組織咨詢(xún)中要做到指揮與參謀關(guān)系處理得當 一、指揮和參謀職能的概念
在為完成既定日標而展開(kāi)的業(yè)務(wù)活動(dòng)中，上級指揮下級，下級接受上級指揮。這種上下級直線(xiàn)的或等級的職權關(guān)系稱(chēng)為直線(xiàn)職能，處在具有指揮權限崗位上的人稱(chēng)為管理者或稱(chēng)為領(lǐng)導者。管理者既然具有指揮權，就要對其所領(lǐng)導部門(mén)的業(yè)務(wù)活動(dòng)完成結果承擔責任。由于企業(yè)規模的擴大和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)技術(shù)的復雜，管理者受到能力、知識和精力的限制，需要有一定的部門(mén)或人員為其提供顧問(wèn)性質(zhì)服務(wù)，提供這種服務(wù)的職權關(guān)系稱(chēng)為參謀職能。參謀職能所處理的工作內容是提供生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的信息，制定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策方案，并對方案的實(shí)施提供指導服務(wù)。信息的利用和決策方案的選擇是同級管理者所決定的。因此，參謀職能部門(mén)和人員不對業(yè)務(wù)活動(dòng)的完成結果直接承擔責任，而應對信息提供的及時(shí)、準確、系統性以及決策方案擬定的及時(shí)、正確、可行性負責。人們通常所說(shuō)的管理部門(mén)，是以參謀職能為主的部門(mén)。
二、指揮和參謀關(guān)系中容易出現的問(wèn)題
第一，對參謀授權是否得當?處在直線(xiàn)指揮位置上的管理者(領(lǐng)導者)，之所以需要配備參謀部門(mén)或人員，不是沒(méi)有職權從事參謀性的工作，例如收集處理信息，擬定決策方案，實(shí)施過(guò)程指導等，相反，這些工作應該是他自己做的，只是由于其知識、能力或精力達不到而聘用顧問(wèn)代勞。對于參謀部門(mén)而言，如果在沒(méi)有特殊授權情況下，也只能完成參謀任務(wù)，而無(wú)權決定選擇哪一個(gè)決策方案，更無(wú)權對指揮系統下達命令；一旦參謀人員濫用職權，組織必將出現職責不清、效率低下，甚至混亂。我國許多企業(yè)設置調度部門(mén)，指揮生產(chǎn)過(guò)程，解決生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的問(wèn)題，但卻不承擔責任。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)完不成，承擔責任的是各個(gè)執行部門(mén)。這種授權不當的情況，導致生產(chǎn)過(guò)程中扯皮現象有增無(wú)減，從而導致企業(yè)管理秩序混亂。有的企業(yè)規定，調度部門(mén)僅僅幫助主管生產(chǎn)的領(lǐng)導收集生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況并分別出現異常的原因，問(wèn)題處理決定由企業(yè)主管領(lǐng)導裁決，調度部門(mén)只傳達裁決結果。按照這一規定運行，調度部門(mén)的作用得到了充分發(fā)揮，扯皮現象大大減少。這說(shuō)明指揮者和參謀者各司其職，企業(yè)管理的秩序就會(huì )建立起來(lái)，并正常運行。
第二，上下級參謀部門(mén)(或崗位)之間的關(guān)系如何處理?上級參謀部門(mén)對下級參謀部門(mén)行使指揮權，這是不妥的。參謀部門(mén)按其涉及的范圍，有的為公司最高領(lǐng)導服務(wù)的，稱(chēng)為綜合管理部門(mén)，如財務(wù)、計劃、人事等；有的為業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導服務(wù)的，稱(chēng)為專(zhuān)業(yè)管理部門(mén)，如生產(chǎn)管理，設備管理，銷(xiāo)售管理等。上下級參謀部門(mén)(或崗位)之間，除有特殊規定之外(如財務(wù)管理)，即使有相同的內容，也不存在上下級領(lǐng)導關(guān)系，只有指導關(guān)系。
第三，如何區分直線(xiàn)指揮和職能參謀?區分直線(xiàn)指揮和職能參謀，不能以部門(mén)或崗位的名稱(chēng)劃分，主要應從職責和職權上加以區別。因為，在一個(gè)部門(mén)里同時(shí)存在上述兩種情況是常有的。例如，財務(wù)部門(mén)，主要進(jìn)行會(huì )計核算、預算控制等參謀性的工作，但同時(shí)又要完成公司的資金籌措任務(wù)。又如市場(chǎng)銷(xiāo)售部門(mén)從事產(chǎn)品推銷(xiāo)、廣告宣傳、建立銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )、產(chǎn)品發(fā)運、貨款回收等大量的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)活動(dòng)，但同時(shí)又要開(kāi)展市場(chǎng)調查、營(yíng)銷(xiāo)策劃等許多參謀性的工作。因此，把一個(gè)部門(mén)完全絕對地劃分為直線(xiàn)指揮部門(mén)或職能參謀部門(mén)的情況是很少的。如果要劃分，也只是根據其主要職責和權限加以區別。例如，通常把財務(wù)部門(mén)、計劃部門(mén)、人事部門(mén)等列為參謀部門(mén)，而將銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購、設備動(dòng)力等列為業(yè)務(wù)部門(mén)。業(yè)務(wù)部門(mén)是屬于直線(xiàn)指揮系統的，業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導對其所屬單位當然有行政指揮權。
第四，參謀部門(mén)的領(lǐng)導對本部門(mén)的參謀人員能否行使指揮權?應當行使指揮權。例如，財務(wù)部是參謀部門(mén)，財務(wù)部長(cháng)的職責，對總經(jīng)理來(lái)說(shuō)是參謀，但對本部門(mén)的財務(wù)會(huì )計人員，又是指揮者，行使著(zhù)直線(xiàn)指揮的職權，當然可以對本部門(mén)工作人員發(fā)布命令。
三、正確地處理指揮和參謀職能的關(guān)系
1．管理者必須行使直線(xiàn)指揮權限。管理者不能放棄管理中的直接決定和指揮權限．否則，將給組織系統帶來(lái)混亂。放棄直接決定和指揮權限，往往是因為管理者的認識不到位或不恰當地授權而造成的；也有的是因為管理者自身能力不足或外部條件使其不能充分行使管理權限，遇有這樣的情況應努力加以改變。
管理者對參謀部門(mén)(或人員)必須進(jìn)行管理，要布置任務(wù)，聽(tīng)取匯報，檢查工作，安排計劃，不能因為是參謀部門(mén)而放任自流?？荚嚧?br> 2．管理者應充分發(fā)揮參謀機構或參謀人員的作用。管理者不能發(fā)揮參謀機構作用的現象，在不少企業(yè)都程度不同地存在。有的企業(yè)設置了不少參謀部門(mén)(或人員)，但是管理者自己整天忙得團團轉，參謀人員的事情卻很少；有的企業(yè)管理者對參謀部門(mén)提供的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的信息、當前經(jīng)營(yíng)中需要急迫加以解決的問(wèn)題和解決方案不聞不問(wèn)；有的企業(yè)參謀人員的工作得不到管理者的支持，參謀人員到基層收集生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，有時(shí)受到封鎖，甚至得到的是假情況、假數字，對于這種行為，有的管理者不僅不嚴肅制止．反而聽(tīng)之任之。這是很不正常的現象，應予以克服。支持參謀人員的工作，發(fā)揮其作用，是企業(yè)指揮系統有效運轉的重要因素?？荚嚢?br> 3．參謀人員特別是參謀部門(mén)的負責人，必須擺正自己的參謀位置，牢記自己的參謀職責。管理過(guò)程中許多職責、職權可以去爭取，例如信息收集處理、決策方案的擬定、方案實(shí)施的指導和方案實(shí)施情況的檢查等，但業(yè)務(wù)工作的決定權和人事指揮權不應該去爭取。在一些管理混亂的企業(yè)里，許多管理部門(mén)(參謀性質(zhì)的)拼命“抓實(shí)權”，總希望其他部門(mén)有求于自己，以便從中牟取本部門(mén)甚至個(gè)人的不應有的利益。這是搞好企業(yè)管理的大敵。
4．參謀人員不應該把自己的發(fā)現(信息處理的結果)和意見(jiàn)強加給直線(xiàn)指揮人員．比較好的方法是推薦自己的意見(jiàn)。參謀人員往往會(huì )從某個(gè)專(zhuān)業(yè)角度提出應該怎樣做的建議，而作為直線(xiàn)指揮人員通常還要考慮更綜合的問(wèn)題。如果過(guò)分強求直線(xiàn)指揮人員接受自己的意見(jiàn)，則容易產(chǎn)生誤會(huì )。
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