導讀：

作為一個(gè)管理者，應該一分為二地看人，某個(gè)人在某方面有突出的地方，就一定會(huì )有不突出的地方。這需要管理者在用人時(shí)，準確把握其優(yōu)勢和劣勢，發(fā)揮其長(cháng)處，避免其短處。

案例：

美國柯達公司再生產(chǎn)照相感光材料時(shí)，工人需要在沒(méi)有光線(xiàn)的暗室里操作，為此，培訓一個(gè)熟練的個(gè)人需要相當長(cháng)的時(shí)間，并且沒(méi)有幾個(gè)工人愿意從事這一工種。但柯達公司很快就發(fā)現盲人在暗室里能夠行動(dòng)自如，只要稍加培訓和引導就可以上崗，而且他們通常要比正常人熟練的多。

于是，柯達公司大量招聘盲人來(lái)從事感光材料的制作工作，把原來(lái)的那一部分工人調到其他部門(mén)。這樣，柯達公司充分利用了盲人的特點(diǎn)，即為他們提供 了就業(yè)機會(huì )，也大大提高了工作效率。這不能不歸于“掌門(mén)人”高明的用人策略。

點(diǎn)評：

由此可見(jiàn)，管理者只要用人得當，缺點(diǎn)也可以變成優(yōu)點(diǎn)，事實(shí)上，一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)不是一成不變，而且長(cháng)處和短處是相伴而生，常見(jiàn)到有些長(cháng)處比較突出、成就比較大的人，缺點(diǎn)也是往往比較明顯。

至于那些膽大藝高、才華非凡的人由于某種原因而受到歧視、打擊，對這些“怪才”管理者更要理解他們的苦衷，尊重他們，為他們提供一個(gè)發(fā)揮才能的空間。如果管理者跳出傳統的思維定式，從客觀(guān)實(shí)際出發(fā)，有針對性的用人之短，往往能起到意想不到的效果！

案例2：

一家公司的招聘表格中，有這么一欄：“你有什么短處？”有一次，一位下崗的女工來(lái)應聘，在這一欄填上“工作比較慢、快不起來(lái)”。朋友一致認為，她是不可能被錄取的，誰(shuí)知，最好老板親自拍板，錄用了這位女工，讓她當質(zhì)量管理員。

點(diǎn)評：

在這個(gè)案例中，老板充分發(fā)揮了“從短見(jiàn)長(cháng)”的才智，充分發(fā)揮了各人的優(yōu)勢取得成功。管理者需要注意的是，越是天才越有缺陷。有缺陷的天才就因為她又一方面的欠缺，才有了另一方面的優(yōu)勢。反之，樣樣精通的人成不了天才。因為樣樣都會(huì )的人意味著(zhù)他可能樣樣都不會(huì )，一個(gè)人只有專(zhuān)注、專(zhuān)一，他才有可能成為天才。

這里需要提醒的是，管理者在用有缺點(diǎn)的下屬時(shí)需要掌握一個(gè)重要原則：

就是要做好控制，不然就會(huì )縱容下屬犯錯。有家鞋廠(chǎng)的會(huì )計，他在管賬時(shí)經(jīng)常出錯，但他有個(gè)優(yōu)點(diǎn)：交際能力很強，于是，老總把他調到營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，待了一年，業(yè)績(jì)斐然。這件事在單位傳為美談，員工們認為老總慧眼識珠，把一塊石頭變成了金子。但一次偶然的機會(huì )，公司讓他負責購進(jìn)原材料，由于他的粗疏大意，被別人以次充好，公司一下子損失一百多萬(wàn)。

在很多管理者看來(lái)，短就是短，但殊不知，短也是長(cháng)。即所謂：“尺有所短、寸有所長(cháng)”清代思想家魏源說(shuō)：“不知人之所短，也不知人之長(cháng)，不知人長(cháng)中之短，不知人短中之長(cháng)。則不可能用人”

中國智慧充滿(mǎn)了辯證法，就是看很多企業(yè)管理者是否具有這樣的眼光??！

學(xué)習《績(jì)效核能 》-現場(chǎng)拿到自己企業(yè)的績(jì)效方案