術(shù)與道
李琪希望李旭暉全職加入阿里巴巴，而不僅僅是做些幫忙性質(zhì)的培訓。但后者此前的職業(yè)生涯中沒(méi)那么多冒險色彩。當同事們紛紛隨著(zhù)臺資企業(yè)前往大陸高就時(shí)，這位環(huán)球資源的銷(xiāo)售經(jīng)理卻一直待在臺灣。直到互聯(lián)網(wǎng)蘊含的財富和未來(lái)氣勢沖擊了全世界的眼球后，1960年出生的李旭暉才打算改改自己的職業(yè)軌跡。
“念頭很簡(jiǎn)單，我想找一個(gè)有機會(huì )IPO的電子商務(wù)公司?！崩罡嬖V《重讀》記者，根據他的檢索，阿里巴巴雖然在電子商務(wù)公司中算不上先發(fā)，但網(wǎng)站的操作界面挺不錯，其創(chuàng )始人馬云新近還上過(guò)《福布斯》全球版的封面。李認為，若將阿里巴巴引入臺灣，多半會(huì )在臺灣的外貿市場(chǎng)有所發(fā)揮。為此他一面聯(lián)系阿里的相關(guān)人等，一面辭去了環(huán)球資源的工作。
恰逢阿里巴巴CFO蔡崇信（臺灣人）赴臺，于是李旭暉被蔡邀請去杭州西湖國賓館參加公司決策層的會(huì )議。李以代理商前往總部拿授權的心態(tài)觀(guān)摩了“遵義會(huì )議”。李一邊想著(zhù)電子商務(wù)在臺灣的發(fā)展前景，一邊目睹著(zhù)那幾天里阿里人看似混亂的爭論在中供等產(chǎn)品上畫(huà)了個(gè)句號。
讓李旭輝決定前往杭州工作的決定性因素，是李在阿里的各分公司做培訓期間感受到的發(fā)展潛力。與之相比，臺灣的人力成本過(guò)高，市場(chǎng)也過(guò)于狹小。大概在2001年初，李放棄了被延宕的把阿里巴巴引入臺灣的計劃，以銷(xiāo)售總監的身份前往杭州。
值得一提的是，阿里巴巴的新COO關(guān)明生（英文名為Savio）也到任了。關(guān)是香港人，生于1949年，求學(xué)于英國。關(guān)是阿里巴巴早年間的另一位關(guān)鍵先生。他1月8號上崗，第五天，他便督促馬云等創(chuàng )始團隊根據自己犯過(guò)的錯誤，來(lái)決定弘揚什么、反對什么，并將使命、愿景、價(jià)值觀(guān)梳理成具體文字。隨后，彭蕾（阿里巴巴集團聯(lián)合創(chuàng )始人、現螞蟻金融服務(wù)集團董事長(cháng)兼CEO）去跟部門(mén)經(jīng)理們一起將核心理念融入公司的規章制度中去。在此之前，阿里巴巴并無(wú)摻入了價(jià)值觀(guān)和使命感的行為制度，僅有一個(gè)“可信、親切、簡(jiǎn)單”的六字方針。
這次梳理，不僅僅關(guān)乎人數開(kāi)始膨脹的銷(xiāo)售團隊，更重要的是奠定了阿里的發(fā)展根基。對一個(gè)商業(yè)組織而言，使命感解決的是其對自身存在的困惑，它的回答往往超越于賺錢(qián)之上，這對公司的發(fā)展方向和人員士氣具有極強的引導性。愿景，則可以理解為該組織在現實(shí)中的目標。價(jià)值觀(guān)則是大家共同遵循的行為規范。若價(jià)值觀(guān)相同，企業(yè)努力實(shí)現自己的目標時(shí)無(wú)疑會(huì )事半功倍。若是有心建立百年基業(yè)，這些看似虛頭巴腦的形象工程的確是萬(wàn)里長(cháng)征的第一步。關(guān)有此認識，又源于其在GE中國區的15年工作經(jīng)歷。GE是一家在百年間完成了多輪自我更替，以人力培養和恪守核心理念著(zhù)稱(chēng)的工業(yè)集團。關(guān)向馬云分析GE的成功時(shí)，即認為價(jià)值觀(guān)和使命感發(fā)揮了重要作用。
關(guān)明生的第二個(gè)動(dòng)作是干脆利落的裁員撤站、整飭運營(yíng)。很快，關(guān)將阿里巴巴的月運營(yíng)成本從大約160萬(wàn)美元降至50萬(wàn)美元。阿里巴巴贏(yíng)得了喘息的時(shí)間。一天，馬云告訴關(guān)明生自己的夢(mèng)想是跟GE的傳奇CEO杰克·韋爾奇平起平坐，“如果有一天我見(jiàn)到他，我要感謝他培養了你來(lái)幫助阿里巴巴?！?/font>
關(guān)明生帶來(lái)的震蕩并未影響銷(xiāo)售線(xiàn)的進(jìn)展。彼時(shí)阿里巴巴銷(xiāo)售線(xiàn)的管理架構已漸趨完整。除了李琪、李旭暉這兩位“所有人真正的師傅”（俞朝翎語(yǔ)），孫彤宇（阿里巴巴集團聯(lián)合創(chuàng )始人）承擔了類(lèi)似于銷(xiāo)售運營(yíng)的崗位，負責提供市場(chǎng)策略、后勤支撐等。不過(guò)，一線(xiàn)銷(xiāo)售團隊仍處于毫無(wú)章法的狀態(tài)。
他們的人數不過(guò)二三十，業(yè)務(wù)范圍卻是全中國。這樣一來(lái)，他們選擇客戶(hù)時(shí)理所當然的帶有偶然性，并且淺嘗輒止。雷雁群的遭遇堪稱(chēng)典型。因為雷曾在金華市代管的縣級市永康市開(kāi)發(fā)過(guò)一個(gè)客戶(hù)，于是他跟同伴決定跑去那里碰碰運氣：那地方不錯，出口企業(yè)比較多。
一周后，他倆回來(lái)告訴俞朝翎：老大，永康的企業(yè)我們已經(jīng)全部掃光，沒(méi)有企業(yè)可以跑了。俞對《重讀》記者回憶道，自己覺(jué)得那就算了，另選一地。但李琪否決了他們仨的想法。李相信，照這個(gè)邏輯，一年之內他倆就可以跑遍全國。
于是雷雁群等人跑去永康待了一個(gè)月。簽下幾個(gè)中供后，他倆又跑回杭州說(shuō)：老大，真沒(méi)了，我們已經(jīng)坐著(zhù)拖拉機去過(guò)農村，沒(méi)企業(yè)了。李琪劈頭蓋臉的罵道：2000年家家戶(hù)戶(hù)都有電視機了，那些電視機廠(chǎng)是不是應該全倒閉？但長(cháng)虹每個(gè)月還產(chǎn)那么多電視機，想想看你們啥問(wèn)題？
雷雁群跑回永康又待了一個(gè)月后，又向俞朝翎訴苦：真沒(méi)客戶(hù)了。終于，李琪認為再聽(tīng)到倆人類(lèi)似言語(yǔ)就應當開(kāi)除他們。大概從2001年中起，雷雁群等人只好扎根永康，向駐守金華的區域經(jīng)理俞朝翎匯報。在2004年之前，他們都被叫做偉業(yè)團隊。
一般而言，在確定單個(gè)銷(xiāo)售的效率、產(chǎn)能、作業(yè)模式前就向其他區域擴張，除了陡增亂象之外毫無(wú)意義。李旭暉便將全國劃分成深圳、金華、杭州等銷(xiāo)售區域，不允許銷(xiāo)售員隨意亂跑。陸兆禧即為深圳區域的銷(xiāo)售經(jīng)理。
但要這批菜鳥(niǎo)扎下去，也不容易?？蛻?hù)對于阿里巴巴、中供和互聯(lián)網(wǎng)的理解仍然頗為初級。而且不光是銷(xiāo)售技巧，阿里的銷(xiāo)售員對外貿和客戶(hù)所屬行業(yè)的精深程度也遠遜于環(huán)球資源。由于前者任務(wù)是覆蓋區域內的所有企業(yè)，而后者是按行業(yè)給該城市的銷(xiāo)售員分口，這使得二者的差距還可能加大。如果專(zhuān)業(yè)度的滿(mǎn)分為10分的話(huà)，一位阿里巴巴的早期銷(xiāo)售員認為環(huán)球資源銷(xiāo)售員的專(zhuān)業(yè)度可打8分的話(huà)，他們只有兩分，“我們都是一幫不懂的人在做銷(xiāo)售。環(huán)球資源的人又會(huì )銷(xiāo)售又會(huì )專(zhuān)業(yè)。他們對買(mǎi)家的行為分析，真的是厲害?！?/font>
李旭暉有對應之策。他盡力給銷(xiāo)售員傳授銷(xiāo)售話(huà)術(shù)，比如“環(huán)球資源就像老城區，是很熱鬧，但地段很貴，進(jìn)駐也很困難。阿里巴巴就好像一個(gè)新城區，將來(lái)的機會(huì )不可限量，地價(jià)還便宜。（在阿里巴巴）先占一席之地，未來(lái)的升值空間就大了……何不兩個(gè)都試著(zhù)？”
相較而言，李的另一舉措意義更為深遠。他鼓勵銷(xiāo)售將遇到的問(wèn)題帶回公司，大家群策群力解決內心的困惑，“自己對中國供應商有什么懷疑？講。你不講，客戶(hù)就會(huì )講出來(lái)。你講出來(lái)，然后整個(gè)團隊一起討論，集思廣益。在這個(gè)過(guò)程當中，大家會(huì )提出很好的解決方案。我們呈現事實(shí)，不去騙人。（要）真實(shí)的說(shuō)中國供應商有哪些賣(mài)點(diǎn)，競爭對手有什么問(wèn)題?！?/font>
每次開(kāi)會(huì )不用設置很多話(huà)題，一天解決一個(gè)反對問(wèn)題足矣，但李堅持已解決的問(wèn)題要錄入題庫?！巴耆克麄冏约航鉀Q了問(wèn)題，大家的能力就會(huì )提升，會(huì )有自信。下一次他見(jiàn)到客戶(hù)，會(huì )巴不得客戶(hù)提出反對意見(jiàn)?！崩顚⑦@種群體討論視作一次培訓。
一旦有人簽單，李旭暉便要群發(fā)“XXX今天簽了一家中國供應商……過(guò)程是……XXX你太棒了”之類(lèi)的戰報短信和郵件，并且發(fā)動(dòng)身邊的人跟帖。與戰報文化類(lèi)似的標語(yǔ)、口號、隊呼也被李一并引入。
在李看來(lái)，此舉可讓所有銷(xiāo)售員都能為出單的人感到高興并激勵團隊士氣。李相信，一個(gè)人要取得進(jìn)步，最便捷的路徑莫過(guò)于待在一個(gè)協(xié)作氛圍濃厚的團隊中。至于那些對出單者羨慕嫉妒恨的少數人，李認為他們也不會(huì )有什么前途?！皠e人簽單了，你為什么要不開(kāi)心？落后就應去努力。當多數人都是比較正向的想法時(shí)，那些少數負面思考的人很快就沒(méi)法生存?！?/font>
接受完大家的祝賀，業(yè)績(jì)最好的銷(xiāo)售員會(huì )被要求分享經(jīng)驗。從馬云到一線(xiàn)銷(xiāo)售員，大家都對此疑竇叢生：誰(shuí)愿意把自己的賺錢(qián)招數分享給潛在的競爭對手？！李旭暉一面與愿意分享的銷(xiāo)售員提前通氣，請他們上臺分享以營(yíng)造氛圍，一面強調己身經(jīng)驗對此的證明?！俺砷L(cháng)的意思，不是說(shuō)別人不好，你好。而是大家都好，大家互相刺激，互相進(jìn)步，你才會(huì )好。做分享的那些銷(xiāo)售，他后來(lái)的業(yè)績(jì)越來(lái)越好。不分享的人很容易落后于團隊。我證明過(guò)?！?/font>
臺灣人的變革引起的不僅僅是疑惑。曾有老銷(xiāo)售員當面告訴李旭暉自己對戰報這種形式的厭惡，“這東西都淹沒(méi)了我們正常的郵件……我看著(zhù)都不想出去拜訪(fǎng)客戶(hù)?！崩顣?huì )處理強硬分子，同時(shí)也對情緒性的抵觸表示理解和耐心。
當然，抗議的人終究是少數?！皠傞_(kāi)始人少，反對的人也少。要是（團隊）很具規模了，神仙來(lái)都難。原有的多數銷(xiāo)售員的心態(tài)還是比較純正?！辈贿^(guò)，李旭暉決心控制住團隊成長(cháng)的方向。這個(gè)切入口是招聘。很長(cháng)時(shí)間內，阿里巴巴每開(kāi)拓一個(gè)新區域，李都得花上大約1個(gè)月的時(shí)間招人。他面試每一個(gè)銷(xiāo)售員。標準并不明確，他更多是憑借自己的經(jīng)驗挑選喜歡正向思考的人。他認為這形成了一種連續性，“我們招的是這樣的人，（以后）他們再去招人也是招類(lèi)似的?！?/font>
與溫和、低調的李旭暉相比，李琪的管理風(fēng)格要嚴厲得多。李奉行的原則是：將規則執行到底；沒(méi)有特例，特例提高了管理成本；如果實(shí)在需要特例，就更改制度。
中供初興之際，李琪的規則之一便是充分尊重李旭暉的專(zhuān)業(yè)能力。任何人不配合李旭暉推行其銷(xiāo)售體系，李琪會(huì )出面“嚴肅的修理他們?！北M管李琪自己并不完全認可李旭暉的做法。多年后，李旭暉才知道李琪并不看好廣發(fā)戰報這類(lèi)做法。當年，李旭暉可沒(méi)察覺(jué)任何異樣。他只覺(jué)得自己在阿里“做任何事情都感到有很大的揮灑空間?！?/font>
在阿里巴巴只有數十個(gè)銷(xiāo)售員時(shí)，李琪、李旭暉、孫彤宇等人便決定建立CRM，以?xún)Υ婵蛻?hù)數據，系統化的解決銷(xiāo)售員之間最常見(jiàn)的搶客戶(hù)等行為。他們期冀的結果是，阿里巴巴銷(xiāo)售員拜訪(fǎng)客戶(hù)前先查客戶(hù)沖突與否。如果不沖突，那誰(shuí)先把客戶(hù)輸入CRM，這個(gè)客戶(hù)就歸誰(shuí)。這是判斷客戶(hù)歸屬的至高標準。阿里也不允許占坑行為。它規定45天內未聯(lián)系或者一年內未開(kāi)單的客戶(hù)將進(jìn)入公共池。這讓銷(xiāo)售員相互陪訪(fǎng)、幫忙談客戶(hù)有了制度上的可能。
但CRM并不受人待見(jiàn)。主要原因是銷(xiāo)售員懶得寫(xiě)。他們或者不寫(xiě)，或者隨便寫(xiě)寫(xiě)。對此，李琪決定罰款以待。銷(xiāo)售員們認為李琪應該不會(huì )認真罰款，因為大家都是如此，最后事情會(huì )發(fā)展成法不責眾、不了了之的局面。但李琪眼里可沒(méi)有法不責眾。這是一個(gè)認為對就是對、錯就是錯的人。
“一套CRM，簡(jiǎn)直是尸骨累累。一天能罰一萬(wàn)多。一路罰。當月罰下來(lái)十幾萬(wàn)。”俞朝翎對《重讀》記者說(shuō)，大家覺(jué)得這個(gè)老板既狠又牛，從此每個(gè)人都老老實(shí)實(shí)的錄入客戶(hù)數據，并且高度重視CRM的含義，“CRM系統就是法?！?/font>
關(guān)于把客戶(hù)信息輸入CRM的規定后來(lái)變得更為細膩。比如，銷(xiāo)售員拜訪(fǎng)客戶(hù)時(shí)沒(méi)見(jiàn)到老板，那便不算做拜訪(fǎng)，只能輸入為電話(huà)預約，若輸入為拜訪(fǎng)，予以開(kāi)除。如果銷(xiāo)售員拜訪(fǎng)了三個(gè)客戶(hù)卻輸入成五個(gè)，予以開(kāi)除。馬云對看似小事卻予以嚴懲曾作評價(jià)道，“多大點(diǎn)事？你如實(shí)寫(xiě)三個(gè)難道我會(huì )開(kāi)除你嗎？這都要騙我，你還有什么東西不可以騙我呢？”李琪也對很多人表達過(guò)“再犯一次馬上滾蛋”的意思。
面對手下如此，面對馬云，李琪的態(tài)度也大同小異。后者會(huì )以雄辯等方式扛住他覺(jué)得不適合執行的思路。這種毫不掩飾的態(tài)度符合馬云、阿里巴巴“可信、親切、簡(jiǎn)單”的行事作風(fēng)，也給李琪爭取到了很大的決策空間。根據李旭輝的觀(guān)察，馬云非常信任李琪，“馬云對某些事有想法，就會(huì )拋出來(lái)。但終究來(lái)講，他會(huì )交給李琪，是很放心的?！?/font>
不過(guò)李琪并非一味嚴厲。包裹其嚴厲的，是一種江湖式的親昵。與顧家的李旭暉相比，李琪工作之余也與銷(xiāo)售員一起混日子，比如打牌、下軍旗、打水上籃球。與李琪相熟的人對《重讀》記者說(shuō)，“以李琪為主，經(jīng)常開(kāi)以打擊人為主的玩笑。對方也不在乎，心臟極其強大?！变N(xiāo)售員一聽(tīng)說(shuō)李琪要來(lái)看看大伙，就知道中午不用吃飯了，因為晚上李琪總是要請大家吃飯。大家日常聚餐時(shí)，李琪如果在，多半也是他買(mǎi)單。
我們可以從2003年非典時(shí)李琪給阿里員工寫(xiě)的一封信中的部分內容，來(lái)管窺李琪的嚴厲與親昵的過(guò)程：“……常常提醒自己不再年輕，所以常常不好意思再讓自己感動(dòng)，以至看電影或看書(shū)到動(dòng)情處有流淚感覺(jué)時(shí)就開(kāi)始拼命找破綻，直到可以無(wú)動(dòng)于衷事不關(guān)己到最后?；叵胱x書(shū)時(shí)看《活著(zhù)》可以哭到不能自已，簡(jiǎn)直不可思議，覺(jué)得那個(gè)神人不是我……”
“李琪是個(gè)絕頂聰明的人，管理上拿捏的恰到好處、收放自如。他是個(gè)天生的管人的領(lǐng)導?！崩钚駮熢u價(jià)道。干嘉偉則將李琪的原則歸結為，“工作歸工作，生活歸生活?！表槺阋惶?，頗多人認為馬云和李琪都屬于這類(lèi)人。
手舞大棒和方法論之余，阿里給銷(xiāo)售團隊的是重賞。
一般而言，銷(xiāo)售員的提成點(diǎn)數取決于銷(xiāo)售金額。如此一來(lái)就容易出現壓?jiǎn)蔚那闆r——銷(xiāo)售員將業(yè)績(jì)集中于一個(gè)月釋放以獲得高提成。作為一家相信自己注定會(huì )上市的公司，忽高忽低的銷(xiāo)售額顯然不適合阿里。李琪想出了金銀銅考核制度。（另一說(shuō)將此版權歸于馬云。稱(chēng)馬云與李琪出差，飛機上說(shuō)與李琪，李一聽(tīng)就覺(jué)得非?？孔V。）
該制度的核心要義是銷(xiāo)售員當月的業(yè)績(jì)決定其下個(gè)月的提成。提成比例分三檔，月銷(xiāo)售額10萬(wàn)以上為金牌，金牌的提成是15%；月銷(xiāo)售額6萬(wàn)到10萬(wàn)是銀牌，銀牌的提成是12%；月銷(xiāo)售額6萬(wàn)以下為銅牌，銅牌的提成是9%。如果一個(gè)銷(xiāo)售員本月的業(yè)績(jì)達到了金牌水準，那么是下月而非本月獲得15%的提成資格。一旦他有所松懈導致下個(gè)月的銷(xiāo)售額下降，下下個(gè)月的提成點(diǎn)數偏低且不說(shuō)，本月的金牌資格也被浪費了。反過(guò)來(lái)講，如果銷(xiāo)售員養成良好的開(kāi)發(fā)、維護客戶(hù)的習慣，不懈怠、不松氣，他在阿里巴巴的提成收入將高的驚人。這一點(diǎn)，即將被王剛、賀學(xué)友、干嘉偉、陳國環(huán)等頂級銷(xiāo)售員證明的淋漓盡致。
再過(guò)幾年將擔任阿里巴巴B2B公司（中供即隸屬于該公司）CEO的衛哲認為金銀銅制度可得全球銷(xiāo)售界的諾貝爾獎，“李琪知道扔進(jìn)去的數據是什么，加工后出來(lái)的又是什么，嚴絲合縫、一環(huán)扣一環(huán)。（B2B公司）組合拳里面，李琪這一拳很厲害?！毙l哲向《重讀》記者聲稱(chēng)自愧不如，“這種制度是我們讀文科的人想不出來(lái)的，只有讀理科的人才能想到。如果你問(wèn)我李琪對阿里巴巴整個(gè)銷(xiāo)售體系最大的貢獻，就是一些簡(jiǎn)單易行的制度?！?/font>
這種簡(jiǎn)單易行的制度既規整了團隊的行動(dòng)，又刺激了銷(xiāo)售員的欲望。但一時(shí)的策略、核心能力并不能建立一家屹立百年的偉大公司。馬云和關(guān)明生明白這一點(diǎn)，他們也希望所有人都明白這一點(diǎn)。
3
公司魂
2001年4月，關(guān)明生和創(chuàng )始團隊搗鼓了幾個(gè)月的核心理念工程在員工面前亮相。作為一個(gè)組織，阿里巴巴永遠也不可能達到但矢志不渝的終點(diǎn)是：讓天下沒(méi)有難做的生意。作為一個(gè)商業(yè)組織，阿里巴巴能達到的目標是：做80年持續發(fā)展的企業(yè)、成為世界十大網(wǎng)站、只要是商人就要用阿里巴巴。為達目標，這個(gè)商業(yè)組織的員工應該將激情、創(chuàng )新、教學(xué)相長(cháng)、開(kāi)放、簡(jiǎn)易、群策群力、專(zhuān)注、質(zhì)量、服務(wù)與尊重這9大價(jià)值觀(guān)內化為自己的行為準則，即獨孤九劍。
阿里巴巴集團出品的《阿里味兒》叢書(shū)記載了關(guān)明生對獨孤九劍的解釋?zhuān)骸蔼毠戮艅τ袃蓚€(gè)軸線(xiàn)。
一是創(chuàng )新軸：創(chuàng )新、激情、開(kāi)放、教學(xué)相長(cháng)。激情是阿里巴巴的核心。阿里巴巴為什么會(huì )激情無(wú)限，永不放棄，永不言??？可以輸，可以敗，但不能言敗，因為這就是馬云的本質(zhì)！激情來(lái)自馬云小時(shí)候的學(xué)外語(yǔ)的經(jīng)驗總結，來(lái)自中國黃頁(yè)和外經(jīng)貿部時(shí)的經(jīng)驗總結。開(kāi)放，阿里巴巴的氛圍很特別，沒(méi)大沒(méi)小，不明白的人可能受不了。大家有什么說(shuō)什么。
二是系統軸線(xiàn)：群策群力、質(zhì)量、專(zhuān)注、服務(wù)與尊重。質(zhì)量就是客戶(hù)第一、客戶(hù)滿(mǎn)意。我的話(huà)就是：今天的最高表現是明天的最低要求。專(zhuān)注就是做正確的事，做重要不緊急的事，做緊急不重要的事。群策群力就是平凡的人做非凡的事。
貫穿創(chuàng )新和系統軸線(xiàn)的是簡(jiǎn)易。創(chuàng )新要簡(jiǎn)易，系統也要簡(jiǎn)易，簡(jiǎn)易就是防止內部產(chǎn)生官僚主義作風(fēng)，防止辦公室政治?！?/font>
馬云則一再宣揚，阿里巴巴是建筑于價(jià)值觀(guān)之上的公司，“我們公司所有的策略、戰略都基于價(jià)值觀(guān)。如果我們新來(lái)的員工業(yè)績(jì)不好，沒(méi)關(guān)系。如果違背我們的價(jià)值觀(guān)去騙客戶(hù)。好。你就一句話(huà)也不要講了。不要說(shuō)你，我也要死了?！?/font>
如果核心理念工程到此為止，那么阿里將成為又一個(gè)只在嘴上和墻上擁有價(jià)值觀(guān)的中國企業(yè)。這種無(wú)形的理念需要融入一個(gè)可執行的管理制度中，才能發(fā)揮作用。與核心理念配套宣布的是阿里巴巴的新績(jì)效考核制度。該公司每三個(gè)月考核一次績(jì)效，其中價(jià)值觀(guān)和業(yè)績(jì)指標各占50%（2007年前，價(jià)值觀(guān)考核僅限于總監以下級別）。員工則被分為5類(lèi)：
一、沒(méi)有業(yè)績(jì)也沒(méi)有價(jià)值觀(guān)的被比喻為“狗”。阿里巴巴會(huì )辭退這樣的員工。
二、業(yè)績(jì)好但沒(méi)有價(jià)值觀(guān)的被比喻為“野狗”。如果不改變價(jià)值觀(guān)，阿里巴巴同樣會(huì )予以辭退。
三、沒(méi)業(yè)績(jì)有價(jià)值觀(guān)的被比喻為“小白兔”。公司會(huì )幫助這類(lèi)員工提升業(yè)績(jì)，若沒(méi)效果，也將被辭退。
四、業(yè)績(jì)一般價(jià)值觀(guān)也一般的被比喻為“?！?。大部分人都是如此。阿里巴巴將著(zhù)力培養和提高他們。
五、業(yè)績(jì)好價(jià)值觀(guān)也好的就是“明星”。他們在阿里巴巴會(huì )得到最多的利益。
考核的方式之一為述職。比如員工向主管領(lǐng)導回顧過(guò)去這一個(gè)月的業(yè)績(jì)，分析那些結果數據和過(guò)程數據是如何得來(lái)？阿里巴巴相信，如果員工能連續回答完6個(gè)為什么，便會(huì )明白是哪些具體動(dòng)作導致了這些數字的出現，改進(jìn)方案自然也水落石出。價(jià)值觀(guān)則按季度評定。
如果不認真述職，后果很?chē)乐??！袄铉鹘?jīng)常說(shuō)的一句話(huà)就是罰款也罰不好，你在我心中會(huì )被減分?！庇岢岜硎?，執掌晉升權限的李琪此言比罰1000元還有殺傷力，“這一句話(huà)就夠了?！?/font>
按考核后的分數，阿里巴巴將員工分為20%的Top員工、70%的中間水平和10%的末位員工。Top員工超出了預期，將獲得高獎勵和加薪比例；中間水平的員工僅達到了預期效果，獲得一般加薪或正常獎勵；末位員工低于預期，不予加薪或獎勵，可能還有問(wèn)責、處罰。同樣，阿里巴巴并非養懶人式的人人持股。它在每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)中只抽取35%的員工給予股票。對銷(xiāo)售員而言，銷(xiāo)售額達到50萬(wàn)、100萬(wàn)時(shí)還會(huì )得到相應額度的期權。
既是價(jià)值觀(guān)素材來(lái)源、又是價(jià)值觀(guān)的主要應用人群的銷(xiāo)售團隊最需要接受培訓。時(shí)值2001年7月原外經(jīng)貿部頒布《關(guān)于進(jìn)出口經(jīng)營(yíng)資格管理的規定》，從此中小企業(yè)不用再通過(guò)貿易公司出口商品。顯然，它們都需要一個(gè)新的外貿渠道。這等外部重大利好消息意味著(zhù)銷(xiāo)售團隊出產(chǎn)“明星”員工的可能性大大增加。
2001年秋，阿里巴巴辦起了銷(xiāo)售培訓班。公司出錢(qián)，請銷(xiāo)售員以五六十人為一批次，到杭州接受一個(gè)月的脫產(chǎn)培訓。期間照發(fā)800元的工資，包吃包住。當然，三個(gè)月內不出單無(wú)法轉正。據《阿里味兒》披露，當年每期培訓的成本即在20-30萬(wàn)元。2001年，剛離開(kāi)死亡線(xiàn)的阿里巴巴，在銷(xiāo)售培訓上的投入就超過(guò)了100萬(wàn)元。
授課老師以阿里高管為主。比如李旭暉講銷(xiāo)售技巧。他的顧問(wèn)式銷(xiāo)售課程讓俞朝翎進(jìn)一步明確了偉業(yè)派和干嘉偉、盧洋等人的區別，“像我們那種都是單方面的灌輸。老板我們這個(gè)好。一二三四五舉例。老板買(mǎi)了吧。像阿干他們是顧問(wèn)式銷(xiāo)售，就是要挖需求，無(wú)限制的挖下去。這兩種方式都是有利有弊，如何把這兩種有機結合在一起才是真牛?！?/font>
課程內容中價(jià)值觀(guān)相關(guān)課程占一半，由關(guān)明生和馬云主講。馬云說(shuō)幫助客戶(hù)成功是銷(xiāo)售人員的使命，“我們要求銷(xiāo)售人員出去時(shí)不要盯著(zhù)客戶(hù)口袋里的5塊錢(qián)，你們負責的是幫客戶(hù)把口袋里的5塊錢(qián)變成50塊錢(qián)，然后再從中拿出5塊錢(qián)?！?/span>
沒(méi)多久，李琪將這個(gè)銷(xiāo)售培訓班更名為百年大計，意即保證公司可享歲百年的重大舉措。李琪很少講價(jià)值觀(guān)。2004年入職的某19百大學(xué)員對李琪所授印象極深?！澳翘谜n最嚇人。一句話(huà)就可以概括：如何被開(kāi)除。你在XXX事情上有問(wèn)題，想都不要想，無(wú)論多好的業(yè)績(jì)都會(huì )被開(kāi)除?！彼龑Α吨刈x》記者說(shuō)，那是價(jià)值觀(guān)的核心精髓。
從可能影響公司長(cháng)久之計的最前端——招聘——開(kāi)始，一個(gè)新員工便能感受到阿里的價(jià)值觀(guān)的存在。隨著(zhù)培訓、工作的深入，制度化的阿里價(jià)值觀(guān)對新人的影響力更是與日俱增。你當然可以保留自己的性格，但最好抹去與阿里的核心理念相沖突的棱角。通過(guò)勢同洗腦（無(wú)歧義，僅為描述性的說(shuō)法）的反復訓練，一個(gè)人總能完成這種我們可以稱(chēng)之為阿里化的過(guò)程。對于虔信這套核心理念的人來(lái)說(shuō)，阿里無(wú)疑是個(gè)上佳的工作場(chǎng)所。如若對此嗤之以鼻或感到身心不悅，那么與阿里越早分手越好。不同的百大畢業(yè)生離職率不一樣。但在阿里巴巴的早期，三個(gè)月內離職30%左右并不罕見(jiàn)。
馬云、關(guān)明生在夯實(shí)阿里的基礎設施時(shí)，童家威離開(kāi)了美商網(wǎng)。投資人挑選的CEO將公司從600余人裁至70。不甘心的童家威隨即創(chuàng )立了商政網(wǎng)。童還在電視上品評了一番VC，表示“Iwill beback”。馬云也看了節目，感覺(jué)很失望，“他都在埋怨風(fēng)險投資，從來(lái)沒(méi)有檢查‘我的問(wèn)題是什么’?！闭l(shuí)想到一年后童家威真的又回到了美商網(wǎng)。這種反復折騰無(wú)異于向同行輸送人力。2001年中，美商網(wǎng)浙江大區總經(jīng)理陳慶探就認定美商網(wǎng)已經(jīng)解散，于是帶著(zhù)表弟李立恒一起加入了阿里巴巴。
互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂的大背景下，環(huán)球資源也選擇了開(kāi)源節流。其會(huì )員費一般為10萬(wàn)元，現在它要求更多。同時(shí)，環(huán)球資源裁減大陸員工和買(mǎi)家服務(wù)人員，并削減海外推廣的投入。一份阿里巴巴的內部文件顯示，中供人相信競爭對手的舉動(dòng)治標不治本，“環(huán)球資源的中高層由香港人、臺灣人和美國人構成，這些就造成起行政費用居高不下，最高時(shí)達到74%……以前環(huán)球資源參加全球80多個(gè)展會(huì )，主要在國外，后來(lái)60多個(gè)展會(huì )在國內。國際上其他的媒體推廣全部取消，這就導致環(huán)球資源的買(mǎi)家積累出現斷層?！?/font>
2001年10月，第一屆百年大計（以下簡(jiǎn)稱(chēng)X百大）學(xué)員畢業(yè)。正如一般人認為理想主義多屬假大空一樣，銷(xiāo)售員們多不認為核心理念會(huì )有什么作用。那時(shí)他們在阿里員工的系譜中，多為“?！焙汀耙肮贰?。
俞朝翎就對關(guān)明生所述頗感無(wú)聊?！澳切┒际枪菲?。我賺我的錢(qián)，文化跟我有什么關(guān)系？”俞的人生目標是努力工作、拼命賺錢(qián)、買(mǎi)房結婚。盡管如此，俞也對下屬宣講價(jià)值觀(guān)，“那個(gè)時(shí)候公司說(shuō)什么，我們就原封不動(dòng)的去講什么。反正公司定出來(lái)的制度就執行?！?/font>
“當時(shí)也沒(méi)記得住那么多，大概講的是有些道理的?！币晃恢泄┰嫌X(jué)得這無(wú)非是把平時(shí)做人做事的道理書(shū)面化而已，“客戶(hù)第一、團隊協(xié)作、誠信，用現在的話(huà)來(lái)說(shuō)屬于一些正能量的東西。挺好的，只是說(shuō)沒(méi)有刻意把它當成一個(gè)教條?！?/font>
2001年下半年，馬云在廣州時(shí)還收到了一個(gè)叫做王剛的員工的駁斥。王生于1976年，2001年6月進(jìn)入阿里巴巴做銷(xiāo)售員。這是個(gè)喜歡歸納和推理，強調應舉一反三式思考的人。王對馬云說(shuō)，“Savio的培訓沒(méi)用，他講得不對?！?/font>
關(guān)明生希望銷(xiāo)售員培育客戶(hù)以實(shí)現穩定的業(yè)績(jì)。而在王剛看來(lái)，GE醫療（關(guān)明生曾在此供職多年）的客戶(hù)以數量有限的大客戶(hù)為主，所以需要培養，而中供以中小企業(yè)為主，數量幾近無(wú)限。王剛向《重讀》記者回憶當時(shí)所想，“那么多客戶(hù)熟得都快掉下來(lái)了。我們沒(méi)發(fā)現。我們應該去撿果子。為什么要培養呢？”
馬云大概是愣住了：新入職的員工怎么會(huì )這么反動(dòng)？這個(gè)人怎么這么拽？一個(gè)善于思考的人如果有事實(shí)證明自己的觀(guān)點(diǎn)，眾人或許會(huì )對其心服口服。不幸的是，王剛的業(yè)績(jì)很差。他盯的是深圳的貿易公司。這種客戶(hù)精明，而且傾向于簽中供標準版。王剛入職第一個(gè)月有出單，但后邊的5個(gè)月都沒(méi)什么業(yè)績(jì)。
顯然，阿里應該開(kāi)除王剛。但其領(lǐng)導陸兆禧發(fā)話(huà)：這個(gè)人還可以的。于是王被留了下來(lái)。假以時(shí)日，王剛以其獨具一格的銷(xiāo)售打法、“聰明”、“書(shū)生般的帥氣”成了中供系的異類(lèi)。
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