píng)果零售店平均每平方英尺，每年創(chuàng )收超過(guò)5000美元。
蘋(píng)果員工的工作是非常有效率的，他們提供了非常清晰的方向，讓顧客能享受到精致不繁瑣，不會(huì )被一些小事困擾的購物流程，不需要排隊付款。
蘋(píng)果零售店的店面布局設計，未來(lái)范十足，讓顧客感覺(jué)到他們是被邀請進(jìn)去看看的，很多蘋(píng)果零售店都因為其建筑設計成為了地標性建筑，顧客進(jìn)入店中就感覺(jué)非常舒服。
員工是蘋(píng)果零售店的靈魂，每個(gè)入職應聘時(shí)都要回答管理者的一個(gè)問(wèn)題：“他們能否與喬布斯旗鼓相當？”這個(gè)問(wèn)題是為了考查應聘者能否自信地表達自己的想法。管理者還會(huì )問(wèn)，“他們是否展示出了勇氣？”以及“他們能否提供利茲-卡爾頓酒店那種水平的客戶(hù)服務(wù)？”
蘋(píng)果零售店雇傭有正確性格特征的員工為客戶(hù)服務(wù)，蘋(píng)果員工的職責不是推銷(xiāo)產(chǎn)品，而是幫助顧客解決問(wèn)題，因此員工不拿傭金，也沒(méi)有銷(xiāo)售指標。
幾乎所有的電子零售商店，他們都會(huì )選擇熱衷于技術(shù)的人就業(yè)，這與在蘋(píng)果零售店工作的人并沒(méi)有什么不同。但蘋(píng)果并不認為這就足夠了，他們努力雇用善解人意的“聽(tīng)眾”。
小結：
新零售是下一代零售，而不僅僅是創(chuàng )新的零售，它更是成千上萬(wàn)企業(yè)家們的無(wú)畏的探索?！斑B西湖邊的乞丐都用掃碼乞討收錢(qián)了，都在與時(shí)俱進(jìn)，你想想你還在抵制新零售有什么用？”馬云說(shuō)。既然明天存在著(zhù)不安全感，我們必須活在當下，毫無(wú)畏懼地快速行動(dòng)。
讓新零售的狂風(fēng)和暴雨來(lái)得更猛烈些吧！只有超級物種可以活下來(lái)。
來(lái)源：富基創(chuàng )始人 顏艷春
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