部門(mén)績(jì)效管理是指為了達成組織的目標，通過(guò)持續開(kāi)放的溝通過(guò)程，形成組織目標所預期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)部門(mén)做出有利于組織目標達成的行為。
作為公司和員工之間績(jì)效管理承上啟下的關(guān)鍵層面，部門(mén)績(jì)效管理已成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰略性舉措。其體系架構包括：目標體系和管理過(guò)程。目標體系包括部門(mén)定量指標體系和部門(mén)定性指標體系?？?jì)效管理過(guò)程包括績(jì)效計劃、績(jì)效實(shí)施與監控、績(jì)效評估、績(jì)效反饋四個(gè)環(huán)節，如圖1“基于戰略的部門(mén)績(jì)效管理體系框架”所示。
一、部門(mén)績(jì)效管理目標體系設計
主要有外部導向法、關(guān)鍵成功因素法、綜合平衡記分卡、部門(mén)360°績(jì)效考核法。
1．外部導向法
外部導向法也稱(chēng)標桿基準法（Benchmarking），是把企業(yè)最強的競爭對手或同行業(yè)領(lǐng)先的最有名望企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jì)行為作為對照分析基準，進(jìn)行評價(jià)與比較，建立可持續發(fā)展的關(guān)鍵績(jì)效指標體系以及最優(yōu)的持續改進(jìn)方法。
標桿基準法包括兩個(gè)層次的含義，一是如何尋找標桿，二是如何基準化。比如航空公司要成為世界一流的企業(yè)，就應該明確世界一流航空公司的行業(yè)標桿是什么？業(yè)績(jì)標準是什么？與此相適應的管理措施是什么？本企業(yè)與世界一流的差距在哪里？如何縮小差距或趕上？明確了以上問(wèn)題，就能正確地建立本企業(yè)的績(jì)效標準，實(shí)現績(jì)效目標。
2．關(guān)鍵成功因素法
關(guān)鍵成功因素法是基于企業(yè)遠景、戰略與核心價(jià)值觀(guān)，對企業(yè)運營(yíng)過(guò)程中的若干關(guān)鍵成功要素進(jìn)行提煉與歸納，從而建立企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jì)評價(jià)指標體系和績(jì)效管理系統的程序和方法，其重點(diǎn)是提取關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標。（Key Performance Indicator, KPI）
（1）關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標（KPI）的概念
關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標是對公司及組織運作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是通過(guò)對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績(jì)效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)戰略目標分解為可運作的遠景目標工具。
KPI分為以下2個(gè)層次：
企業(yè)級KPI：運用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法找出業(yè)務(wù)重點(diǎn)，即企業(yè)價(jià)值評估重點(diǎn)，用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，即企業(yè)級KPI。
部門(mén)級KPI：將企業(yè)級KPI分解到部門(mén)形成部門(mén)級KPI，確定評價(jià)指標體系，并對相應部門(mén)KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)要素目標，分析績(jì)效驅動(dòng)因素(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現目標。對部門(mén)KPI體系的建立和測評過(guò)程本身，就是統一各部門(mén)朝著(zhù)企業(yè)戰略目標努力的過(guò)程。
KPI法符合一個(gè)重要的管理原理--“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中，存在著(zhù)“20/80”的規律，即20%的骨干人員創(chuàng )造企業(yè)80%的價(jià)值；在每個(gè)部門(mén)和每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。抓住20%的關(guān)鍵行為，進(jìn)行分析和衡量，就能抓住業(yè)績(jì)評價(jià)的重心。
（2）確定關(guān)鍵績(jì)效指標的SMART原則
在確定關(guān)鍵績(jì)效指標時(shí)有一個(gè)重要的原則，即SMART原則。SMART是五個(gè)英文單詞第一個(gè)字母的縮寫(xiě)。S代表的是Specific,意思是指“具體的”； M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”； A代表的是Attainable，意思是“可實(shí)現的”； R代表的是Realistic，意思是指“現實(shí)的”； T代表的Time－bound，意思是指“有時(shí)限的”。
3．綜合平衡記分卡（The Balanced-scorecard BSC）
平衡記分卡的優(yōu)點(diǎn)是它既強調了績(jì)效管理與企業(yè)戰略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標框架體系，能夠將部門(mén)績(jì)效與企業(yè)、組織整體績(jì)效很好地聯(lián)系起來(lái)，使各部門(mén)工作努力方向同企業(yè)戰略目標的實(shí)現聯(lián)系起來(lái)。
平衡記分卡的框架體系包括四部分（或稱(chēng)為四個(gè)指標類(lèi)別）：1．組織學(xué)習與成長(cháng)性； 2．內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程；3．客戶(hù)滿(mǎn)意度；4．財務(wù)結果。核心思想是通過(guò)四個(gè)指標之間相互驅動(dòng)的因果關(guān)系（學(xué)習與成長(cháng)解決企業(yè)長(cháng)期生命力問(wèn)題，是提高企業(yè)內部戰略管理素質(zhì)與能力的基礎；企業(yè)通過(guò)管理能力提升為客戶(hù)提供更大的價(jià)值；客戶(hù)的滿(mǎn)意導致企業(yè)良好的財務(wù)效益）展現組織戰略軌跡，實(shí)現績(jì)效考核--績(jì)效改進(jìn)和戰略實(shí)施--戰略修正的目標。
平衡記分卡指標的確定必須包含財務(wù)性和非財務(wù)性的，因此有“平衡計分”之說(shuō)。強調對非財務(wù)性指標的管理。深層原因是財務(wù)性指標為結果性指標（Result indicator），非財務(wù)性指標是決定結果性指標的驅動(dòng)指標（Driver indicator）。 財務(wù)指標和非財務(wù)指標均來(lái)源于企業(yè)的戰略，所以在戰略與目標之間形成了一個(gè)雙向的績(jì)效改進(jìn)循環(huán)。
4．部門(mén)360°績(jì)效考核
360°績(jì)效考核，也稱(chēng)為全方位反饋評價(jià)或多源反饋評價(jià)。部門(mén)360°績(jì)效考核是由與被評價(jià)部門(mén)有密切關(guān)系的橫向部門(mén)、下屬單位分別匿名評價(jià)。分管領(lǐng)導根據評價(jià)意見(jiàn)和評分，對比被評價(jià)者的自我評價(jià)向被評價(jià)者提供反饋，以幫助被評價(jià)者提高其能力水平和業(yè)績(jì)。
圖2 部門(mén)360°績(jì)效考核示意圖
部門(mén)360°反饋評價(jià)一般采用問(wèn)卷法。問(wèn)卷的形式分為兩種：一種是給評價(jià)單位提供5分等級，或者7分等級的量表（稱(chēng)之為等級量表），讓評價(jià)單位選擇相應的分值；另一種是讓評價(jià)單位寫(xiě)出自己的評價(jià)意見(jiàn)（稱(chēng)之為開(kāi)放式問(wèn)題）。二者也可以綜合采用。
從問(wèn)卷的內容來(lái)看，不同的評價(jià)單位對于被評價(jià)部門(mén)的評價(jià)內容是不同的，應根據評價(jià)單位與被考核部門(mén)之間工作流程中最重要的流程編制考核問(wèn)卷，體現工作流程中起決定作用的關(guān)鍵要素。
二、部門(mén)績(jì)效管理工作流程設計
目前的績(jì)效管理工作中，常常只重視開(kāi)展績(jì)效評估，忽視全程績(jì)效管理。完整的績(jì)效管理循環(huán)過(guò)程通常包括四個(gè)環(huán)節，即績(jì)效計劃、績(jì)效實(shí)施與管理、績(jì)效評估和績(jì)效反饋，如圖3“部門(mén)績(jì)效管理工作流程”所示：
圖3部門(mén)績(jì)效管理工作流程(點(diǎn)擊看大圖)
1．績(jì)效計劃
制定部門(mén)績(jì)效計劃，即制定部門(mén)績(jì)效考核指標的目標和標準，并通過(guò)分管領(lǐng)導與部門(mén)負責人的溝通，對部門(mén)的工作目標和標準達成一致意見(jiàn)，形成績(jì)效契約.
2．績(jì)效實(shí)施
包括從計劃形成起到目標實(shí)現為止的全部活動(dòng)。部門(mén)按照績(jì)效計劃開(kāi)展工作，績(jì)效考核單位負責對各部門(mén)的績(jì)效進(jìn)行考核，根據實(shí)際情況對績(jì)效計劃進(jìn)行調整。這個(gè)過(guò)程中主要包括三個(gè)方面：績(jì)效指導、持續的溝通、收集信息。
3．績(jì)效評估
部門(mén)績(jì)效評估的方法采用定量分析與定性分析相結合?；居嬎惴椒楣π禂捣?、模糊數學(xué)法、灰色系統理論，輔以綜合分析判斷，即按照指標體系的層級結構，以考核周期內的各項指標實(shí)際水平，對照部室績(jì)效的標準值得出部室績(jì)效考核的定量指標值，然后結合定性指標分值，最后計算出部室綜合績(jì)效分值。
4．績(jì)效反饋
績(jì)效反饋是績(jì)效管理循環(huán)的最后一個(gè)重要環(huán)節，在一些企業(yè)中經(jīng)常被忽視，往往以為填寫(xiě)完評估表格、得出評估分數就算是結束了。其實(shí)，僅僅做完評估還不夠，還不能達到讓被評估者改進(jìn)績(jì)效的目的，必須要向被評估者反饋評估情況，讓其了解自己的績(jì)效狀況，并將管理者的期望傳遞給被評估者，這些都需要通過(guò)績(jì)效反饋進(jìn)行溝通。
三、SA公司部門(mén)績(jì)效管理體系設計
西部人力資源測評技術(shù)研究所研發(fā)部項目小組受SA公司委托，幫助SA公司建立部門(mén)績(jì)效管理體系。經(jīng)過(guò)4個(gè)月的課題研究與實(shí)施，為SA公司成功建立了部門(mén)績(jì)效管理體系。由于該系統具有不同于傳統績(jì)效考核系統的先進(jìn)性和創(chuàng )新性，在系統試運行期間，收到了良好的效果，得到了客戶(hù)方的肯定。
1．SA部門(mén)目標體系的設計
（1）部門(mén)績(jì)效考核定量指標體系的建立——確定部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標
確定部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標是一項重要的基礎性工作，關(guān)系到企業(yè)管理的方方面面，需要各級領(lǐng)導及各個(gè)部門(mén)的積極配合、參與。在制定關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的過(guò)程中，企業(yè)發(fā)展部起著(zhù)組織、協(xié)調、培訓等作用。
制定關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的步驟可分為：羅列指標、篩選指標、設置權重、修改確認。
（2）部門(mén)績(jì)效考核定性指標體系的建立——360度績(jì)效考核法
定性指標的提取主要通過(guò)與分管領(lǐng)導、各職能部門(mén)、下屬分公司的調研和訪(fǎng)談，了解被考核部門(mén)與各考核者之間工作流程中起重要作用的關(guān)鍵點(diǎn)和典型工作行為表現，對一些重要的卻無(wú)法量化的指標如工作態(tài)度、工作效率、工作支撐進(jìn)行定性考核。
3．SA部門(mén)績(jì)效管理體系的先進(jìn)性和創(chuàng )新性
SA公司的部門(mén)績(jì)效管理體系與傳統的績(jì)效考核體系比較，具有如下先進(jìn)性和創(chuàng )新性：
（1）考核指標體系體現公司戰略發(fā)展目標和年度經(jīng)營(yíng)計劃，均衡兼顧公司長(cháng)期核心競爭力培養和近期各項財務(wù)指標計劃達成；
（2）綜合運用AHP、Delphi、熵值、模糊數學(xué)及灰色理論將傳統績(jì)效考核中的定量和定性指標進(jìn)行量化，并從規范化的角度將整個(gè)考核體系轉化為數學(xué)模型。此技術(shù)對于部室效績(jì)考核是一種創(chuàng )新性的嘗試；
（3）定性指標考核設計采用“行為錨定”技術(shù)和分值標度法，便于考核人按照同一考核尺度快速準確評分；
（4）各部門(mén)只負責提供量化數據和匿名考核部分橫向指標，最大限度減少人情等主觀(guān)因素影響；
（5）具體匯總的繁雜計算交給后臺計算機處理，縮短了考核周期，減少工作量；
（6）工作流程符合既有工作習慣，相關(guān)使用人員可快速掌握運用；
（7）績(jì)效管理軟件系統考核指標和指標值等設置參數設置可方便調整，并分級授予不同權限；
（8）績(jì)效管理軟件系統整合于既有OA平臺上，網(wǎng)絡(luò )平臺界面操作簡(jiǎn)單友好；
（9）預留員工績(jì)效管理模塊接口，擴展性強；
（10）考核結果數據便于分析統計，利于找出影響業(yè)績(jì)提升的關(guān)鍵點(diǎn)。
