完成績(jì)效考核指標及收集績(jì)效考核數據之后，就可以形成具體被考核者在考核周期內的考核表，接下來(lái)，考核表就需要提報初審和復審，根據組織績(jì)效考核制度的規定，相應層級的領(lǐng)導分別對績(jì)效考核表進(jìn)行初審、復審，該考核表才能生效。
1.考核表的審查
（1)初審：考核表的初審一般是本部門(mén)一級主管和間接主管，也就是數據提交部門(mén)領(lǐng)導，要對所提報數據負責。表《考核表審查》。
考核表審查
(2）復審：考核表提報后，交至績(jì)效考核主導部門(mén)復審，績(jì)效考核復審部門(mén)由企業(yè)績(jì)效考核委員會(huì )確定，沒(méi)有設定績(jì)效考核委員會(huì )機構的，一般由人力資源部績(jì)效主管牽頭，相關(guān)部門(mén)領(lǐng)導復審，或直接由人力資源部領(lǐng)導復審。
在完成考核表的初審、復審后，也不能保證這些指標就能運用于績(jì)效考核，達到預期的效果，要想真正達到效果，還取決于企業(yè)是否有關(guān)鍵績(jì)效指標考核的支持環(huán)境，建立這種支持環(huán)境，同樣是關(guān)鍵績(jì)效指標設計時(shí)必須考慮的。
2.考核的支持環(huán)境
（1)以績(jì)效為導向的企業(yè)文化的支持。建立績(jì)效導向的組織氛圍，通過(guò)企業(yè)文化化解績(jì)效考核過(guò)程中的矛盾與沖突，形成追求優(yōu)異績(jì)效的核心價(jià)值觀(guān)的企業(yè)文化。
（2）各級主管人員肩負著(zhù)績(jì)效管理任務(wù)。分解與制訂關(guān)鍵績(jì)效指標是各級主管應該也必須承擔的責任。專(zhuān)業(yè)人員只是起技術(shù)支撐作用。
(3）重視績(jì)效溝通制度建設。在關(guān)鍵績(jì)效指標的分解與制訂過(guò)程中，關(guān)鍵績(jì)效指標建立與落實(shí)是一個(gè)自上而下、自下而上的制度化過(guò)程。沒(méi)有良好的溝通制度作保證，關(guān)鍵績(jì)效指標考核就不會(huì )具有實(shí)效性和挑戰性。
（4)績(jì)效考核結果與價(jià)值分配掛鉤。實(shí)踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關(guān)鍵績(jì)效指標為核心的績(jì)效考核系統才能真正發(fā)揮作用。
績(jì)效考核的過(guò)程與控制
KPI績(jì)效考核，開(kāi)始于關(guān)鍵績(jì)效指標的確定，這也是KP1考核法實(shí)施的基礎和重點(diǎn)。但KPl考核，不應僅僅停留在指標確定階段，而應做好指標確定后的過(guò)程控制。
KPl考核指標確定只是開(kāi)始，關(guān)鍵要努力達成，目標達不到的影響因素主要有目標過(guò)高、實(shí)現目標的客觀(guān)因素發(fā)生變化、執行者的意愿不強、能力不夠等，作為管理者就必須隨時(shí)關(guān)注下屬的KPl目標達成情況并及時(shí)進(jìn)行輔導、培訓，給予相關(guān)資源的支持，確保個(gè)人及團隊達成考核指標。
1.管理者關(guān)注績(jì)效考核的要點(diǎn)
（1）當下屬的執行意愿不強烈時(shí)要了解原因并進(jìn)行鼓勵。
(2)當下屬的工作能力不能達成考核指標時(shí)，管理者必須進(jìn)行技能的培訓與輔導。
（3）當制定目標的客觀(guān)因素發(fā)生變化時(shí)可適當調整目標，當然目標調整后仍然必須符合部門(mén)級KPI的要求。
（4)當下屬完成指標所遇到的困難非其權限范圍內可以解決的，上級須協(xié)助其解決。
定量的KPI可以通過(guò)數據來(lái)體現，定性的KPI則需通過(guò)對事實(shí)的描述來(lái)體現階段性績(jì)效改進(jìn)考核的過(guò)程。在進(jìn)行統效政進(jìn)考核時(shí)，部門(mén)經(jīng)理與每個(gè)員工圍繞志偉的業(yè)績(jì)衡量指標、要素以及實(shí)際完成的情況進(jìn)行充分的面對面的溝通。根據過(guò)程中經(jīng)理所掌握的工作數據或事實(shí)依據，指出員工在達成目標及工作過(guò)程中需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方，同時(shí)在溝通中形成員工下一階段的工作目標。這樣通過(guò)指出需要改進(jìn)的方面和下階段目標的確定，引導員工朝著(zhù)部門(mén)要求的目標方向發(fā)展，同時(shí)在工作方式、方法、業(yè)績(jì)等方面的改進(jìn)。也有利于員工素質(zhì)、能力的提高。
2.KPI考核的優(yōu)勢
（1)自上而下的縱向目標分解，崗位職責、部門(mén)職能與企業(yè)遠景、戰略相連接，目標自上而下層層分解，相互有因果關(guān)系。
(2)橫向聯(lián)系，保證員工、部門(mén)的績(jì)效與內部其他單元、外部客戶(hù)的價(jià)值相連接，共同為實(shí)現客戶(hù)的價(jià)值服務(wù)。
(3)基于企業(yè)的發(fā)展戰略以及業(yè)務(wù)流程的通盤(pán)考核，整體考慮，而非僅僅從單個(gè)崗位的職責出發(fā)。
（4)簡(jiǎn)潔精練。與一般業(yè)績(jì)評價(jià)指標相比，關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標KPI能更加精練地反映實(shí)際的業(yè)績(jì)，直觀(guān)性和可控性更強，便于評估和管理，導向性更明確。
3.理論上KPI考核適用于任何企業(yè)，但要發(fā)揮其作用，必須具備以下基本條件
（1)企業(yè)有明確的戰略目標，且戰略目標能通過(guò)關(guān)鍵指標進(jìn)行衡量。
（2）崗位職責較為明確清晰，有職責標準。
（3）考核結果的評估數據來(lái)源容易獲得，成本較低。
（4)考核結果能夠和薪酬體系、培訓體系、職位發(fā)展體系有效結合。
4.KPl考核過(guò)程管控
（1)設定每月月末固定時(shí)間（如28日至30日）由人力資源部組織將各部門(mén)、各工作崗位的績(jì)效考核表打印分發(fā)到各部門(mén)；
2）曲新部門(mén)文品分發(fā)給各相應工作崗位的上級考核人員對相應下屬進(jìn)行客觀(guān)公正的考核，考核時(shí)間（每月1-5日）
.3）各部門(mén)交員將考核表格收齊后統一變人力資源部匯總，并初步審核考核結架是否合理，對有異議的要和部門(mén)領(lǐng)導事先進(jìn)行溝通，無(wú)異議后制行匯總表上報公司領(lǐng)導審按批準，批準后交人力資源部復印存檔每月6-8日。
（4）人力資源部將批準的正本移交財務(wù)部執行績(jì)效工資的分配計算和核算工作（也有企業(yè)由人力資源部薪酬專(zhuān)員負責)；
（5）員工申訴：被評員工與部門(mén)二級主管無(wú)法達成考評一致意見(jiàn)后，由被考核員工到人力資源部領(lǐng)取績(jì)效申訴表，填寫(xiě)完整后交人力資源部處理，人力資源部要積極組織執行委員會(huì )人員調查并做出調查的初步意見(jiàn)后交委員會(huì )主任審批執行；
（6）若部門(mén)對績(jì)效考核指標提出修正或修改的，須向公司書(shū)面申請?？?jì)效考核委員會(huì )執委會(huì )提出，待商酌后報績(jì)效考核委員會(huì )主任批準實(shí)施修正并備案。
（7）要求公司各部門(mén)要有較詳細的考核記錄，做到每項考核有理有據，客觀(guān)公正的評價(jià)每一位下屬，不得借此打擊報復，一經(jīng)查處，對考核人按公司有關(guān)規定給予嚴肅處理；并在下一次績(jì)效考核中將該徇私情況納入績(jì)效考核指標中進(jìn)行考核。
考核不是目的，而是激勵的手段，促進(jìn)績(jì)效改進(jìn)和提高，提高員工的素質(zhì)和能力才是考核的真正目的，績(jì)效管理及績(jì)效改進(jìn)是遵循PDCA循環(huán)來(lái)進(jìn)行的，通過(guò)PDCA的不斷改進(jìn)、提高工作質(zhì)量和工作結果。
績(jì)效結果的運用及改進(jìn)
企業(yè)績(jì)效考核主要實(shí)現兩個(gè)目的：一是價(jià)值評價(jià)，二是績(jì)效改進(jìn)。面向績(jì)效改進(jìn)的考核重點(diǎn)是解決問(wèn)題及改進(jìn)方法，從而實(shí)現績(jì)效的改進(jìn)。在KPI考核中，考評者與被考核者是一種平等的伙伴關(guān)系，大家的目的都是為了使被考核者盡快提高能力，達到業(yè)績(jì)標準要求。
為真正發(fā)揮KPI考核的作用，KPI考核結果需要和員工薪酬獎金計算、職務(wù)升遷、培訓需求確定、個(gè)人職業(yè)發(fā)展等聯(lián)系起來(lái)?？己私Y果必須得到運用才能保障考核效果。某公司倉管員績(jì)效考核方案中（參見(jiàn)表），基本工資與績(jì)效工資加起來(lái)是3000元，40%為基本工資，60%為績(jì)效工資，以公司所定比例為準。
績(jì)效工資為1980元，加上基本工資1200元，合計當月工資3180元，比
原工資增加180元。
在KPI績(jì)效考核階段中，績(jì)效溝通與反饋顯得尤為重要。溝通的內容主要包括以下幾個(gè)方面：
（1)階段性工作目標、任務(wù)完成情況。對照員工的KPI目標、職位說(shuō)明書(shū)和工作總結，就每項工作完成情況與其進(jìn)行溝通，逐項討論、確定，這主要是對員工過(guò)去一個(gè)階段績(jì)效考核結果交換看法，以尋求達成共識。
（2）完成工作過(guò)程中的優(yōu)良表現。主要是挖掘工作中的閃光點(diǎn)，最好列出具體事例加以證明，這項溝通要求注意觀(guān)察和發(fā)現員工在日常工作中表現出的有效方面，及時(shí)給予表?yè)P和獎勵，以擴大正面行為帶來(lái)的積極影響。
（3）指出需要改進(jìn)的地方。應針對具體問(wèn)題，明確指出員工工作過(guò)程中哪些地方做得還不到位，哪些地方還可以提高，同時(shí)請員工本人分析存在問(wèn)題的原因，描述后期該如何克服和改進(jìn)，同時(shí)提出自己的建議。
（4)協(xié)助制訂改進(jìn)工作的計劃。幫助對需要改進(jìn)方面制訂改進(jìn)措施和行動(dòng)計劃，對實(shí)施過(guò)程中遇到的問(wèn)題或需要的支持提供指導和幫助。
（5）下一階段績(jì)效工作目標、計劃的制訂和確認。要點(diǎn)在于和員工一起討論、確定工作目標、完成進(jìn)度表和檢查考核計劃，讓員工對應完成的目標、標準、何時(shí)反饋等有明確的認識。
典型案例分析
2014年年底，中國某電力網(wǎng)調整KPI考核辦法，將原先的36個(gè)細項減少到收人、利潤率、EVA三個(gè)主要指標，其中收入是考核新增收人行業(yè)份額。自開(kāi)展考核以來(lái)，中國電力網(wǎng)的管理規則是，31個(gè)省公司每年一次大考，作為評定各項績(jì)效的唯一標準，還要張榜公布成績(jì)和排名，以各種增長(cháng)為主要目標的考核，成就了中國電力網(wǎng)一家獨大的局面，接著(zhù)其他同行業(yè)也相繼制定各種KPI考核辦法。
對于同行運營(yíng)商，KPI已逐漸失去獎優(yōu)罰劣的能效。根據中電網(wǎng)內部統計，從2010年以后，各省公司KPl得分已經(jīng)接近重合，但各省還是要為這些無(wú)意義的KPI投入不少資源，把壓力向基層傳遞，市場(chǎng)競爭也不可避免地陷入了價(jià)格戰等低層次無(wú)序狀態(tài)。
因此這次中電網(wǎng)公布精簡(jiǎn)KPI指標的消息，引發(fā)了同行業(yè)內部一致叫好，那么究竟這次精簡(jiǎn)KPI，會(huì )對中電網(wǎng)產(chǎn)生哪些影響呢?
第一，下放經(jīng)營(yíng)自主權，回歸企業(yè)經(jīng)營(yíng)本質(zhì)，真正實(shí)現以客戶(hù)為中心?？偛坎挥脼閷ふ掖嬖诟卸笓]前線(xiàn)，可以抽出時(shí)間考慮戰略、規則制定、資源協(xié)調等。
第二，所有省公司都會(huì )考慮如何賺錢(qián)，成本補貼項目會(huì )急劇萎縮，考核EVA就要多考慮賺錢(qián)的新項目，如大數據之類(lèi)。
第三，這個(gè)考核調整，會(huì )讓市場(chǎng)競爭變得更加理性，在整個(gè)電力行業(yè)已經(jīng)走向有限增長(cháng)的成熟階段，讓運營(yíng)商把資源用在如何提高用戶(hù)體驗、維系用戶(hù)、提高利潤率上，建立良好競爭秩序。
總結：
良好的績(jì)效結果運用可以促進(jìn)戰略績(jì)效管理，促成更高的公司績(jì)效。戰略績(jì)效結果不僅僅是為了績(jì)效獎金分配，還可以運用于薪酬層級調整、激活沉淀、員工培訓與職業(yè)發(fā)展、管理診斷等多個(gè)方面，它可以是促進(jìn)員工提高積極性、提升能力和公司改善管理的有效手段。
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