2005年年底獎金不多 今年拿什么鼓舞員工士氣
在房地產(chǎn)行業(yè)遭遇冬季的時(shí)候，什么才是鼓舞員工士氣的秘密？
是讓員工感到滿(mǎn)意和被尊重的企業(yè)文化，還是對員工進(jìn)行合理的回報？
人力資源總監和人力資源專(zhuān)家共同解開(kāi)這一答案。
2005年年底，又是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)放獎金的時(shí)候。小劉發(fā)現今年的年終獎一下子比原來(lái)少了一半還多，心情一下子低落下來(lái)。
而和小劉持有同樣心態(tài)的員工不在少數。
面對這一問(wèn)題，協(xié)助員工重振低落的士氣，則成為人力資源部門(mén)的當務(wù)之急。
員工士氣冰點(diǎn)凝聚
一直到現在，房地產(chǎn)A有限公司的人力資源經(jīng)理鄧總還非常懷念業(yè)務(wù)形勢一片大好時(shí)公司的愉快氛圍?！皟赡昵暗哪嵌螘r(shí)間，大家對公司、對自己都非常有信心?！编嚳偦貞浾f(shuō)：“那時(shí)候，根本就不存在員工士氣低落的問(wèn)題，公司也不怎么重視流程管理，一切都以生產(chǎn)規模的擴大和業(yè)務(wù)拓展為中心?！?div style="height:15px;">
但是隨著(zhù)房地產(chǎn)業(yè)在2005年的“寒流”，A公司內部員工的士氣也隨之逐漸降到“冰點(diǎn)”。首先是樓盤(pán)銷(xiāo)售得不好，還時(shí)有退房的情況發(fā)生，在2005年年終時(shí)，每年的幾萬(wàn)元的年終獎降低了一半還多?！斑@個(gè)時(shí)候，員工都非常關(guān)心公司高層管理會(huì )議討論的內容與結果，對工作流程的一些小問(wèn)題也變得非常計較，大家臉上的笑容少了，多了一份緊張與焦慮?！编嚳傉f(shuō)。
而公司忙于業(yè)務(wù)轉型，對員工內部存在的這種悲觀(guān)情緒及不穩定的士氣，沒(méi)有給予及時(shí)的關(guān)注。管理層認為，士氣低落只是員工收入降低后的一種本能反應，只要業(yè)務(wù)轉型成功、收入回升，所有的問(wèn)題都解決了。正是出于這一考慮，公司對此采取了放任式管理：對辭職的核心員工，不做任何挽留。
矛盾浮出水面
于是，在2006年1月6日例行的經(jīng)理會(huì )議上，銷(xiāo)售部張經(jīng)理憂(yōu)心忡忡地提出，近一個(gè)有來(lái)，銷(xiāo)售人員的工作狀態(tài)不是很穩定，抱怨與牢騷增多，對公司的一些規定也頗有頹廢微詞。
客戶(hù)服務(wù)部李經(jīng)理也指出，近一個(gè)月收到的客戶(hù)投訴增多，指責銷(xiāo)售人員的服務(wù)態(tài)度惡劣，工作也粗心。李經(jīng)理認為，這也可能是近兩個(gè)月來(lái)公司業(yè)務(wù)沒(méi)有上升的主要原因。設計部胡經(jīng)理則說(shuō)，受預算控制影響，設計有所停滯，技術(shù)人員人心浮動(dòng)，都擔心所在部門(mén)會(huì )不會(huì )被裁掉。競爭對手的電話(huà)也經(jīng)常打到辦公室來(lái)挖人。
“這時(shí)，我們才開(kāi)始認識到問(wèn)題的嚴重性?！编嚳傉f(shuō)。
解決之路不順利
總經(jīng)理責成人力資源部拿出解決方案，盡快恢復員工的信心與士氣。人力資源部隨即展開(kāi)大范圍的員工調查，并敦促各部門(mén)經(jīng)理召集部門(mén)員工展開(kāi)集體討論，了解員工需求,人力資源部據此采取了一些措施。
公司在培訓方面的力度明顯加強，主要針對企業(yè)的價(jià)值觀(guān)與遠景的闡述，同時(shí)包括行業(yè)分析。企業(yè)高管人員不僅用一些動(dòng)聽(tīng)的詞匯，而且采用非常明確的細節描述企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)，說(shuō)明企業(yè)的產(chǎn)品符合客戶(hù)的需求，而員工的工作則迎合了客戶(hù)的需要。
另一方面，人力資源部也向員工公開(kāi)承認了公司業(yè)務(wù)的確受到了國家宏觀(guān)調控的影響，闡明了公司在此背景下的用人原則：不會(huì )對任何作用有所一下降的崗位的雇員一刀切地裁掉，而是會(huì )考慮采取再培訓的方式，讓員工適應新的角色。
公司還明確宣稱(chēng)不會(huì )降薪，“這一措施對穩定人心起到了很大的作用?！变N(xiāo)售部張經(jīng)理說(shuō)。人力資源部也頻繁地與部門(mén)的員工溝通，以小型討論會(huì )的形式與員工展開(kāi)探討，穩定員工的情緒。
“我們采取的一系列措施都是在不增加成本的前提下完成的?！编嚳傉f(shuō)：“但最后的發(fā)展證明，這些措施都只能起到緩解的作用，并不能從根本上重振員工的士氣，尤其是讓員工重拾自信?！?div style="height:15px;">
2月底又到續簽合同時(shí)，現在公司就有7名人員表示不希望續簽?！爱敃r(shí)我人都傻了，那個(gè)時(shí)候才意識到這才是危機的總爆發(fā)?！编嚳偡浅＿z憾地說(shuō)。
這7名人員的離職效應繼續發(fā)酵。由于年底獎金因財務(wù)原因，在發(fā)放時(shí)間上稍有滯后，盡管人力資源部在第一時(shí)間向員工做了解釋說(shuō)明，但敏感的員工質(zhì)疑不斷，紛紛討論公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)比去年同期下降多少，今年的年底獎金會(huì )同比例下降多少等。謠言再次打擊了員工的信心。春節前，相繼有20多名人員提出離職，成為公司成立以來(lái)的第一次規模性的離職潮。
鄧總認為，究其原因，開(kāi)始實(shí)施的需求分析在方式本身上就存在一些問(wèn)題，“無(wú)論在組織內的哪一個(gè)層級，直接上司對員工的士氣都有非常強大的影響?！编嚳傉f(shuō)。而且分析深度也不夠，沒(méi)有真實(shí)地反映出員工士氣低落的原因及他們的需求。
專(zhuān)家觀(guān)點(diǎn)：
A公司的情況在中國房地產(chǎn)建筑人才網(wǎng)總經(jīng)理李小平那兒得到了證實(shí)。
根據中國房地產(chǎn)建筑人才網(wǎng)www.51rencai.com總經(jīng)理李小平對人才流動(dòng)原因分析：
薪酬經(jīng)濟類(lèi)是最重要的起到?jīng)Q定性作用的原因；薪酬是影響房地產(chǎn)行業(yè)員工穩定性的重要因素，也是引發(fā)不穩定因素的罪魁禍首，70%的不穩定因素直接來(lái)自于薪酬原因。
發(fā)展機會(huì )類(lèi)--包括更多的實(shí)現目標的機會(huì )、更好的工作頭銜、不同工作種類(lèi)和培訓機會(huì )，約有20%是因此類(lèi)原因離職；管理現狀類(lèi)--如業(yè)務(wù)及時(shí)反饋、工作時(shí)間合理、公司管理等，此類(lèi)原因直接影響了員工的滿(mǎn)意感受，雖然較少有人直接因此類(lèi)原因離職。
人才流動(dòng)對房地產(chǎn)企業(yè)的影響是顯而易見(jiàn)的?！笆紫?，盡管當前國內對房地產(chǎn)企業(yè)人才流動(dòng)缺乏行業(yè)規定和道德約束，人才流動(dòng)可能會(huì )對公司內部商業(yè)機密和公司規范化管理造成一定的損失，但也正是這種人才的充分流動(dòng)性才使先進(jìn)的、豐富的從業(yè)經(jīng)驗得以傳播，進(jìn)而帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。其次，合適的流動(dòng)有利于企業(yè)和人才的發(fā)展。有實(shí)驗表明，一個(gè)企業(yè)如在一年之中沒(méi)有相應比例的新的人才加入，將導致員工惰性上升，工作效率降低。同樣，人才流動(dòng)過(guò)快也將導致企業(yè)停滯不前，不僅工作銜接出現問(wèn)題，使企業(yè)效益遭受潛在損失，更重要的是給了競爭對手一個(gè)“喘息”的機會(huì )。我認為房地產(chǎn)企業(yè)每年以10％到25％的人才流動(dòng)為宜。適度的“換血”增加了員工的工作壓力，可以最大限度地刺激員工的工作積極性，同時(shí)也提高了企業(yè)的競爭力?！崩钚∑秸f(shuō)：“過(guò)于頻繁的流動(dòng)對企業(yè)的持續發(fā)展會(huì )產(chǎn)生不利的影響?！敝饕憩F在三個(gè)方面：
1.牽制了企業(yè)負責人的精力，影響了企業(yè)的發(fā)展。
由于人力資源工作不受重視或者說(shuō)受重視但是人力資源負責人不得力，最后公司總經(jīng)理或董事長(cháng)不得不操心、勞心，把自己變成了人力資源部經(jīng)理，親自出馬，但是也不一定能找到解決問(wèn)題的辦法。由于專(zhuān)業(yè)從事獵頭工作的關(guān)系，我的客戶(hù)65%以上都是董事長(cháng)或總經(jīng)理來(lái)找我的。你就可以看得出他們有多勞心。
2.給企業(yè)帶來(lái)的很大的損失，由于往往是間接損失所以沒(méi)有特別在意。
其實(shí)由于房地產(chǎn)公司光人才流失一項損失就很大了。假設某項目公司20個(gè)人，平均工資10萬(wàn)/年，年工資總額200萬(wàn)，加上保險、獎勵、培訓、考察費用等管理費用共300-400萬(wàn)，若在一年之內員工全部流出了，我測算該企業(yè)損失至少600--800萬(wàn)，甚至超過(guò)1000萬(wàn)。因為每一個(gè)崗位只要他在其位某其職，他掌握的與項目開(kāi)發(fā)相關(guān)的信息、經(jīng)驗就非常值錢(qián)。另外重新建立一個(gè)相互了解的團隊往往3個(gè)月還解決不了問(wèn)題，加上員工進(jìn)來(lái)往往三個(gè)月還發(fā)揮不了作用。我們可以想象一下這6個(gè)月會(huì )給企業(yè)帶來(lái)多大的損失。真是“不算不知道，一算嚇一跳”。我就知道兩個(gè)案例：一家浙江著(zhù)名的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)集團由于上至總裁下至部門(mén)經(jīng)理集體離職后到現在有一年了還在經(jīng)常招聘各類(lèi)人才，還沒(méi)有恢復元氣，我估計他們的損失至少3000萬(wàn)元以上。還有一家非常著(zhù)名的房地產(chǎn)策劃代理公司由于公司單方面改變車(chē)輛改革政策，讓骨干人員不滿(mǎn)，紛紛離職，公司基本癱瘓，至今還是一撅不振。如果這些企業(yè)有比較能干、得力的人力資源經(jīng)理，能夠影響或部分影響企業(yè)負責人的決策，也可能不會(huì )出現如此大的損失。
最后，過(guò)于頻繁的的流動(dòng)對人才也是損失，經(jīng)常處于試用、找工作的狀態(tài)，不可能發(fā)揮出自身作用。企業(yè)也不愿意花更多的時(shí)間和精力培養信任?？偠灾?，是兩敗俱傷。
七個(gè)步驟提升員工士氣
明確職責，哪些是HR做的，哪些是直線(xiàn)經(jīng)理的職責。
第一步，檢查鼓舞員工士氣是誰(shuí)的工作。
不少人都認為，“這應該是高管或人力資源部的事情?！钡枪蛦T的直接上司對員工績(jì)效與忠誠的影響要高于CEO或是整體組織環(huán)境帶來(lái)的影響。因此，部門(mén)經(jīng)理在改善員工士氣中可以做很多的事情，可以改變很多。人力資源部需要做的只是為部門(mén)經(jīng)理提供方法指導與支持，而不是承擔所有的責任。
第二步，傾聽(tīng)員工的心聲。
明確告訴員工，組織對改善員工士氣非常迫切，但這需要他們提供想法，結合公司的思路共同改善。這里強調“共同”非常重要，讓員工明白提高員工士氣是一個(gè)團隊的努力，而不僅僅只是企業(yè)對員工的一個(gè)“希望”。
在這個(gè)過(guò)程中，僅僅使用集體討論或調查等正式的溝通渠道會(huì )讓員工對管理層的誠信產(chǎn)生夸質(zhì)疑。最好通過(guò)員工個(gè)別談話(huà)的雙向溝通，向他們尋求建議。這并不是意味著(zhù)都要同意他們的觀(guān)點(diǎn)，也不是要對他們的每一條建議都采取行動(dòng)。這只體現公司尊重每一個(gè)人的才能，增加員工對企業(yè)的信心。
第三步，對表現優(yōu)異的雇員實(shí)行公示制
解釋褒揚員工的原因。一般來(lái)說(shuō)，員工都比較關(guān)心壞消息，因為這更容易刺激他們的神經(jīng)?？删凸镜暮孟?、壞消息都經(jīng)常進(jìn)行公示，以此告訴他們，員工什么是不該做的，什么是值得贊揚的。同時(shí)，這也是有意識地培養員工對壞消息的心理準備。
第四步，鼓勵員工參與改善流程。
員工士氣低落時(shí)，管理人員可以讓員工更多的參與到改善工作流程中，并對員工提出的改善建議給予有價(jià)值的獎勵。
第五步，表達認可。
員工士氣低落時(shí)，非常需要上級管理人員的稱(chēng)贊，以恢復他們的信心。管理人員背后的一聲稱(chēng)贊，隨手寫(xiě)的一張紙條，一封電子郵件或是在過(guò)道上的一聲稱(chēng)贊都會(huì )使員工認識到自己的行為得到了認可，使他們變得更加自信。
第六步，制定更高的績(jì)效標準。
表達出對員工更高的期望值，希望他們做得更好。這可提升員工對管理人員、公司的信心，讓他們了解到其實(shí)不論是企業(yè)還是自己，都還有潛力尚待挖掘。
第七步，制定彈性工作制。
這可使雇員多方受益——照顧生病的家人，睡一個(gè)好覺(jué)或是參加朋友的聚會(huì )，整理家務(wù)或是趁此良機逛街。讓員工以一種輕松的心情工作，共同度過(guò)企業(yè)的危機。
專(zhuān)家觀(guān)點(diǎn)：
針對房地產(chǎn)企業(yè)員工士氣低落和人才流動(dòng)的問(wèn)題，中國房地產(chǎn)建筑人才網(wǎng)www.51rencai.com總經(jīng)理李小平談了自己的看法。
房地產(chǎn)新政加速房地產(chǎn)業(yè)重新洗牌，越來(lái)越多的企業(yè)認識到要形成企業(yè)的核心競爭力，創(chuàng )出企業(yè)的品牌，是企業(yè)的成功成為必然而不是偶然，就必須建立并運用好一支專(zhuān)業(yè)化的團隊，這只能提高企業(yè)的管理水平，特別是人力資源管理的管理水平，避免人力資源管理成為企業(yè)管理中的“短板”。
我們建議房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者可以從以下“十一個(gè)方面”考慮如何控制本企業(yè)的非正常人才流動(dòng)率，留住人才，贏(yíng)得人才競爭優(yōu)勢，確保企業(yè)的穩定、持續發(fā)展。
（1）、要充分認識人力資源的重要作用，使人力資源成為公司的核心資源。
具體措施包括提升人力資源部門(mén)的地位；選派有很強能力的人才任人力資源部門(mén)的負責人，因為往往能力強、專(zhuān)業(yè)的部門(mén)負責人能夠爭取更多的資源，并且能夠有較好的工作業(yè)績(jì)，從而形成良性循環(huán)。否則不論公司如何重視人力資源部門(mén)，但是人力資源部沒(méi)有思路、也沒(méi)有成績(jì)，人力資源部門(mén)只能成為弱勢部門(mén)。俗話(huà)說(shuō)“沒(méi)有作為也就沒(méi)有地位”。
（2）、把好招聘關(guān)，招聘到合適的人才。
（3）、規范企業(yè)的各項管理制度，完善內部管理機制，處理好集權與授權的關(guān)系
規范、系統、透明的管理制度對企業(yè)的穩定、持續發(fā)展非常重要。很多員工跳槽，正是因為公司的規章制度不健全，管理混亂，認為公司沒(méi)有前途，自己干下去也沒(méi)有什么意思，所以，從長(cháng)遠來(lái)看，加強公司的管理制度、工作流程、崗位職責、激勵機制的建設，是解決人員流失的根本出路。要通過(guò)制度的安排處理好集權與授權的關(guān)系。每個(gè)人都有被重視的渴望，企業(yè)敢不敢于放手用人，給予一個(gè)施展才華的舞臺與機會(huì )，使其經(jīng)常連續地產(chǎn)生自豪感與成就感，充分體現人才的自我價(jià)值，是影響經(jīng)理人忠誠的一個(gè)重要因素。
（4）、設計科學(xué)、合理、公平的薪酬管理體系，提高薪金待遇
如果另一家同等規模公司的同等崗位的待遇高于本公司待遇的20%，則有可能會(huì )因為待遇問(wèn)題引起人才的流動(dòng)。因此，在制定公司的薪酬制度時(shí)，一定要參考本地區同行業(yè)其他公司的薪酬待遇，使本公司的薪酬等于或略高于同等行業(yè)的平均待遇，這樣才會(huì )穩定公司的員工。
（5）、加強平等溝通
平等溝通還能激發(fā)員工的創(chuàng )造性和培養員工的歸屬感，但平等溝通不是自然形成的，也不是一條行政命令可以解決的。管理者必須是平等溝通的積極倡導者，必須首先主動(dòng)的去找員工進(jìn)行溝通，久而久之才能形成平等溝通的風(fēng)氣。
（6）、尊重、激勵人才
人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇，同時(shí)是為了實(shí)現自我價(jià)值。長(cháng)期以來(lái)，我們慣有的思維局限了我們對于管理的人性化認識，忽視了人才潛能與情商的管理與開(kāi)發(fā)。中高級人才比普通員工更強調自我價(jià)值的實(shí)現，企業(yè)更多的應該是給予積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，
（7）、員工持股計劃
員工持股實(shí)際上是給員工戴了一個(gè)“金手銬”，它可以讓員工把公司當成自己的家（而不僅僅是打工掙錢(qián)的地方）。員工感覺(jué)到是為自己在工作，是為自己的“家”在添磚加瓦。
（8）、通過(guò)“職位塑造”，幫助人才把工作和興趣統一起來(lái)
（9）、設立共同遠景并融入企業(yè)文化
優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅是作為企業(yè)的行為準則而存在，也會(huì )在增強人才吸引力、凝聚力方面發(fā)揮重要作用。
（10）、培育學(xué)習型組織，幫助人才成長(cháng)
房地產(chǎn)建筑類(lèi)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者一定要有這樣一種理念：企業(yè)要不遺余力地輔助經(jīng)理人順利實(shí)現自己的夢(mèng)想，人才的成長(cháng)就是企業(yè)的成長(cháng)。
（11）、用市場(chǎng)驅動(dòng)的方法留住人才
要想實(shí)施這種新的策略，你必須接受這樣的事實(shí)：最終決定員工是否流動(dòng)的是市場(chǎng)而不是你。的確，你可以盡可能地將自己的組織營(yíng)造成為快樂(lè )的、令人滿(mǎn)意的地方—你能夠解決那些可能導致員工離職的問(wèn)題，但是你抵擋不了市場(chǎng)的力量，也不能使自己的員工免受誘人的外部機會(huì )和招聘高手的引誘。人力資源管理的早期目標—使全體員工的流動(dòng)率最小化—應該被新的目標所替代：使重要員工的流動(dòng)率最小化。
