互為壓價(jià)棋子
文·本刊記者 郭健
有這么一個(gè)故事。
非洲那邊的政府辦事效率低，即使辦的是工作簽證，三個(gè)月到期后的續簽拖很久也辦不下來(lái)，有時(shí)中國員工只能被迫打黑工。
而就在非洲某國，中興在當地的海外售后服務(wù)人員突然被全部遣送回國，據說(shuō)后經(jīng)調查，其背后的始作俑者就是自來(lái)中國的競爭對手。是其在當地的代表丟了單后，去職調離，臨走為了泄憤就向當地的移民局舉報中興。
一位剛從國外歸來(lái)的中興人這樣為記者描述中興、華為的關(guān)系。“打的一塌糊涂，從價(jià)格戰已經(jīng)升級到了無(wú)所不用其極?，F在外國運營(yíng)商都學(xué)聰明了，每逢招標就叫上華為、中興，作為壓價(jià)的棋子。”
輸不起的消耗戰
華為、中興兩家正面交鋒的重大戰役就包括印度、尼泊爾、俄羅斯、阿爾及利亞等戰場(chǎng)，而其他一些國家的“小單”上的對壘，更是不計其數。
作為民族通信業(yè)驕傲的“巨、大、中、華”，現在只有中興和華為的日子還相對好過(guò)一些。而如今，兩家卻在亞、非、拉市場(chǎng)進(jìn)行著(zhù)一場(chǎng)誰(shuí)都輸不起的消耗戰。
2003年，兩家在印度市場(chǎng)上開(kāi)始了雙方的第一輪較量。在印度MTNL公司的工程競標中，華為科技和中興通訊分別通過(guò)印度本地合作伙伴同時(shí)參與了項目的競爭。最終華為34.5億盧比的競標價(jià)格低于中興而中標。隨后，中興通過(guò)研究標書(shū)，發(fā)現這個(gè)價(jià)格太低了，還對此提出質(zhì)疑。
同年，在印度另一運營(yíng)商BSNL的工程競標中。吃一塹，長(cháng)一智的中興終以競標價(jià)格28億盧比低于華為，贏(yíng)得了這一仗，也最終成了印度市場(chǎng)最大的“贏(yíng)”家。
2005年4月底,中興在華為多年經(jīng)營(yíng)的尼泊爾市場(chǎng)上，成功獲得尼泊爾電信100萬(wàn)線(xiàn)GSM網(wǎng)絡(luò )建設合同。這是尼泊爾通信史上最大的GSM網(wǎng)絡(luò )建設項目。
而中興舉杯慶賀時(shí)，華為因對中興的低價(jià)搶單行為不滿(mǎn)，將中興告到了中國駐尼泊爾使館商務(wù)處。
尼泊爾戰役中，中興的競標價(jià)為390萬(wàn)美元，華為的開(kāi)標價(jià)是1200萬(wàn)美元。華為認為中興是低于成本價(jià)競標,涉嫌不正當競爭。
而在俄羅斯市場(chǎng)，2000年以前就開(kāi)始蹲守的華為本以為可以一口獨吞?？呻S后亦步亦趨的中興迅速開(kāi)始分享華為打下的江山。
2003年3月，中興通訊GSM產(chǎn)品被俄羅斯第四大GSM運營(yíng)商SMARTS采用；2004年2月，中興通訊為俄羅斯運營(yíng)商KCC承建了CDMA450移動(dòng)網(wǎng)絡(luò )；2005年，中興通訊承建俄羅斯運營(yíng)商Sky link摩爾曼斯克450MHz CDMA2000 1x網(wǎng)絡(luò )。
各抽各的血
“想不打價(jià)格戰都不行。”一位剛剛回到國內暫休的中興高管告訴記者，“可以說(shuō)，有中興的地方就一定有華為。”
而從雙方首腦不同場(chǎng)合那充滿(mǎn)殺機的講話(huà)中，也能看出海外“價(jià)格戰”的欲罷不能。
2001年，華為的日子不太好過(guò)，任正非為此還特意撰文“華為的冬天”。在一些內部講話(huà)中他說(shuō)：“我們準備的棉襖就是現金流。”
“活下來(lái)是我們真正的出路，國際上的市場(chǎng)競爭法則是優(yōu)勝劣汰，難做的時(shí)候，你多做一個(gè)合同，別人就少一個(gè)。兄弟公司之間競爭的時(shí)候，我們要爭取更大的市場(chǎng)份額與合同金額，這才是我們真實(shí)的出路。寧肯賣(mài)得低一些，一定要拿到現金，虧錢(qián)賣(mài)了就是拼消耗，看誰(shuí)能耗到最后，誰(shuí)消耗得最慢，誰(shuí)就能活到最后。”
從中可以看出，任正非的競爭邏輯是“叢林哲學(xué)”。而2004年以后掌舵中興的殷一民也不甘示弱。
對于價(jià)格戰的始作俑者，也許現在已經(jīng)無(wú)從考證。而“自殺性?xún)r(jià)格戰”的結果卻是可以預知。
華為2005年上半年實(shí)際凈利潤率大幅下降，而中興去年的年報也差不多。雙方都心知肚明，這就是“殺敵一千，自損八百”肉搏的結局。
一位業(yè)內人指出：“價(jià)格戰就是抽血。等待各自把各自的血抽完了，愛(ài)立信、諾基亞就會(huì )大笑，4G、N-NGN還是我們的。”
而對于他們是否可以合并，中興的一位高管告訴記者：“根本不可能。”中興是一家上市公司，各方面都是透明的；而華為至今沒(méi)有上市，財務(wù)根本不透明，其內部的股權結構更是最高機密。
如今，已經(jīng)騎虎難下的兩家還沒(méi)有任何和解的跡象?？繌S(chǎng)商自律，靠?jì)r(jià)格同盟，靠政府干預，恐怕都沒(méi)有可能。除非是任正非、侯為貴這兩位大佬坐下來(lái)談判。
采訪(fǎng)·中興通訊股份有限公司總裁助理楊大躍/整理·璞玉
處于創(chuàng )業(yè)期的中國民營(yíng)企業(yè)不宜走出去，即時(shí)機不成熟。對于處于集體領(lǐng)導期的中國民營(yíng)企業(yè)，是否走出去完全要根據其自身的產(chǎn)品、服務(wù)的成熟度和其企業(yè)自身的管理成熟度來(lái)決定。對于一般處于集體領(lǐng)導期的中國民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，所謂走出去，也只能是在國際市場(chǎng)上進(jìn)行相對簡(jiǎn)單的國際貿易。而要在當地國家建廠(chǎng)投資等，則風(fēng)險巨大。而對處于正規化期的中國民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，走出去的空間是很大的。
處于正規化期的中國民營(yíng)企業(yè)基本上都是20歲左右的企業(yè)，如海爾、聯(lián)想、TCL、中興、華為、力帆等，但這些民營(yíng)企業(yè)有的已經(jīng)從事國際化多年(例如，TCL在2002年曾花了820萬(wàn)歐元收購了德國二流品牌企業(yè)施耐德電視生產(chǎn)公司。雖然這次收購最后以失敗告終，但是，TCL學(xué)到了不少?lài)H化的經(jīng)驗)。有的正在國際市場(chǎng)上繼續拓展。我認為，對于處于正規化期的中國民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，走出去的時(shí)機是成熟的。
很顯然，如果不是從事簡(jiǎn)單的國際貿易，中國民營(yíng)企業(yè)國際化戰略應該先選擇發(fā)展中國家。在發(fā)展中國家從事一些直接投資(如簡(jiǎn)單加工、建立營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )、承包工程、生產(chǎn)制造等)并不斷學(xué)習和積累國際化經(jīng)驗。等自身的產(chǎn)品或服務(wù)逐漸成熟及自身的管理體系逐漸成熟后再進(jìn)入發(fā)達國家。例如，早期中國重慶幾家摩托車(chē)民營(yíng)企業(yè)(包括力帆集團)在越南、印尼等國家的投資失敗就使這些企業(yè)學(xué)到了很多寶貴的國際化經(jīng)驗。當然，也不排除一些中國民營(yíng)企業(yè)直接選擇發(fā)達國家進(jìn)行投資。例如，在德國，中國企業(yè)在當地的投資有成功的也有失敗的。2003年年底，寧波的中強電器就成功地收購了德國的盧茲機械制造廠(chǎng)。而早在1997年上海第一鉛筆廠(chǎng)在德國投資建立的鉛筆廠(chǎng)和2003年中國德隆公司收購德國道爾尼飛機制造公司均以失敗而結束。
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