現代物流隨著(zhù)通信技術(shù)和運輸技術(shù)的發(fā)展獲得了迅速的成長(cháng)。物流理念的推陳出新就是一個(gè)很好的例證，從產(chǎn)品物流、原材料物流、物流整合直至供應鏈管理，物流理念的每一次更新，都意味著(zhù)物流理論在企業(yè)應用實(shí)踐與創(chuàng )新上的又一次提升。那么什么是供應鏈？什么是供應鏈管理？供應鏈管理包含哪些內容？為什么要實(shí)施供應鏈管理？供應鏈管理的發(fā)展趨勢怎樣呢？ 什么是供應鏈管理 所謂供應鏈，其實(shí)就是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網(wǎng)絡(luò )。同一企業(yè)可能構成這個(gè)網(wǎng)絡(luò )的不同組成節點(diǎn)，但更多的情況下是由不同的企業(yè)構成這個(gè)網(wǎng)絡(luò )中的不同節點(diǎn)。比如，在某個(gè)供應鏈中，同一企業(yè)可能既在制造商、倉庫節點(diǎn)，又在配送中心節點(diǎn)等占有位置。在分工愈細，專(zhuān)業(yè)要求愈高的供應鏈中，不同節點(diǎn)基本上由不同的企業(yè)組成。在供應鏈各成員單位間流動(dòng)的原材料、在制品庫存和產(chǎn)成品等就構成了供應鏈上的貨物流。供應鏈結構如圖1所示。從圖1可以看到，供應鏈實(shí)際上是由所有加盟的節點(diǎn)企業(yè)（或企業(yè)單位）組成，其中一般有一個(gè)核心企業(yè)，節點(diǎn)企業(yè)（或企業(yè)單位）在需求信息的驅動(dòng)下，通過(guò)供應鏈的職能（制造、轉運、分銷(xiāo)、零售等）分工與合作實(shí)現整個(gè)供應鏈的不斷增值。 圖1 供應鏈結構圖 所謂供應鏈管理，就是指在滿(mǎn)足一定的客戶(hù)服務(wù)水平的條件下，為了使整個(gè)供應鏈系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來(lái)進(jìn)行的產(chǎn)品制造、轉運、分銷(xiāo)及銷(xiāo)售的管理方法。 從上述定義中，我們能夠解讀出供應鏈管理包含的豐富內涵。 首先，供應鏈管理把產(chǎn)品在滿(mǎn)足客戶(hù)需求的過(guò)程中對成本有影響的各個(gè)成員單位都考慮在內了，包括從原材料供應商、制造商到倉庫再經(jīng)過(guò)配送中心到渠道商。不過(guò)，實(shí)際上在供應鏈分析中，有必要考慮供應商的供應商以及顧客的顧客，因為它們對供應鏈的業(yè)績(jì)也是有影響的。 其次，供應鏈管理的目的在于追求整個(gè)供應鏈的整體效率和整個(gè)系統費用的有效性，總是力圖使系統總成本降至最低。因此，供應鏈管理的重點(diǎn)不在于簡(jiǎn)單地使某個(gè)供應鏈成員的運輸成本達到最小或減少庫存，而在于通過(guò)采用系統方法來(lái)協(xié)調供應鏈成員以使整個(gè)供應鏈總成本最低，使整個(gè)供應鏈系統處于最流暢的運作中。 第三，供應鏈管理是圍繞把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商有機結合成一體這個(gè)問(wèn)題來(lái)展開(kāi)的，因此它包括企業(yè)許多層次上的活動(dòng)，包括戰略層次、戰術(shù)層次和作業(yè)層次等。 盡管在實(shí)際的物流管理中，只有通過(guò)供應鏈的有機整合，企業(yè)才能顯著(zhù)地降低成本和提高服務(wù)水平，但是在實(shí)踐中供應鏈的整合是非常困難的，這是因為：首先，供應鏈中的不同成員存在著(zhù)不同的、相互沖突的目標。比如，供應商一般希望制造商進(jìn)行穩定數量的大量采購，而交貨期可以靈活變動(dòng)；與供應商愿望相反，盡管大多數制造商愿意實(shí)施長(cháng)期生產(chǎn)運轉，但它們必須顧及顧客的需求及其變化并作出積極響應，這就要求制造商靈活地選擇采購策略。因此，供應商的目標與制造商追求靈活性的目標之間就不可避免地存在矛盾。 其次，供應鏈是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統，隨時(shí)間而不斷地變化。事實(shí)上，不僅顧客需求和供應商能力隨時(shí)間而變化，而且供應鏈成員之間的關(guān)系也會(huì )隨時(shí)間而變化。比如，隨著(zhù)顧客購買(mǎi)力的提高，供應商和制造商均面臨著(zhù)更大的壓力來(lái)生產(chǎn)更多品種更具個(gè)性化的高質(zhì)量產(chǎn)品，進(jìn)而最終生產(chǎn)定制化的產(chǎn)品。 研究表明，有效的供應鏈管理總是能夠使供應鏈上的企業(yè)獲得并保持穩定持久的競爭優(yōu)勢，進(jìn)而提高供應鏈的整體競爭力。統計數據顯示，供應鏈管理的有效實(shí)施可以使企業(yè)總成本下降20%左右，供應鏈上的節點(diǎn)企業(yè)按時(shí)交貨率提高15%以上，訂貨到生產(chǎn)的周期時(shí)間縮短20%~30%，供應鏈上的節點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)率增值提高15%以上。越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)認識到實(shí)施供應鏈管理所帶來(lái)的巨大好處，比如HP、IBM、DELL等在供應鏈管理實(shí)踐中取得的顯著(zhù)成績(jì)就是明證。 為什么要實(shí)施供應鏈管理 供應鏈管理與傳統的物流管理在存貨管理的方式、貨物流、成本、信息流、風(fēng)險、計劃及組織間關(guān)系等方面存在顯著(zhù)的區別，如表1所示，這些區別使得供應鏈管理比傳統的物流管理更具優(yōu)勢。 從存貨管理及貨物流的角度來(lái)看，在供應鏈管理中，存貨管理是在供應鏈成員中進(jìn)行協(xié)調，以使存貨投資與成本最??；而傳統的物流管理則是把存貨向前推或向后延，具體情況是根據供應鏈成員誰(shuí)最有主動(dòng)權而定。事實(shí)上，傳統的物流管理把存貨推向供應商并降低渠道中的存貨投資，僅僅是轉移了存貨。解決這個(gè)問(wèn)題的方法是通過(guò)提供有關(guān)生產(chǎn)計劃的信息，比如共享有關(guān)預期需求、訂單、生產(chǎn)計劃等信息，減少不確定性，并使安全存貨降低。 從成本方面來(lái)看，供應鏈管理是通過(guò)注重產(chǎn)品最終成本來(lái)優(yōu)化供應鏈的。這里提到的最終成本是指實(shí)際發(fā)生的到達客戶(hù)時(shí)的總成本，包括采購時(shí)的價(jià)格及送貨成本、存貨成本等。而傳統的物流管理在成本的控制方面依然僅限于公司內部達到最小。 風(fēng)險與計劃是供應鏈管理區別于傳統物流管理的另外兩個(gè)重要的方面。在供應鏈管理中，風(fēng)險與計劃都是通過(guò)供應鏈成員共同分擔、共同溝通來(lái)實(shí)現的，而傳統的物流管理卻僅僅停留在公司內部。在組織間關(guān)系方面，供應鏈管理中各成員是基于對最終成本的控制而達成合作，而傳統的物流管理則是基于公司內降低成本。 實(shí)施供應鏈管理是因為供應鏈管理比傳統的物流管理更具活力，更能對供應鏈成員帶來(lái)實(shí)質(zhì)性好處。不過(guò)，要成功地實(shí)施供應鏈管理，各供應鏈成員之間必須要有很好的信息共享；而要做到開(kāi)誠布公的信息分享，對于追求不同目標的企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)在不是一件容易的事情，尤其是當一家企業(yè)與其眾多的競爭對手均有合作的情況下，要實(shí)現信息共享更加困難。因此，成功的供應鏈整合，首先需要各節點(diǎn)企業(yè)在如下一些方面達成一致：共同認識到最終客戶(hù)的服務(wù)需求水平、共同確定在供應鏈中存貨的位置及每個(gè)存貨點(diǎn)的存貨量、共同制訂把供應鏈作為一個(gè)實(shí)體來(lái)管理的政策和程序等。 上述第一個(gè)方面相對比較容易做到，但在決策時(shí)往往容易疏忽這一目標。最終客戶(hù)的服務(wù)需求是在渠道中確定存貨的關(guān)鍵，成功的制造商能辨認客戶(hù)及它的需求，進(jìn)而在制造商自己的范圍及整個(gè)渠道中協(xié)調存貨流。第二個(gè)方面是物流管理的基本作業(yè)原則，即滿(mǎn)足客戶(hù)需求的內容應包括需要什么、哪里需要和需要多少。第三個(gè)方面需要供應鏈上各節點(diǎn)企業(yè)的真誠合作才能實(shí)現，只有各節點(diǎn)企業(yè)均站在整個(gè)供應鏈的高度來(lái)看待問(wèn)題的時(shí)候，才容易彼此作出理解與讓步，共同制訂出某些政策與程序，并進(jìn)而建立起綜合性的物流組織。 供應鏈管理中的關(guān)鍵問(wèn)題 事實(shí)上，供應鏈管理是一個(gè)復雜的系統，涉及到眾多目標不同的企業(yè)，牽扯到企業(yè)的方方面面，因此實(shí)施供應鏈管理必須確保要理清思路、分清主次，抓住關(guān)鍵問(wèn)題。只有這樣，才能做到既見(jiàn)“樹(shù)木”，又見(jiàn)“森林”，避免陷入“只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林”或“只見(jiàn)森林，不見(jiàn)樹(shù)木”的尷尬境況。 具體地說(shuō)，在實(shí)施供應鏈管理中需要注意的關(guān)鍵問(wèn)題主要有如下一些： 1.配送網(wǎng)絡(luò )的重構
配送網(wǎng)絡(luò )重構是指采用一個(gè)或幾個(gè)制造工廠(chǎng)生產(chǎn)的產(chǎn)品來(lái)服務(wù)一組或幾組在地理位置上分散的渠道商時(shí)，當原有的需求模式發(fā)生改變或外在條件發(fā)生變化后引起的需要對配送網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行的調整。這可能由于現有的幾個(gè)倉庫租賃合同的終止或渠道商的數量發(fā)生增減變化等原因引起。 2.配送戰略問(wèn)題
在供應鏈管理中配送戰略也非常關(guān)鍵。采用直接轉運戰略、經(jīng)典配送戰略還是直接運輸戰略？需要多少個(gè)轉運點(diǎn)？哪種戰略更適合供應鏈中大多數的節點(diǎn)企業(yè)呢？
所謂直接轉運戰略就是指在這個(gè)戰略中終端渠道由中央倉庫供應貨物，中央倉庫充當供應過(guò)程的調節者和來(lái)自外部供應商的訂貨的轉運站，而其本身并不保留庫存。而經(jīng)典配送戰略則是在中央倉庫中保留有庫存。直接運輸戰略，則相對較為簡(jiǎn)單，它是指把貨物直接從供應商運往終端渠道的一種配送戰略。 3.供應鏈集成與戰略伙伴
由于供應鏈本身的動(dòng)態(tài)性以及不同節點(diǎn)企業(yè)間存在著(zhù)相互沖突的目標，因此對供應鏈進(jìn)行集成是相當困難的。但實(shí)踐表明，對供應鏈集成不僅是可能的，而且它能夠對節點(diǎn)企業(yè)的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)和市場(chǎng)份額產(chǎn)生顯著(zhù)的影響作用。那么集成供應鏈的關(guān)鍵是什么呢？信息共享與作業(yè)計劃！顯然，什么信息應該共享，如何共享，信息如何影響供應鏈的設計和作業(yè)；在不同節點(diǎn)企業(yè)間實(shí)施什么層次的集成，可以實(shí)施哪些類(lèi)型的伙伴關(guān)系等就成了最為關(guān)鍵的問(wèn)題。 4.庫存控制問(wèn)題
庫存控制問(wèn)題包括：一個(gè)終端渠道對某一特定產(chǎn)品應該持有多少庫存？終端渠道的訂貨量是否應該大于、小于或等于需求的預測值？終端渠道應該采用多大的庫存周轉率？終端渠道的目標在于決定在什么點(diǎn)上再訂購一批產(chǎn)品，以及為了最小化庫存訂購和保管成本，應訂多少產(chǎn)品等。 5.產(chǎn)品設計
眾所周知，有效的產(chǎn)品設計在供應鏈管理中起著(zhù)多方面的關(guān)鍵作用。那么什么時(shí)候值得對產(chǎn)品進(jìn)行設計來(lái)減少物流成本或縮短供應鏈的周期，產(chǎn)品設計是否可以彌補顧客需求的不確定性，為了利用新產(chǎn)品設計，對供應鏈應該做什么樣的修改等這些問(wèn)題就非常重要。 6.信息技術(shù)和決策支持系統
信息技術(shù)是促成有效供應鏈管理的關(guān)鍵因素。供應鏈管理的基本問(wèn)題在于應該傳遞什么數據？如何進(jìn)行數據的分析和利用？Internet的影響是什么？電子商務(wù)的作用是什么？信息技術(shù)和決策支持系統能否作為企業(yè)獲得市場(chǎng)競爭優(yōu)勢的主要工具？ 7.顧客價(jià)值的衡量
顧客價(jià)值是衡量一個(gè)企業(yè)對于其顧客的貢獻大小的指標，這一指標是根據企業(yè)提供的全部貨物、服務(wù)以及無(wú)形影響來(lái)衡量的。最近幾年來(lái)這個(gè)指標已經(jīng)取代了質(zhì)量和顧客滿(mǎn)意度等指標。在不同行業(yè)中，是什么因素決定顧客的價(jià)值？顧客價(jià)值是如何衡量的？在供應鏈中，信息技術(shù)如何用來(lái)增強顧客價(jià)值？供應鏈管理如何作用于顧客價(jià)值？
綜合上面的幾個(gè)主要問(wèn)題，我們發(fā)現供應鏈管理非常復雜，其實(shí)施絕非一蹴而就。企業(yè)需要有思想準備。具體地說(shuō)，供應鏈管理的復雜性主要有以下幾個(gè)方面的原因：
首先，供應鏈是一個(gè)復雜的、動(dòng)態(tài)的網(wǎng)絡(luò )，這個(gè)網(wǎng)絡(luò )是由不同目標的企業(yè)（或企業(yè)單位）組成。這意味著(zhù)要為某個(gè)特定企業(yè)尋找相稱(chēng)的供應鏈管理戰略會(huì )面臨巨大的挑戰。
其次，營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐中的供應與需求往往存在矛盾。困難在于在需求出現之前，制造商必須以某種生產(chǎn)水平進(jìn)行生產(chǎn)，這意味著(zhù)制造商必須承受巨大的財務(wù)風(fēng)險。
第三，供應鏈系統隨時(shí)間而變化也是一個(gè)重要的考慮因素。即使能夠準確地預測需求（例如供需雙方簽署長(cháng)期合作合同），計劃過(guò)程也需要考慮在一段時(shí)間內由于季節波動(dòng)、發(fā)展趨勢、廣告和促銷(xiāo)、競爭者的定價(jià)策略等因素引起的需求和成本參數的變化。這些隨時(shí)間而變化的需求和成本參數使確定最有效的供應鏈管理戰略變得更加困難。而事實(shí)上，最有效的供應鏈管理戰略，就是使供應鏈系統運行成本達到最小且滿(mǎn)足顧客需求的戰略。
最后，在一些新興行業(yè)供應鏈系統中的新問(wèn)題層出不窮，在其產(chǎn)品的生命周期內無(wú)法作出清楚的解釋。比如，在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)品的生命周期正變得越來(lái)越短。許多型號的個(gè)人電腦和打印機產(chǎn)品只有幾個(gè)月的市場(chǎng)生命，而制造商可能只有一個(gè)訂單或生產(chǎn)機會(huì )。這種情形在當前炙手可熱的消費電子領(lǐng)域，比如MP3、DC、DV等產(chǎn)品上表現更為突出。遺憾的是，因為這些產(chǎn)品是新產(chǎn)品，不存在能使制造商對顧客需求作出準確預測的歷史數據。另一方面，在這些行業(yè)中，日新月異的技術(shù)發(fā)展和眼花繚亂的產(chǎn)品推陳出新，使得準確地預測某一特定產(chǎn)品的需求變得越來(lái)越艱難。進(jìn)而最終導致眾多制造商的價(jià)格大戰，而價(jià)格戰不僅降低了產(chǎn)品在其生命周期內的價(jià)值，更是縮短了產(chǎn)品的生命周期。
此外，在某些高度同質(zhì)化的產(chǎn)品市場(chǎng)，供應鏈管理可能是決定企業(yè)成敗的惟一最重要的因素。比如，在筆記本電腦和噴墨打印機產(chǎn)品市場(chǎng)，很多制造商都走OEM路線(xiàn)或采用相同的上游原材料供應商和相同的技術(shù)，在這種情況下，企業(yè)的競爭就是品牌行銷(xiāo)的競爭、就是成本和服務(wù)水平的競爭，而成本和服務(wù)水平則是供應鏈管理中的兩個(gè)關(guān)鍵要素。 總之，供應鏈管理中的問(wèn)題涉及到許多方面的活動(dòng)，從戰略層次到戰術(shù)層次一直到作業(yè)層次。戰略層的問(wèn)題是對公司有著(zhù)長(cháng)遠影響的決策，包括關(guān)于制造工廠(chǎng)和倉庫的數量、布局及產(chǎn)能大小以及物料在物流網(wǎng)絡(luò )中流動(dòng)等方面的決策。戰術(shù)層的決策一般包括采購和生產(chǎn)決策、庫存策略和運輸策略等。而在作業(yè)層次上，則包括日?；顒?dòng)的決策，如計劃、估計備貨期、安排運輸路線(xiàn)、裝運等。 供應鏈管理的發(fā)展趨勢 供應鏈管理是迄今為止企業(yè)物流發(fā)展的最高級形式。雖然供應鏈管理非常復雜，且動(dòng)態(tài)、多變，但眾多企業(yè)已經(jīng)在供應鏈管理的實(shí)踐中獲得了豐富的經(jīng)驗并取得顯著(zhù)的成效。當前供應鏈管理的發(fā)展正呈現出一些明顯的趨勢： 首先是時(shí)間與速度。越來(lái)越多的公司認識到時(shí)間與速度是影響市場(chǎng)競爭力的關(guān)鍵因素之一。比如，在IT行業(yè)，國內外大多數PC制造商都使用Intel的CPU，因此，如何確保在第一時(shí)間內安裝Intel最新推出的CPU就成為各PC制造商獲得競爭力的自然之選?？傊?，在供應鏈環(huán)境下，時(shí)間與速度已被看作是提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來(lái)源，一個(gè)環(huán)節的拖沓往往會(huì )影響整個(gè)供應鏈的運轉。供應鏈中的各個(gè)企業(yè)通過(guò)各種手段實(shí)現它們之間物流、信息流的緊密連接，以達到對最終客戶(hù)要求的快速響應、減少存貨成本、提高供應鏈整體競爭水平的目的。
其次是質(zhì)量與資產(chǎn)生產(chǎn)率。供應鏈管理涉及許多環(huán)節，需要環(huán)環(huán)緊扣，并確保每一個(gè)環(huán)節的質(zhì)量。任何一個(gè)環(huán)節，比如運輸服務(wù)質(zhì)量的好壞，就將直接影響到供應商備貨的數量、分銷(xiāo)商倉儲的數量，進(jìn)而最終影響到用戶(hù)對產(chǎn)品質(zhì)量、時(shí)效性以及價(jià)格等方面的評價(jià)。時(shí)下，越來(lái)越多的企業(yè)信奉物流質(zhì)量創(chuàng )新正在演變?yōu)橐环N提高供應鏈績(jì)效的強大力量。另一方面，制造商越來(lái)越關(guān)心它的資產(chǎn)生產(chǎn)率。改進(jìn)資產(chǎn)生產(chǎn)率不僅僅是注重減少企業(yè)內部的存貨，更重要的是減少供應鏈渠道中的存貨。供應鏈管理發(fā)展的趨勢要求企業(yè)開(kāi)展合作與數據共享以減少在整個(gè)供應鏈渠道中的存貨。
第三是組織精簡(jiǎn)。供應鏈成員的類(lèi)型及數量是引發(fā)供應鏈管理復雜性的直接原因。在當前的供應鏈發(fā)展趨勢下，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始考慮減少物流供應商的數量，并且這種趨勢非常明顯與迅速。比如，跨國公司客戶(hù)更愿意將它們的全球物流供應鏈外包給少數幾家，理想情況下最好是一家物流供應商。因為這樣不僅有利于管理，而且有利于在全球范圍內提供統一的標準服務(wù)，更好地顯示出全球供應鏈管理的整套優(yōu)勢。
最后是客戶(hù)服務(wù)方面。越來(lái)越多的供應鏈成員開(kāi)始真正地重視客戶(hù)服務(wù)與客戶(hù)滿(mǎn)意度。傳統的量度是以“訂單交貨周期”、“完整訂單的百分比”等來(lái)衡量的，而目前更注重客戶(hù)對服務(wù)水平的感受，服務(wù)水平的量度也以它為標準?？蛻?hù)服務(wù)的重點(diǎn)轉移的結果就是重視與物流公司的關(guān)系，并把物流公司看成是提供高水平服務(wù)的合作者。 | 
