近年來(lái)，受?chē)H金融危機以及人.民.幣匯率上升、購買(mǎi)力下降的影響，致使我國企業(yè)所面臨的環(huán)境變化在時(shí)間和空間上都極度壓縮，正在經(jīng)受?chē)谰简?。在?jīng)濟轉型的新時(shí)期，面對市場(chǎng)環(huán)境的變幻莫測、全球競爭的加劇，企業(yè)為了提高自己的市場(chǎng)占有率和顧客滿(mǎn)意度，不得不以戰略的眼光看問(wèn)題。隨著(zhù)物價(jià)飛漲，各種要素成本上升，成本問(wèn)題則成了企業(yè)變革的重中之重。企業(yè)要想在風(fēng)云動(dòng)蕩的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地，就必須以長(cháng)遠的眼光看問(wèn)題，將戰略思想融入成本管理模式之中，進(jìn)行戰略成本管理，獲取穩定的競爭優(yōu)勢，實(shí)現成本與競爭的雙贏(yíng)。
傳統成本管理VS.戰略成本管理
20世紀80年代，西方國家市場(chǎng)競爭異常激烈，傳統成本管理越來(lái)越難以幫助企業(yè)走出困境，戰略成本管理隨之出現。戰略管理專(zhuān)家波特（1980）對戰略成本管理理論的形成貢獻很大，他認為要將成本管理上升到戰略高度，并且提出了價(jià)值鏈及多成本驅動(dòng)因素概念，擴大了成本管理范圍。所謂戰略成本管理就是以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動(dòng)因素，對價(jià)值鏈進(jìn)行成本管理，即運用成本數據和信息，為戰略管理的每一個(gè)關(guān)鍵步驟提供戰略性成本信息，以利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和核心競爭力的創(chuàng )造。
戰略成本管理除了服務(wù)于企業(yè)戰略管理外，另外一個(gè)重要原因是有利于各種新的企業(yè)組織形式開(kāi)展成本管理工作，如企業(yè)外包決策需要“跨組織成本管理”，這其實(shí)是企業(yè)戰略成本管理的一部分；各種網(wǎng)絡(luò )組織的成本管理難以用傳統成本管理加以解決，需要用戰略成本管理理論加以解決，形成網(wǎng)絡(luò )化企業(yè)戰略成本管理新模式。
戰略成本管理主要包括兩個(gè)層面的內容：一是從成本的角度分析、選擇和優(yōu)化企業(yè)戰略，二是從戰略管理的角度考慮如何對企業(yè)成本實(shí)施更好的控制。前者強調從戰略的角度看成本，后者強調在成本管理中體現戰略控制，兩者相互協(xié)調、密不可分。戰略管理的核心是尋求企業(yè)持之以恒的競爭力，而戰略成本管理是以成本為主體進(jìn)行的戰略管理，所以戰略成本管理實(shí)質(zhì)上就是以成本為基點(diǎn)，創(chuàng )造優(yōu)于競爭對手的競爭優(yōu)勢，主要有成本領(lǐng)先戰略和差異化戰略。比如在低碳經(jīng)濟、節能環(huán)保的大背景下，企業(yè)還上一些傳統高耗能項目，在戰略上就犯了錯誤，其先天性的高成本將伴隨著(zhù)企業(yè)，甚至將企業(yè)拖垮。戰略成本管理就是要避免企業(yè)犯這樣的錯誤。要在戰略正確的前提下算好企業(yè)的長(cháng)期成本預算，并采取有力措施加以控制。
傳統成本管理往往注重局部環(huán)節，如注重生產(chǎn)成本管理、對銷(xiāo)售成本管理、管理費用控制等，但對企業(yè)戰略管理關(guān)注不夠，對形成成本的原因關(guān)注不夠，是一種事后成本管理。企業(yè)許多成本的形成往往與企業(yè)戰略決策有關(guān)，戰略決策一旦確定，要想改變成本是非常困難的，單純的事后成本管理往往事倍功半，這就需要戰略成本管理。
戰略成本管理更加關(guān)注企業(yè)戰略決策、更加關(guān)注企業(yè)成本形成的原因、更加注重企業(yè)成本管理的整體環(huán)節，對企業(yè)長(cháng)期成本的形成在戰略上進(jìn)行充分的事前分析，避免戰略上的失誤。比如一項重大投資活動(dòng)，其決策水平高低直接影響企業(yè)的成本水平；一項重大籌資活動(dòng)，其決策也必然會(huì )影響企業(yè)資金成本水平?；I資決策是否正確，不但影響企業(yè)資金成本，還會(huì )影響企業(yè)資本結構，進(jìn)而影響企業(yè)治理成本、稅收成本、代.理成本、破產(chǎn)成本。因此企業(yè)戰略決策非常重要，與之相關(guān)的戰略成本管理也非常重要，對企業(yè)都是不可或缺的。由于傳統成本管理沒(méi)有建立在戰略成本管理基礎上，沒(méi)有企業(yè)完整的價(jià)值鏈管理理念，往往會(huì )造成先天性成本管理障礙。比如有的企業(yè)有了一定規模就盲目進(jìn)入新行業(yè)，對新行業(yè)的進(jìn)入成本、開(kāi)發(fā)成本、退出成本及價(jià)值鏈沒(méi)有清醒認識，最后給企業(yè)帶來(lái)的不是財務(wù)效益的增加，而是沉重的財務(wù)負擔和高昂的成本費用。有的企業(yè)在選擇什么樣的新產(chǎn)品進(jìn)行開(kāi)發(fā)上，由于在戰略定位和新產(chǎn)品的價(jià)值鏈分析方面存在欠缺，造成新產(chǎn)品研發(fā)成本過(guò)高、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)不力而沒(méi)有財務(wù)效益。有的企業(yè)由于分不清自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)定位，不知道自己的自身優(yōu)勢和劣勢，造成資源配置錯誤，形成先天性高成本，無(wú)論后期如何降低成本，其效果也是無(wú)能為力。
戰略成本管理是在傳統成本管理的基礎上發(fā)展而來(lái)的，其不僅吸收了傳統成本管理的優(yōu)點(diǎn)，還通過(guò)改革減少了傳統成本管理單純降低成本的弊端，將企業(yè)的成本管理與價(jià)值鏈管理、競爭優(yōu)勢相結合，彌補了傳統成本管理的缺陷，同時(shí)戰略成本管理為企業(yè)管理層及時(shí)提供全方位的財務(wù)及非財務(wù)方面的信息，使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理決策更加準確，是傳統成本管理的完善與發(fā)展。
缺乏完整價(jià)值鏈分析
在戰略成本管理中要把握一個(gè)中心和三個(gè)方法維度：一個(gè)中心是指戰略成本管理要以獲取并保持企業(yè)的長(cháng)期競爭優(yōu)勢為中心，這是企業(yè)生存發(fā)展的命脈；三個(gè)方法維度具體指的是價(jià)值鏈分析、戰略定位分析、成本動(dòng)因分析。該三個(gè)方法維度實(shí)質(zhì)是企業(yè)戰略成本管理的三個(gè)工具，首先企業(yè)要從戰略的角度分析企業(yè)成本產(chǎn)生于哪些方面，了解企業(yè)的成本構成，主要包括內部?jì)r(jià)值鏈成本分析和外部?jì)r(jià)值鏈成本分析；然后根據市場(chǎng)和行業(yè)環(huán)境進(jìn)行定位分析，確定企業(yè)采取的成本主導戰略，從而確定成本管理的方向；競爭戰略確定后企業(yè)進(jìn)行成本動(dòng)因分析，尋求成本發(fā)生的根源，進(jìn)而尋求降低成本的戰略途徑，來(lái)輔助形成企業(yè)長(cháng)期競爭優(yōu)勢。
然而，目前國內企業(yè)進(jìn)行戰略成本管理也存在一些問(wèn)題。
缺乏信息技術(shù)支持。盡管現在許多企業(yè)已經(jīng)初步進(jìn)行了信息化管理，也上了一些信息系統。但其成本管理信息系統還停留在傳統成本管理階段。與傳統的成本管理相比，戰略成本管理涉及企業(yè)的各個(gè)方面、各個(gè)部門(mén)，還涉及大量外部信息分析，其需要的信息量非常大，是傳統的手工操作無(wú)法解決的，也是現在常見(jiàn)的成本管理信息系統無(wú)法解決的，需要先進(jìn)的信息技術(shù)的支撐，需要構建適合企業(yè)需要的戰略成本管理信息系統。
缺乏戰略成本管理意識。我國大部分企業(yè)或多或少、下意識地實(shí)施了戰略成本管理，但是其戰略成本管理的意識卻非常薄弱，單純將成本管理限制在生產(chǎn)成本方面，目光短淺、市場(chǎng)觀(guān)念不強?？梢哉f(shuō)我國大部分企業(yè)對于什么是戰略成本管理沒(méi)有什么深刻認識，在理論上也缺乏系統學(xué)習，戰略成本管理實(shí)踐還很不充分。因此，普及戰略成本管理知識、提高企業(yè)戰略成本管理意識是當前迫切需要加強的工作任務(wù)。
價(jià)值鏈分析不充分。當今社會(huì )網(wǎng)絡(luò )越來(lái)越發(fā)達，企業(yè)價(jià)值的形成是在復雜的網(wǎng)絡(luò )系統中實(shí)現的。如果企業(yè)不能夠分析清楚自己的價(jià)值鏈、不知道自己在價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò )上的位置、不知道影響自己價(jià)值形成的各種相關(guān)因素，企業(yè)要想實(shí)現自己的價(jià)值是非常困難的。我國許多企業(yè)也進(jìn)行了一些財務(wù)分析和成本分析，但往往只注重自己的內部?jì)r(jià)值鏈分析和成本分析，忽視了外部?jì)r(jià)值鏈分析和成本分析，缺乏完整的價(jià)值鏈分析。企業(yè)應該將供應商、企業(yè)、客戶(hù)三者相結合，形成一個(gè)完整的價(jià)值鏈，在此基礎上，關(guān)注競爭對手的價(jià)值鏈，形成自己的價(jià)值鏈優(yōu)勢。
在實(shí)踐中積累經(jīng)驗
隨著(zhù)信息技術(shù)的推進(jìn)，要快速有效地實(shí)現從傳統成本管理到戰略成本管理的轉變，保證戰略成本管理工作的順利實(shí)施，必須引進(jìn)先進(jìn)的成本管理信息系統，滿(mǎn)足戰略成本管理的信息化需求，例如EAS成本管理信息系統初步具有戰略成本管理功能。
成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成果，影響企業(yè)的各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節。戰略成本管理必須將戰略成本管理的方法、措施融入企業(yè)的各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，將戰略成本管理的理念、方法融入到各個(gè)部門(mén)和業(yè)務(wù)。這就需要專(zhuān)門(mén)機構對企業(yè)的發(fā)展戰略、產(chǎn)品的生命周期、企業(yè)的競爭環(huán)境與競爭對手、企業(yè)的價(jià)值鏈及成本形成及發(fā)展趨勢進(jìn)行分析研究，使戰略成本管理與其相匹配，做到戰略成本管理更好地服務(wù)于企業(yè)，發(fā)揮其作用。
企業(yè)開(kāi)展戰略成本管理要靠企業(yè)內部各部門(mén)的人員來(lái)共同完成，而人員的素質(zhì)則是戰略成本管理實(shí)施效果的重要影響因素。戰略成本管理的理論、方法以及信息化的成本管理系統的應用，都亟需高素質(zhì)人才。在提高人員素質(zhì)的同時(shí)，要培養員工的戰略成本管理意識，提高員工進(jìn)行戰略成本管理的主動(dòng)性。當全體員工都有戰略成本管理意識的時(shí)候，企業(yè)成本管理工作就有可能實(shí)現突破，成本將更加可控，戰略成本管理需要大家的共同參與。
有效的激勵評價(jià)制度在目標的實(shí)現過(guò)程中，主要起到了導向作用，有助于目標的高效完成。企業(yè)傳統成本激勵評價(jià)制度，往往注重事后成本分析與考核，對戰略成本預算、控制、分析、考核嚴重缺乏。如何制定戰略成本考核指標并與績(jì)效指標相結合，以便彌補傳統成本績(jì)效衡量、考核的不足，使得戰略成本激勵評價(jià)制度更規范、科學(xué)，將成為戰略成本管理的關(guān)鍵環(huán)節。
正確對待國外戰略成本管理經(jīng)驗，不斷總結和完善。當然，在借鑒國外經(jīng)驗時(shí)，不能一味地模仿，要摒棄不符合我國國情的部分，結合企業(yè)自身發(fā)展的實(shí)際，將借鑒的經(jīng)驗進(jìn)行研究創(chuàng )新，整合出一套符合企業(yè)實(shí)際的戰略成本管理辦法。
案例：
戰略成本管理在青啤的運用
戰略成本管理模式在我國還沒(méi)有形成完整的體系，國外關(guān)于其模式主要有三種：克蘭菲爾德模式、羅賓.庫珀模式、?？四Ｊ?。相比較而言，克蘭菲爾德模式實(shí)質(zhì)上是把戰略成本管理作為企業(yè)競爭戰略的工具；羅賓.庫珀模式在傳統成本管理體系中引入作業(yè)成本管理，構成一種戰略管理會(huì )計信息系統；而?？四Ｊ綄鹇?xún)r(jià)值鏈分析、戰略定位分析和成本動(dòng)因分析緊密結合在一起，形成一個(gè)密不可分的體系，因此該模式是比較完善的一種。
戰略成本管理在西方企業(yè)已經(jīng)較為普遍，形成了典型模式，并取得了卓越成效。在我國雖然也有一定的理論研究和實(shí)際應用案例，但是將其管理模式總體運用成功的狀況則是少之又少。一些企業(yè)僅僅引進(jìn)了戰略成本管理的思想，而忽視了戰略成本動(dòng)因分析工具的運用；而另外一些企業(yè)則只是單純地應用某一種戰略管理模式中的某一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節。戰略成本管理模式在我國企業(yè)應用的廣度和深度還不夠。我們通過(guò)對青島啤酒股份公司戰略成本管理的應用進(jìn)行分析，提出相應的政策建議。
青島啤酒股份有限公司是由英、德商人于1903年創(chuàng )立的，至今已有一百多年的歷史，其在1993于香港和上海上市，成為國內首家在兩地同時(shí)上市的股份有限公司，其規模和市場(chǎng)份額是國內啤酒行業(yè)的翹楚，青島啤酒更是成為國際市場(chǎng)最具知名度的中國品牌。
青島啤酒股份公司自1996年采取低成本擴張戰略，高額的改造費用致使公司的營(yíng)業(yè)和管理費用劇增，為了改善公司成本狀況，自2001年起，實(shí)施了一系列內部資源整合戰略，旨在提高企業(yè)競爭力。從戰略成本管理的角度看，公司已將自己的成本管理上升到了戰略的高度。青島啤酒股份公司的戰略成本管理是應用?？颇Ｊ桨l(fā)展起來(lái)的，應用也比較成功，但還存在一些問(wèn)題。
首先，青島啤酒在國內啤酒市場(chǎng)上雖排名第一，但其市場(chǎng)占有率僅不到13%，可見(jiàn)在開(kāi)拓市場(chǎng)方面，青島啤酒依舊面臨巨大的市場(chǎng)競爭壓力，由于沒(méi)有一家廠(chǎng)商具備完全的定價(jià)能力，未來(lái)的價(jià)格戰爭將會(huì )愈演愈烈，成本將成為青島啤酒獲取長(cháng)期競爭優(yōu)勢的支撐。
其次，我們對青島啤酒股份有限公司進(jìn)行了價(jià)值鏈分析。我們主要從內、外兩個(gè)方面分析了青島啤酒股份有限公司目前的價(jià)值鏈。對于內部?jì)r(jià)值鏈，公司進(jìn)行了統一的物流供應鏈管理，對產(chǎn)品的倉儲、轉庫由原先的單一控制轉換為統一管理和控制，進(jìn)行了一系列的整合、優(yōu)化，降低了庫存資金的占用及倉儲和運輸費。對于外部?jì)r(jià)值鏈，公司實(shí)現了經(jīng)銷(xiāo)商、供應商、分銷(xiāo)商之間的協(xié)調一致，并將其與公司的計劃相結合，形成了供應鏈管理，從而在成本控制、客戶(hù)響應等方面創(chuàng )造了新價(jià)值。
再次，我們對青島啤酒股份公司進(jìn)行了戰略定位分析。經(jīng)過(guò)SWOT分析發(fā)現：其在品牌、政策、資金、技術(shù)、市場(chǎng)等重要方面都占據了優(yōu)勢，但是其營(yíng)銷(xiāo)和管理的成本卻居高不下。傳統成本管理往往注重與產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)的成本，而對間接成本（比如管理成本）的控制上缺乏手段，僅僅為了降低成本而降低成本，并沒(méi)有對企業(yè)所面臨的外部環(huán)境進(jìn)行分析。針對這種現象，青島啤酒股份公司在實(shí)施發(fā)展戰略的具體過(guò)程中，不斷樹(shù)立大品牌形象，堅持走“低成本擴張、高起點(diǎn)發(fā)展”的道路，通過(guò)收購低檔的大眾市場(chǎng)小品牌，擴大市場(chǎng)，提高企業(yè)的影響力，同時(shí)主要通過(guò)中、高檔產(chǎn)品來(lái)獲利，在激烈的競爭中使品牌進(jìn)一步做大做強。
最后，青啤在實(shí)施戰略成本管理過(guò)程中與現代信息化技術(shù)的發(fā)展趨勢相結合，建立了以OracleARP為核心的ERP信息系統，對公司總體業(yè)務(wù)的信息化進(jìn)行規劃，實(shí)現了公司業(yè)務(wù)的整合及資源的優(yōu)化，提高了資源的利用效率，進(jìn)而節約了企業(yè)的成本，提高了企業(yè)的競爭力。
青島啤酒股份公司在實(shí)施戰略成本管理過(guò)程中，充分意識到了戰略成本管理的重要性，把握了一個(gè)中心和三個(gè)方法維度，實(shí)現了從單純的成本降低到成本避免與競爭力相結合的轉變。在戰略成本管理模式中注重有效管理和控制，對原先的業(yè)務(wù)流程和管理信息系統進(jìn)行徹底改變，從而全面提高企業(yè)效率，節省企業(yè)的管理費用。最后，青啤在實(shí)施戰略成本管理過(guò)程中與現代信息化技術(shù)的發(fā)展趨勢相結合，建立了以OracleARP為核心的ERP信息系統，對公司總體業(yè)務(wù)的信息化進(jìn)行規劃，實(shí)現了公司業(yè)務(wù)的整合及資源的優(yōu)化，提高了資源的利用效率，進(jìn)而節約了企業(yè)的成本，提高了企業(yè)的競爭力。
青島啤酒股份公司在實(shí)施戰略成本管理過(guò)程中，充分意識到了戰略成本管理的重要性，把握了一個(gè)中心和三個(gè)方法維度，實(shí)現了從單純的成本降低到成本避免與競爭力相結合的轉變。在戰略成本管理模式中注重有效管理和控制，對原先的業(yè)務(wù)流程和管理信息系統進(jìn)行徹底改變、從而全面提高企業(yè)效率、節省企業(yè)的管理費用。
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