自2009年以來(lái)，我經(jīng)?；貒?，有些年份三分之一的時(shí)間在國內。接觸到很多企業(yè)后，我逐漸意識到，股東是本土企業(yè)里的弱勢群體，因為他們的利益得不到足夠的重視。在美國，上市企業(yè)都得看華爾街的眼色行事，CEO們最難過(guò)的是報營(yíng)收的日子，那是跟股東算賬的日子；在國內，股市如賭 場(chǎng)，投資人遠未形成華爾街那樣強的力量。國營(yíng)企業(yè)就更不用說(shuō)了，雖說(shuō)股東是政府，但別忘了，公有制下，人人所有就是人人都不擁有，所以，在國營(yíng)經(jīng)濟里，股東概念很薄弱，如果有的話(huà)。也許有人會(huì )說(shuō)，民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權清晰，最重要的就是老板，應該是股東利益至上，對吧？其實(shí)也不是。
我曾經(jīng)坐在一個(gè)民營(yíng)企業(yè)的季度總結大會(huì )上，各個(gè)分部的經(jīng)理，也就是各地的"封疆大吏"，在匯報季度經(jīng)營(yíng)結果。談到客戶(hù)，有一堆的幻燈片，客戶(hù)滿(mǎn)意度指標橫切豎切，左比右比；談到員工，雖然沒(méi)有客戶(hù)詳細，但也有各種措施，不管是團隊建設，還是滿(mǎn)意度指標，力求切實(shí)的行動(dòng)；談到股東，就一張幻燈片、一個(gè)指標：毛利率。而各種成本分解，以及資產(chǎn)回報和庫存周轉率——股東回報的兩個(gè)重要領(lǐng)域，根本沒(méi)有一個(gè)人提起。這個(gè)企業(yè)有很好的產(chǎn)品，品牌認知度一流，但就是凈利潤率在同行企業(yè)中偏低。
作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，你當然知道為什么他們盈利偏低了：你不細化統計成本，自然就沒(méi)法管好成本和盈利水平。用現代管理的基本理論講，就是不統計的沒(méi)法管理。換句話(huà)說(shuō)，就是"要得到什么，就得統計什么"。對供應鏈運營(yíng)來(lái)說(shuō)，我們沒(méi)法影響營(yíng)收，但對各項成本負責，可以通過(guò)影響成本來(lái)影響盈利。股東利益對于供應鏈來(lái)說(shuō)，就是在取得這樣的客戶(hù)滿(mǎn)意度的情況下，花掉這么多錢(qián)、堆積這么多的庫存是否合適。我在硅谷十多年間，一直在高科技行業(yè)，參加過(guò)供應鏈職能的月度、季度匯報有上百個(gè)。每次匯報，每一個(gè)領(lǐng)域的負責人都會(huì )詳細分解上個(gè)月、上個(gè)季度的各項成本，比如人工費、運輸費、倉儲費占營(yíng)收的比例，以及庫存和庫存周轉率。這些分析，目的就是平衡客戶(hù)服務(wù)和股東利益，在確?？蛻?hù)滿(mǎn)意度的情況下，讓股東利益最大化。多高的客戶(hù)滿(mǎn)意度都能達到，如果你不惜工本的話(huà)。這就是為什么在Gartner的卓越運營(yíng)模型中，企業(yè)的目標是兩個(gè)：完美訂單（客戶(hù)要什么，什么時(shí)候要，就給什么、什么時(shí)候給）和適當成本（在達到完美訂單的同時(shí)，確保供應鏈的成本控制）。
跟企業(yè)最為相關(guān)的有三類(lèi)人：客戶(hù)、員工和股東?？蛻?hù)有客戶(hù)滿(mǎn)意度，客戶(hù)第一，不滿(mǎn)意的話(huà)會(huì )發(fā)出各種聲音，所以企業(yè)有各種各樣的客戶(hù)滿(mǎn)意度指標，定期不定期地評審，并采取相應措施；員工有員工滿(mǎn)意度，人多勢眾，在社交媒體如此發(fā)達的今天，一不留神，員工滿(mǎn)意度就成了災難，所以企業(yè)對員工反應也頗為重視；股東的滿(mǎn)意度呢，就是投資回報率，也就是說(shuō)，我出錢(qián)建設施、建庫存、雇人，那些設施、庫存和人得替我賺錢(qián)啊。相比而言，股東勢單力薄，他們的聲音最容易被忽視，從企業(yè)對固定資產(chǎn)和庫存管理可見(jiàn)一斑。我走訪(fǎng)過(guò)的一些企業(yè)，有些企業(yè)連公司有多少庫存都不清楚。沒(méi)有統計的就沒(méi)法管理：大家都意識到庫存太高的問(wèn)題，但我們連庫存有多少都不知道，怎么管理呢？固定資產(chǎn)也是同理。結果就是重資產(chǎn)和高庫存，本土企業(yè)的通病，都是由股東來(lái)買(mǎi)單。
對企業(yè)來(lái)說(shuō)，看上去生意是銷(xiāo)售做的，其實(shí)錢(qián)是供應鏈賺的。供應鏈一不留神，僅有的一點(diǎn)利潤就要么陷入庫存，要么變成固定資產(chǎn)，成了"脂肪"堆積起來(lái)。重資產(chǎn)和高庫存決定了股東的投資回報率低下。為什么呢？股東出錢(qián)，錢(qián)主要用在三個(gè)領(lǐng)域：（1）雇人；（2）建設施（固定資產(chǎn)）；（3）采購和制造產(chǎn)品（庫存）。不難看出，固定資產(chǎn)和庫存是股本的主要去向。其實(shí)你看本土企業(yè)的挑戰，主要也是在這兩個(gè)領(lǐng)域：資產(chǎn)利用率太低、庫存周轉率太慢。在產(chǎn)能利用上，整個(gè)行業(yè)陷入過(guò)剩的例子比比皆是，比如光伏、煤炭、鋼鐵、造船、海運。這都是些資本密集型行業(yè)，設施建成了，利用率不足，光折舊都不得了。在庫存管理上，這幾年來(lái)，需求的多樣化趨勢明顯，批量越來(lái)越小、品種越來(lái)越多，供應鏈響應不力，就只有通過(guò)堆積庫存來(lái)對付。這都是大問(wèn)題，是導致股東回報太低的根本原因。多年來(lái)國內股市低迷，正是股東投資回報低的表現----我把錢(qián)投入到企業(yè)里，不掙錢(qián)，那不如放銀行、投入房市。房地產(chǎn)價(jià)格連年飆升，其實(shí)也是股東投資回報低的表現。
而本土企業(yè)的未來(lái)，如果要談未來(lái)的話(huà)，就不能不顧及股東回報率。經(jīng)濟發(fā)展的原動(dòng)力是資本，不是人民群眾----如果沒(méi)有資本的話(huà)，我們都還在原始社會(huì )茹毛飲血，繼續用一只石斧換兩只山羊呢。股東是資本的來(lái)源。你得尊重資本、尊重股東。這種尊重得深入到企業(yè)的每個(gè)角落。在我看來(lái)，企業(yè)的存在就是讓客戶(hù)滿(mǎn)意，這樣我們有更多的業(yè)務(wù)；讓優(yōu)秀的員工滿(mǎn)意，這樣他們可以繼續服務(wù)企業(yè)；同時(shí)維持足夠的盈利水平，也讓股東滿(mǎn)意?？蛻?hù)、員工和股東是企業(yè)的三條腿，缺哪一條都不行。而作為供應鏈運營(yíng)，看上去我們整天跟柴米油鹽和客戶(hù)滿(mǎn)意度打交道，其實(shí)最終得回到股東利益上來(lái)。
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