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　　文/本刊記者 駱軼航

　　即使在互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)盛產(chǎn)夢(mèng)想家的行業(yè)，也很少有誰(shuí)的夢(mèng)想比千橡集團董事長(cháng)陳一舟的更大。

　　如果說(shuō)過(guò)去兩年里，所有想抓住“下一件大事”的網(wǎng)絡(luò )創(chuàng )業(yè)公司都不能免俗的把自己定位為“下一個(gè)MySpace”、“下一個(gè)YouTube”、“下一個(gè)Facebook”或“下一個(gè)Craigslist”，陳一舟的雄心則從來(lái)不止于此，在一系列網(wǎng)站搭建及收購兼并之后，他的公司或許可以被稱(chēng)為“下一個(gè)MySpace+YouTube+Facebook+Craigslist”。換句話(huà)說(shuō)，基于web 2.0理念有所成就的幾種商業(yè)模式，都被陳飛快地融為己用，并伺機上市。

　　理論上，陳具備吞下這樣一盤(pán)“意大利面”的能力。作為中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)早期創(chuàng )業(yè)者之一，他也是最早把一個(gè)網(wǎng)絡(luò )社區做出商業(yè)價(jià)值的人。雖然Chinaren并沒(méi)有成功IPO，但陳因此積累了足夠多的個(gè)人財富、經(jīng)驗與人脈——這幫助他在千橡的二度創(chuàng )業(yè)時(shí)，獲得了其他創(chuàng )業(yè)者難以企及的兩輪共計5800萬(wàn)美元的風(fēng)險投資。過(guò)去十年中，還沒(méi)有任何一家網(wǎng)絡(luò )公司在創(chuàng )業(yè)初期就獲得如此規模的資本青睞。還有，在他重新為自己貼上“社區”標簽之前，陳所創(chuàng )建的無(wú)線(xiàn)增值服務(wù)公司(SP)收入喜人。據2006年初風(fēng)險投資者預估，在2007年底，其SP業(yè)務(wù)的利潤可以達到1500萬(wàn)美元——這一收入規模，結合以方興未艾的web 2.0概念，或者說(shuō)，web 2.0公司“一切皆有可能”的市盈率，上市并不困難。

　　但正如接下來(lái)人們所看到的，這滿(mǎn)盤(pán)算計變成了一次關(guān)于上市的“無(wú)主題變奏”。

　　千橡最早發(fā)出IPO宣言，是2005年8月，這一高調之舉為它隨后的人員擴張奠定了基礎。半年之后，當外界再次詢(xún)問(wèn)陳一舟的上市計劃，陳以“我還沒(méi)有想清楚上市的理由”蔽之，所難隱藏的，是他的胃口進(jìn)一步擴大：當時(shí)他剛剛推出Facebook的中國復制版5Q.com，以及將Renren.com改版為Craigslist的精神繼子。

　　但無(wú)論陳本人是否想清楚了上市的理由，等到2006年7月，因為中移動(dòng)終于宣布對于無(wú)線(xiàn)增值業(yè)務(wù)供應商的政策調整，千橡都被迫重新思考。雖然千橡至今對外宣布去年收入規模達到了8000萬(wàn)元人民幣，但公司外知情人士稱(chēng)，政策變革使其無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)收入少了2/3，這直接導致了2006年9月千橡的驟然裁員。

　　如果把2006年3月千橡獲得4800萬(wàn)美元的第二輪融資視為其命運的第一個(gè)拐點(diǎn)，2006年9月的裁員就成了其第二個(gè)拐點(diǎn)。雖然在當時(shí)，陳向全公司員工發(fā)布公開(kāi)信，以表信心，并對自己旗下的IT社區Donews放出豪言，將“在三年內打造三家上市公司”。但那時(shí)沒(méi)有人能夠預料到，接下來(lái)的5個(gè)月中，千橡還將發(fā)動(dòng)兩輪裁員。據悉，第二次裁員后，有一周時(shí)間，陳一舟曾在每個(gè)中午分別與各個(gè)部門(mén)的中高層吃比薩，席間表示裁員仍屬正?，F象，公司仍在良性運轉和發(fā)展。等到第三輪裁員發(fā)生，陳一舟已經(jīng)不愿再對內部全體員工表達什么。甚至2007年春節之際，沒(méi)有任何集團范圍的聯(lián)歡活動(dòng)，只有一些部門(mén)的小規模聚會(huì )。

　　即使2007年2月陳一舟依然自信表態(tài)：“如果非要上市的話(huà)，千橡現在就可以，但千橡一直在等待有利的時(shí)機，我們的野心是做市值非常高的公司”。行業(yè)內幾乎已經(jīng)沒(méi)有人相信這些措辭。

　　“你告訴我應該怎么回答上市這個(gè)問(wèn)題？”3月23日，在千橡的新辦公室里，陳一舟反問(wèn)《環(huán)球企業(yè)家》。在他看來(lái)，問(wèn)題并非自己熱愛(ài)炒作，而是外界過(guò)于對千橡的上市前景好奇，而他沒(méi)有更好的答案。但這絲毫不意味著(zhù)，這個(gè)個(gè)頭不高，長(cháng)著(zhù)寬大下頜的湖北人已經(jīng)承認自己的公司出問(wèn)題了。

　　“關(guān)于公司的現狀，I‘m pretty happy，對未來(lái)，我是平靜的喜悅”，陳說(shuō)。至于外界看到的問(wèn)題：“讓他們說(shuō)去，我一點(diǎn)都不怕。如果你是在告訴我，我做的事情別人看不懂，那我太開(kāi)心了，那說(shuō)明別人看不懂我的戰略。你知道，我不是一個(gè)愿意硬碰硬的人。”他唯一愿意承認的教訓，是“不應該高舉高打”。

　　無(wú)論這是出于自信還只是雄辯，千橡過(guò)去一年所經(jīng)歷的都值得被放到顯微鏡下。在《環(huán)球企業(yè)家》與千橡內外十余名員工、投資者、競爭對手、觀(guān)察人士溝通中，幾乎每個(gè)人都表示從千橡的經(jīng)歷中學(xué)到了很多教訓。一位同樣在二次創(chuàng )業(yè)中的網(wǎng)絡(luò )人士說(shuō)他意識到了企業(yè)戰略應該盡可能低調運行；另一位參與過(guò)千橡融資的人士則表示自己因此開(kāi)始反思資本與創(chuàng )業(yè)公司的關(guān)系。還有人說(shuō)，創(chuàng )業(yè)公司不能因貪婪而過(guò)早多元化，“這么多業(yè)務(wù)，神仙也執行不好。”而資深互聯(lián)網(wǎng)人士謝文總結說(shuō)：“千橡集中體現了中國互聯(lián)網(wǎng)公司的問(wèn)題：急功近利、只看紙面上的價(jià)值、缺乏扎實(shí)搭建基業(yè)的心態(tài)。”

　　雖然并沒(méi)有到真正對千橡的命運進(jìn)行蓋棺定論之時(shí)，但它成為2005年以來(lái)國內網(wǎng)絡(luò )創(chuàng )業(yè)潮的一個(gè)悲劇性主角，并無(wú)懸念。某種程度上，這是個(gè)專(zhuān)屬于中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的故事——近來(lái)陳一舟在郵件簽名檔里標明的職務(wù)是Chief Stickiness Officer(首席黏性官)，雖然這是一種顯示公司戰略重心的努力，但也是一個(gè)在其他行業(yè)里絕不會(huì )出現的、近乎玩笑的自我標榜——可它對于國內的創(chuàng )業(yè)者具備普遍意義：每個(gè)階段總有一些擁有著(zhù)資本市場(chǎng)上最時(shí)髦的概念、明星團隊以及令同行稱(chēng)羨的融資規模的企業(yè)出現，但它們通常不能取得預期中的成就，千橡的境遇不過(guò)是這一系列悲劇中的最新一例。

　　歸去來(lái)

　　陳一舟進(jìn)入行業(yè)視野，始于1999年5月他與周云帆、楊寧回國創(chuàng )立Chinaren，但它并未成為與新浪、搜狐們同檔次選手，最終以出售收場(chǎng)?；仡檶⒐臼塾杷押鼤r(shí)的心情，陳一舟的答案是：“仿佛坐了翻滾過(guò)山車(chē)，已經(jīng)沖到底了，又飛上去。最終的收獲讓那時(shí)的我非常自信，我相信自己馬上能再創(chuàng )立一家10億美元市值的公司。”

　　這段自述充分展示了陳的性格：極度自信，且極度樂(lè )觀(guān)。而用其一位斯坦福校友的評價(jià)，陳的性格是“喜歡做大事，不滿(mǎn)足于掙小錢(qián)”。

　　結束了在搜狐的鎖定期，陳曾回到美國投資光通訊行業(yè)。但因為自己并不懂相關(guān)業(yè)務(wù)，在創(chuàng )業(yè)團隊中貢獻有限，2002年11月，陳重返中國，以SP業(yè)務(wù)為基礎創(chuàng )建千橡互動(dòng)。

　　雖然SP可謂一個(gè)迅速致富手段，但陳說(shuō)，自己進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)晚了，且其興趣點(diǎn)在于網(wǎng)絡(luò )，所以并沒(méi)有步空中網(wǎng)與TOM在線(xiàn)后塵，以SP業(yè)務(wù)單獨上市。相反，陳同時(shí)運做著(zhù)一個(gè)韓國風(fēng)格的社區網(wǎng)站Dudu，而且，他仍在尋覓屬于自己的“下一件大事”。

　　2004年4月，千橡以股權置換形式收購了一家名為“貓撲”的個(gè)人網(wǎng)站，它是一個(gè)大量年輕人交流動(dòng)漫與電腦游戲的論壇，只有數量有限的廣告維持其運行。在三大門(mén)戶(hù)股價(jià)飆升、攜程、TOM在線(xiàn)上市等一系列標志著(zhù)網(wǎng)絡(luò )復興的事件背景下，這似乎是件太小的交易。

　　但事實(shí)并非如此。與中文網(wǎng)絡(luò )上其他論壇不同，貓撲是有獨特文化的。其用戶(hù)集中于1980年代中期出生的年輕人，他們喜歡對一切事物進(jìn)行嘲諷與解構，并發(fā)明各種形式的語(yǔ)言，比如874、253、XHW、逆天……這些對20歲以上用戶(hù)莫名其妙的說(shuō)法，正以病毒傳播的速度流傳于整個(gè)中國的年輕人中。也就是說(shuō)，在web 2.0概念尚未流行，MySpace并未被新聞集團收購的當時(shí)，對于陳一舟而言，他至少找到了“又一個(gè)Chinaren”。

　　陳旋即開(kāi)始對貓撲“正規化”改組。在引進(jìn)一批網(wǎng)絡(luò )專(zhuān)業(yè)人士后，原本簡(jiǎn)陋的貓撲論壇被陸續增添貼吧(后來(lái)因為和百度產(chǎn)品重名改為“貼貼”)、人際社區(SNS)、音樂(lè )社區和文學(xué)頻道等產(chǎn)品。

　　乍看來(lái)，這是一次雙贏(yíng)之舉。憑此交易，千橡開(kāi)始為更多人所知。而貓撲的改造與變臉也為它帶來(lái)了更多的流量和廣告收益。

　　但很長(cháng)時(shí)間里都被外界忽略的是，千橡可以收購作為網(wǎng)站的貓撲，卻幾乎難以收編其用戶(hù)。對于任何社區，或者后來(lái)的web 2.0網(wǎng)站，唯一有價(jià)值的資產(chǎn)正是其核心用戶(hù)(Power User)：這些人雖然數量不多，但奠定了一個(gè)網(wǎng)站的風(fēng)格。設想一下，如果默多克收購MySpace后，駐扎于其網(wǎng)站的樂(lè )隊紛紛脫離，MySpace還有多少價(jià)值？

　　與MySpace為地下樂(lè )隊提供推廣平臺不同，貓撲沒(méi)有所謂的“功能性”，它只是一群年輕人娛樂(lè )的場(chǎng)所。而這些人反感商業(yè)化，更不希望看到小天地被以各種方式引入的新增用戶(hù)破壞。于是，那些賦予貓撲性格的核心用戶(hù)迅速設置了一個(gè)叫做“里屋”的論壇，而將商業(yè)化的貓撲稱(chēng)為“外屋”。當其核心用戶(hù)將自己隔絕于新用戶(hù)之外，其論壇的獨特性自然被淡化了。

　　但在當時(shí)，這對于陳一舟而言并不是一個(gè)重大困難。貓撲所代表的年輕、叛逆的文化已經(jīng)被他的團隊精心包裝、推廣，而各種方式吸引來(lái)的新用戶(hù)，讓其網(wǎng)站訪(fǎng)問(wèn)量由全球3000多位一路攀升至前100名。

　　在很長(cháng)時(shí)間里，人們傾向于相信，陳一舟在找到貓撲之后，已經(jīng)可以進(jìn)入精耕細作階段：正如絕大多數創(chuàng )業(yè)公司所做的，專(zhuān)注完善某一業(yè)務(wù)以獲得市場(chǎng)領(lǐng)先，并找到商業(yè)模式，則創(chuàng )業(yè)前景可期。

　　但這并非陳一舟本人的意見(jiàn)——在本刊記者與其探討創(chuàng )業(yè)理念時(shí)，他說(shuō)這種“思路是狹窄的”——他認為可以將自身優(yōu)勢放大的方法是：打投資+管理的組合拳。

　　需要略做解釋的是，幾乎每一個(gè)熟悉陳一舟的人都表示，陳熱衷于投資：Chinaren最早的啟動(dòng)資金來(lái)自于陳的投資收益，而在離開(kāi)搜狐后，陳一直等到其股價(jià)升至高點(diǎn)才予拋售，也顯示了很好的投資感覺(jué)。

　　而讓其揮舞組合拳的基礎，是迅速完成的兩輪融資：2005年7月，Accel Partners對千橡投資1000萬(wàn)美元，9個(gè)月后，2006年3月，General Atlantic、DCM、TCV和聯(lián)想投資共同對其投資4800萬(wàn)美元。

　　陳這樣闡述自己的思路：“互聯(lián)網(wǎng)上第二波創(chuàng )業(yè)者肯定比第一波更難成功，上一波創(chuàng )業(yè)時(shí)，哪里都是空地，你占一片就可以。但現在，已經(jīng)有幾個(gè)大城市了，我們只能做游擊隊，一邊找幾片相對肥沃的草地，逐漸變成小村莊，再變成城市。一邊尋找其它草地。”但有知情人士對《環(huán)球企業(yè)家》否認了這一說(shuō)法：“融資時(shí)，投資方和陳的共識是圍繞貓撲打造一個(gè)web 2.0社區，包括盈利的SP業(yè)務(wù)也應為此服務(wù)。”

　　依其思路，在獲得第一筆融資后的第一個(gè)月，千橡即收購了社區網(wǎng)站UUme，并由其創(chuàng )始人、陳在斯坦福的校友劉健出任千橡聯(lián)合首席運營(yíng)官，掌管線(xiàn)上業(yè)務(wù)。4個(gè)月后，千橡收購了國內著(zhù)名的IT社區Donews。

　　但陳的擴張，某種程度上可能無(wú)法用純粹的戰略進(jìn)行解釋。一個(gè)細節是，據說(shuō)在與Donews談判收購當晚，從事虛擬財產(chǎn)交易的“我有網(wǎng)”創(chuàng )始人、前卓越網(wǎng)總裁陳年也在場(chǎng)。陳一舟了解到我有網(wǎng)雖然創(chuàng )建不久，但已經(jīng)有實(shí)實(shí)在在的收入，當即表示愿意以1000萬(wàn)人民幣收購——除了因為收入增加可能加速上市，這也展現了陳的善變：他腦子靈活、興趣廣泛，很少固于一隅。甚至在與本刊訪(fǎng)談時(shí)，他也經(jīng)常展示思路多變的一面：當被問(wèn)及他從千橡一年來(lái)悲喜跌宕中總結的經(jīng)驗和教訓，他先反向出擊：“你先說(shuō)，然后我再告訴你說(shuō)的對不對”；而在接下來(lái)的交談中，他旋即否定了這種“誠意”：“別人談我們的教訓，他說(shuō)錯了我也會(huì )說(shuō)他對，因為我們辛苦總結的經(jīng)驗教訓絕不會(huì )輕易告訴別人”。

　　無(wú)論陳一舟如何試圖證明創(chuàng )業(yè)的路徑很多，并不一定要將某一業(yè)務(wù)做到絕對領(lǐng)先再進(jìn)行擴張，但他的興趣實(shí)在過(guò)于廣闊了：千橡在2年間積累出了近10個(gè)網(wǎng)站，不僅廣泛涉獵web 2.0浪潮中的各種熱門(mén)概念，更在客戶(hù)端軟件方面同時(shí)操作P2P視頻直播與下載軟件。“這公司是被很多的greed(貪婪)驅動(dòng)的”，千橡聯(lián)席COO劉健說(shuō)。

　　或許在完美狀態(tài)下，很少有人能比陳一舟創(chuàng )業(yè)的格局更大，但在真實(shí)世界里，人的精力是有限的，每家企業(yè)的人才也是有限的。由于戰線(xiàn)過(guò)長(cháng)，且每家網(wǎng)站都在不停推出新產(chǎn)品，一個(gè)不可避免的局面出現了：很少有哪個(gè)業(yè)務(wù)被全力扶植、培養。比如貓撲在2006年初即推出“我的空間”服務(wù)，但半年后51.com改版，以及百度空間仿照hi.mop命名為hi.baidu，貓撲均未能利用先發(fā)優(yōu)勢將對方壓制下去?，F在51.com已經(jīng)是此類(lèi)服務(wù)用戶(hù)最多者。

　　微觀(guān)上，因為試圖抓住每個(gè)看得見(jiàn)的機會(huì )，千橡也表現得頗為搖擺。一位從千橡離職的員工回憶，他所在的武漢產(chǎn)品運營(yíng)團隊，半年多的時(shí)間內，總共接受了5個(gè)新產(chǎn)品的測試任務(wù)，包括網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)品、視頻點(diǎn)播和客戶(hù)端產(chǎn)品，可事實(shí)上，每個(gè)產(chǎn)品的試運營(yíng)往往不到2個(gè)月就宣告停止。

　　“都是錢(qián)的罪”，一位曾參與千橡融資全過(guò)程的人士事后反思說(shuō)。普遍而言一家公司的商業(yè)模式被摸索透徹后，如果需要大量資本進(jìn)行復制粘貼，是相對合理的，但千橡融資時(shí)商業(yè)模式還不清晰，又獲得了連續兩筆巨資，這就讓它喪失了強迫自己就某一模式持續鉆研下去的壓力。

　　據與陳一舟接近的人士說(shuō)，第二輪融資之后，陳個(gè)人的狀態(tài)變化很大，他更樂(lè )于對一些利益相關(guān)者暢想自己的公司是去美國、日本還是英國上市。“他在2006年太過(guò)關(guān)注投融資問(wèn)題了，其實(shí)這不應該是他想的最多的事情”，該人士稱(chēng)，“去年上半年跟他通電話(huà)，總感覺(jué)這個(gè)人不是住在地球上，而是在月亮上。”

　　撤退與拯救

　　大干快上的勢頭一直維持到2006年中，轉變驟然來(lái)到。

　　導致千橡從擴張到收縮的重要轉折，其實(shí)并非web2.0泡沫的破滅，而是由于其依賴(lài)傳統模式的無(wú)線(xiàn)增值業(yè)務(wù)的衰退。

　　2006年7月，中國移動(dòng)通信公司對國內無(wú)線(xiàn)增值服務(wù)提供商的政策調整正式出臺，此舉對國內所有提供SP服務(wù)的公司都造成了極大影響?？罩芯W(wǎng)、華友世紀、靈通網(wǎng)等老牌SP紛紛受到重創(chuàng )，千橡也未能逃脫此劫。“這種變化一下子將千橡SP收入打下去了三分之二”。一位熟悉千橡內部營(yíng)收情況的人士對《環(huán)球企業(yè)家》透露。

　　其他雪上加霜的事情是：在周鴻一的反“流氓軟件”的運動(dòng)中，千橡旗下的Dudu和播霸都因其渠道推廣方式的問(wèn)題深涉其中，成為被整肅的對象，由此帶來(lái)的則是千橡旗下部分網(wǎng)站流量的大幅下降。

　　就在此時(shí)，第一次裁員悄然啟動(dòng)。2006年9月26日，千橡發(fā)布《關(guān)于近期業(yè)務(wù)重組計劃的官方聲明》，裁員150人。

　　但耐人尋味的是，在第一次裁員之后，千橡并沒(méi)有完全停止擴張，反之展開(kāi)了兩次頗具深意的行動(dòng)：收購校內網(wǎng)、宣布貓撲轉型門(mén)戶(hù)。

　　千橡收購校內網(wǎng)的意圖，早在2006年3月即見(jiàn)端倪。校內網(wǎng)于2005年12月上線(xiàn)，陳一舟本人曾在其上線(xiàn)后不久即與王興率領(lǐng)的創(chuàng )業(yè)團隊進(jìn)行洽談，并透露千橡自主開(kāi)發(fā)5Q與之競爭的計劃。王興等人并未答應這場(chǎng)帶有威脅色彩的交易。雙方在暑期臨近前展開(kāi)了一場(chǎng)爭奪用戶(hù)的校園戰爭，采取了截然不同的競爭策略：校內網(wǎng)通過(guò)培育各高校校園大使而將線(xiàn)上關(guān)系現實(shí)化，而5Q“用注冊用戶(hù)換雞腿”進(jìn)行推廣。雖然后者的恩惠得到了一些人的追捧——曾有學(xué)生跑到校內網(wǎng)上炫耀，自己因在5Q上注冊了40多個(gè)賬戶(hù)而獲得了40多只雞腿—但這些過(guò)于在意短期恩惠的用戶(hù)，顯然不能成為一家網(wǎng)站良性運轉的核心。

　　2006年9月，陳一舟再次找到校內網(wǎng)洽談收購事宜。最終，由于校內網(wǎng)融資遇到困難，且此一業(yè)務(wù)短期內難以看清商業(yè)模式，而最終出售。知情者稱(chēng)，千橡收購校內網(wǎng)幾乎不曾經(jīng)歷任何討價(jià)還價(jià)，是以校內網(wǎng)所不曾預期的“高價(jià)”，一舉成交。

　　盡管收購校內網(wǎng)“高舉高打”，但事實(shí)上，由于財務(wù)狀況的變化，其團隊剛被納入千橡，即面臨捉襟見(jiàn)肘的局面。校內網(wǎng)一名員工透露，當初被收購之時(shí)，整個(gè)團隊都寄望于能夠借助千橡的雄厚實(shí)力，使用更好的服務(wù)器，開(kāi)展更有力的推廣和用戶(hù)服務(wù)。而真正進(jìn)入千橡之后，服務(wù)器的質(zhì)量，甚至不如收購之前。更重要的是，校內網(wǎng)的創(chuàng )業(yè)團隊已習慣了24小時(shí)值守的習慣，一旦連接或服務(wù)出現問(wèn)題，即迅速解決。而在千橡的整體架構下，這種以用戶(hù)需求為導向、靈活機動(dòng)的工作方式甚至受到了限制。陳一舟否認了公司硬件投入有限的說(shuō)法，稱(chēng)僅合并后的5Q校內網(wǎng)就有上百臺服務(wù)器，數倍于以往校內服務(wù)器的規模。

　　而業(yè)務(wù)拓展另一線(xiàn)，貓撲網(wǎng)轉型門(mén)戶(hù)的計劃起始于2006年7、8月間，并陸續招攬網(wǎng)絡(luò )內容策劃、編輯資深人士加盟，籌劃建設傳統門(mén)戶(hù)頻道。2006年11月24日，貓撲正式宣布進(jìn)軍門(mén)戶(hù)，勾勒出新聞、互動(dòng)、娛樂(lè )三大頻道，并啟動(dòng)“中國首屆網(wǎng)絡(luò )春晚”。陳一舟宣稱(chēng)：貓撲轉型門(mén)戶(hù)是為了“有效地把流量轉化為收入”，并稱(chēng)“這是一種水到渠成的方式”。

　　但這一隆重推出的戰略性產(chǎn)品，有其先天性缺憾。首先，“新門(mén)戶(hù)”的設想并非來(lái)自于產(chǎn)品部門(mén)，而是出自銷(xiāo)售部門(mén)。力主此事者，是千橡集團主管銷(xiāo)售的副總裁王秀娟，她希望通過(guò)建設門(mén)戶(hù)，提升貓撲的品牌影響力，進(jìn)一步得到廣告客戶(hù)認同。這在一定程度上也說(shuō)明了，雖然web 2.0能夠幫助網(wǎng)絡(luò )較為容易的獲得更精準的用戶(hù)信息，但這種廣告銷(xiāo)售方式猶如排沙揀金，相比傳統門(mén)戶(hù)“挖煤”般的商業(yè)模式，并不容易。

　　其次，因為力推門(mén)戶(hù)的目的在于提振銷(xiāo)售，如果不能立即見(jiàn)效，其動(dòng)力就難維持。一名從貓撲網(wǎng)某頻道離職的核心員工則稱(chēng)，在頻道籌建的3個(gè)月里，公司管理層對資源建設與合作的投入非常支持。而頻道正式上線(xiàn)之后，很多需要持續投入的事宜卻并未如上線(xiàn)前那樣得到積極的回應，關(guān)于頻道建設、資源合作的問(wèn)題，管理層顯得越來(lái)越吝惜，溝通的成本陡然加劇。“決定要做一件事的時(shí)候不計成本，一旦上馬就畏首畏尾”，據說(shuō)這類(lèi)事情在公司內太過(guò)頻繁，得罪了很多客戶(hù)及合作伙伴，員工出現類(lèi)似的怨言難以避免。而當初高度宣傳的“網(wǎng)絡(luò )春晚”，最終也無(wú)疾而終。

　　當時(shí)人們尚不知道，在距第一次裁員3個(gè)月之后，2006年12月，千橡集團開(kāi)始進(jìn)行第二輪裁員，此次裁員人數占千橡整體員工數量的三分之一。與之相伴的，是千橡進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò )游戲的消息，千橡已在單獨成立在線(xiàn)游戲事業(yè)部。

　　“在贏(yíng)利壓力下，陳一舟希望短期內獲利的心態(tài)越來(lái)越明顯，他不斷尋求能為他帶來(lái)收入的領(lǐng)域，一旦發(fā)現這個(gè)領(lǐng)域不能帶來(lái)收入，他頓時(shí)會(huì )興趣大減，甚至立即叫停”。一位業(yè)內人士這樣表示。