營(yíng)造獨特文化，清晰量化考核。
本土化的“非經(jīng)典”管理創(chuàng )新
黃孝年
作為國內最大的EIP（嵌入式智能平臺）產(chǎn)品領(lǐng)軍品牌，深圳研祥智能科技股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)研祥）用十年時(shí)間從只有三五人的工控產(chǎn)品銷(xiāo)售代理，發(fā)展成為中國第一家EIP產(chǎn)業(yè)上市公司……是什么促使它如此地快速成長(cháng)？研祥董事局主席陳志列認為，管理有模式，但無(wú)定式，關(guān)鍵在于針對國情的管理創(chuàng )新，也就是營(yíng)造員工認同的獨特企業(yè)文化和實(shí)施相對清晰的量化績(jì)效考核。
依據國情探索管理創(chuàng )新
最近，繼研祥出版《非經(jīng)典管理》后，又將在全國范圍內開(kāi)展“非經(jīng)典管理論壇”，請問(wèn)，對你們的“非經(jīng)典管理”，你是如何理解的?
在研祥創(chuàng )辦之初，我們團隊里的很多人都在國企、外企里負責管理工作，大家在戰略上形成了共識：一定要在管理上多下功夫，需要加強管理創(chuàng )新，并形成一套適合企業(yè)的管理理念和企業(yè)文化。
西方的現代管理理論經(jīng)過(guò)100多年的發(fā)展、完善已經(jīng)比較成熟了，也很成體系了，我們稱(chēng)之為“經(jīng)典管理理論”，如梅奧的管理理論。改革開(kāi)放以后，西方的經(jīng)典管理思想和理論在中國很受推崇，但是，經(jīng)典管理理論是否適應中國國情呢？能否照搬到中國實(shí)際呢？因為中國和西方國家存在諸多差異：
首先，在文化上不同。在西方，崇尚個(gè)人主義、人權，而在中國，中華文化的代表是儒教，儒教思想并沒(méi)有推崇個(gè)人主義。其次，競爭環(huán)境不同。在西方，市場(chǎng)競爭比較充分、成熟，而在中國的很多行業(yè)（如智能工控行業(yè)）競爭并不充分、成熟。再次，經(jīng)濟發(fā)達程度不一樣。中國還是發(fā)展中國家，而西方的經(jīng)典管理基本上是伴隨著(zhù)目前的發(fā)達國家而誕生的，是比較成熟的。
這樣比較下來(lái)，經(jīng)典管理在中國就未必適應了？比如全球頂尖管理咨詢(xún)公司麥肯錫，它可以說(shuō)是全球運用經(jīng)典管理理論給公司提供管理問(wèn)題解決方案很成功的企業(yè)，為什么它把國內某IT企業(yè)整小了甚至整沒(méi)了呢？這顯然不是它的初衷。
如果外國的管理理論不行，那什么東西才行呢？但是，在中國儒家文化體系下提出的一些適合中國使用的管理方法顯然沒(méi)有形成體系。我們只有在吸收一些外來(lái)管理理論的基礎上，摸索出一套適合本土環(huán)境和文化的管理方法。研祥從誕生做到現在的行業(yè)老大歷經(jīng)了12年的里程，總結出一套適合本土環(huán)境和文化的管理方法——非經(jīng)典管理，也可以說(shuō)是我們企業(yè)管理的心得，于是就誕生了《非經(jīng)典管理》一書(shū)。
研祥作為西方經(jīng)典管理理論在中國的具體實(shí)踐的成功企業(yè)之一，希望拋磚引玉，能讓更多的中國企業(yè)一起來(lái)探討適應本土環(huán)境和文化的管理創(chuàng )新，如何解決在中國環(huán)境下的管理，形成一套適合中國的管理體系，走出一條適合企業(yè)發(fā)展的道路，從而也就有了我們今年6月將在全國巡回舉辦的“非經(jīng)典管理論壇”。
總結：何謂非經(jīng)典管理
“非經(jīng)典管理”是“經(jīng)典管理”的對稱(chēng)，即在中國特定的市場(chǎng)環(huán)境下，源于西方的，近100年來(lái)形成的經(jīng)典管理理論有一些無(wú)法完全滿(mǎn)足中國企業(yè)的實(shí)際管理需求，本土企業(yè)遂根據管理實(shí)際所采取的對經(jīng)典管理進(jìn)行的“升級”策略。這些策略是經(jīng)典管理理論所沒(méi)有論及的，但卻被證明了是行之有效的。
營(yíng)造高效融洽的溝通平臺
關(guān)于溝通管理方面，《非經(jīng)典管理》一書(shū)中提到了“一張紙，一支筆，寫(xiě)清楚，給專(zhuān)人”，具體是什么涵義？
這是我們在公司創(chuàng )立初期提煉出來(lái)的幾句話(huà)，現在升級為“用電腦，用網(wǎng)絡(luò )，寫(xiě)清楚，E專(zhuān)人”，也一直堅持這么做。其實(shí)，兩者的核心都是在提倡一種科學(xué)而又高效的工作溝通方式——“寫(xiě)”，“說(shuō)”是沒(méi)有用的，“說(shuō)就是撒謊，說(shuō)就是在造謠。”不管什么事，要具體落實(shí)到紙面上，才能拿得出實(shí)實(shí)在在的證據，從而保證工作有效執行。
另外，我們對“E專(zhuān)人”的郵件溝通的方式還進(jìn)行了規范。比方說(shuō)“to誰(shuí)”和“cc誰(shuí)”是非常有講究的，不是隨便的，分別代表不同的涵義：“to誰(shuí)”是必須回答的，“cc誰(shuí)”是可答可不答。一般的“to誰(shuí)”郵件，不管你是什么級別，都要限時(shí)回答，如果限時(shí)內不回答，他就可以按照他的方案去做，但最后責任由你負。這樣的管理方法完全是為了提高效率，加快溝通的速度，因為在IT行業(yè)，溝通和效率是制勝的關(guān)鍵。
在中國，人們一般喜歡面對面地溝通，內部員工采用這種直效的溝通方式，對外面的客戶(hù)也這樣嗎？
在公司內部，我們提倡通過(guò)郵件、電話(huà)、MSN等交流工具解決問(wèn)題，有什么問(wèn)題打開(kāi)聊天工具就可以溝通、解決。但是我們不能也這樣來(lái)要求客戶(hù)，怎樣解決客戶(hù)需要見(jiàn)面溝通的問(wèn)題呢？我們就在所有的分公司都裝上了電視會(huì )議系統，用高科技的手段來(lái)解決大家喜歡見(jiàn)面的問(wèn)題，請客戶(hù)到我們的電視會(huì )議中心，打開(kāi)就可以聊，圖象效果也很清晰。
高效解決客戶(hù)投訴贏(yíng)得忠誠
假如有客戶(hù)的投訴來(lái)了，你們這邊處理投訴的流程是怎樣的？
我們有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的部門(mén)來(lái)接受客戶(hù)服務(wù)的——客戶(hù)服務(wù)中心，客服中心是一個(gè)信息接口，一直負責到把投訴問(wèn)題解決完善。比如有投訴熱線(xiàn)來(lái)了，就會(huì )有人接答，并做相應的記錄，當然，他不可能完全把客戶(hù)問(wèn)題解決完，他還需要去找生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)等部門(mén)和相關(guān)業(yè)務(wù)人員，最后，他再通過(guò)他這個(gè)接口把解決辦法的信息給客戶(hù)。至于他背后找了誰(shuí)做了什么工作，客戶(hù)根本不用去過(guò)問(wèn)，只管等待滿(mǎn)意的答復。
你們這套處理流程與其他企業(yè)有什么不同呢？
經(jīng)過(guò)多年積累下來(lái)，我們覺(jué)得這種方式挺好的。有些公司沒(méi)有經(jīng)驗，包括一些很大的公司，雖然也有客戶(hù)服務(wù)中心，但是他們的解決思路跟我們不一樣：接到投訴，先問(wèn)是什么問(wèn)題，先判斷一下這個(gè)問(wèn)題出在哪里，然后再叫客戶(hù)去找相關(guān)的部門(mén)，這樣既沒(méi)有提高辦事效率，更有可能讓客戶(hù)不滿(mǎn)意。
你們如何做好客戶(hù)的滿(mǎn)意度調查？
由于產(chǎn)品的多樣性，使得幾乎所有的行業(yè)都有我們的客戶(hù)，相應地，客戶(hù)也具有多樣性，這也給公司在內部處理流程和部門(mén)之間處理客戶(hù)問(wèn)題方面帶來(lái)了相應的復雜性。作為上市公司，我們有三個(gè)方面的滿(mǎn)意度需要調查：股東滿(mǎn)意度、員工滿(mǎn)意度、客戶(hù)滿(mǎn)意度。我們每半年時(shí)間都有相應的部門(mén)針對這三個(gè)滿(mǎn)意度展開(kāi)專(zhuān)門(mén)的調查：?jiǎn)T工滿(mǎn)意度是人力資源部來(lái)做的；客戶(hù)滿(mǎn)意度由品質(zhì)部來(lái)做，而不是象其他企業(yè)一樣由市場(chǎng)部門(mén)來(lái)做，因為市場(chǎng)部門(mén)在第一線(xiàn)和客戶(hù)接觸，有的時(shí)候結果并不能太客觀(guān)，有的就會(huì )套關(guān)系——“哥們，這張表幫我填了吧”，所以由相對第三方的品質(zhì)部來(lái)做客戶(hù)滿(mǎn)意度調查。
品質(zhì)部有什么獨特之處嗎？
研祥的品質(zhì)部門(mén)是相當獨特的，在我看到的企業(yè)中，只有微軟有。我們有一個(gè)副總裁來(lái)專(zhuān)門(mén)抓品質(zhì)管理，他的品質(zhì)部門(mén)里有100多人，它不象生產(chǎn)里的評檢員單單檢測產(chǎn)品質(zhì)量，而是多方面地展開(kāi)評檢，比如對產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、人力資源、員工滿(mǎn)意度等都有品檢指標。
和跨國公司在中國的品質(zhì)部門(mén)相比有什么不同？
跨國公司在中國很少有完整的公司，它們一般要么是利用中國比較廉價(jià)的勞動(dòng)力而只設了個(gè)工廠(chǎng)，要么就是建立了一個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)，在中國沒(méi)有總裁來(lái)負責品質(zhì)，其在中國的品質(zhì)部門(mén)就相當于研祥工廠(chǎng)里的品質(zhì)經(jīng)理。而我們公司的品質(zhì)部門(mén)由副總裁親自?huà)鞄?，?zhuān)門(mén)負責品質(zhì)，涉及到品質(zhì)的事情都由他管。
多熱點(diǎn)人性化激勵經(jīng)銷(xiāo)商
研祥的主要產(chǎn)品是工控設備，其銷(xiāo)售渠道跟一般的快消品是不一樣的，你們如何對經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行績(jì)效考核？
管理經(jīng)銷(xiāo)商的體系在我們公司是比較成熟的，我們會(huì )給經(jīng)銷(xiāo)商多層面多熱點(diǎn)的獎勵，不僅僅是傭金、獎車(chē)、年底返利等。
管理經(jīng)銷(xiāo)商不是“賣(mài)了100萬(wàn)，兩個(gè)點(diǎn)，150萬(wàn)，三個(gè)點(diǎn)”這么簡(jiǎn)單。我們每半年召開(kāi)一次經(jīng)銷(xiāo)商會(huì )議，調整一些政策。由于產(chǎn)品種類(lèi)比較多（250多種）和經(jīng)銷(xiāo)商級別的不同，不同經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售不同的產(chǎn)品得到的傭金和政策支持等也會(huì )不同，這些都需要比較長(cháng)時(shí)間的多熱點(diǎn)量化的考核。比如說(shuō)有一款新產(chǎn)品，經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售了兩套，其總銷(xiāo)售額是一個(gè)熱點(diǎn)，但還有一個(gè)新產(chǎn)品市場(chǎng)開(kāi)拓方面的獎勵，這又是一個(gè)熱點(diǎn)。當然，多熱點(diǎn)量化管理完全是根據公司的利益和雙方的合作關(guān)系來(lái)制定的。
有沒(méi)有發(fā)生過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商竄貨或卷貨逃走的惡性事件發(fā)生？如何防范？
這類(lèi)事在研祥也發(fā)生過(guò)，比例很低，大概是2-3/100000，這么多年下來(lái)，這么多業(yè)務(wù)，發(fā)生這類(lèi)事件不到十起。我們采取了一些管理措施來(lái)防范：
在經(jīng)銷(xiāo)商會(huì )議上強調各自的權利與職責，明確告訴經(jīng)銷(xiāo)商哪些做法提倡，哪些不允許，加上大多數都是長(cháng)期的合作伙伴，對此都很遵守原則；
另外，還采取了其他的一些措施，比如說(shuō)建立產(chǎn)品的條碼系統，條碼對應的就是特定的經(jīng)銷(xiāo)商，跨區的話(huà)一掃就知道了。同時(shí)也配套有不同層次的處罰：警告、扣點(diǎn)、取消某些優(yōu)惠條件甚至取消經(jīng)銷(xiāo)商資格等等。
研祥在全國有眾多的分公司、合作伙伴和辦事處，加上中國的區域性差異很大，如何保證各分支機構和總公司保持步調一致？
研祥在20個(gè)城市設有分公司和辦事處，我們對管理分公司方面，還是引以為豪的。
在不同的區域，我們基本上起用本地人員，本地人員比較了解本地區。公司還強調“以成敗論英雄”，也就是以結果為導向，也就是“不管黑貓、白貓，抓到耗子的就是好貓”，當然，公司會(huì )給他大的原則，也會(huì )給他們相應的權限，但是具體怎么執行我們不管，只看結果。
雖然各個(gè)地區有比較大的差異，管理不同區域的分公司也有不同的方式，盡管具體的做法不一樣，但總的原則和要求可以是一定的，也是可以規定的。原則和要求可以一樣，但具體達到目標的過(guò)程可以是多樣的。
實(shí)施公平清晰的量化績(jì)效考核
在前面你也提到中西文化具有很大的差異，對經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行績(jì)效考核采用多熱點(diǎn)人性化的方式，那對內部員工如何做好考核呢？
我認為在目前特定的社會(huì )轉型期間，原來(lái)的社會(huì )階層和秩序被打亂，而新的社會(huì )階層和秩序還沒(méi)有完全建立起來(lái)，比如評價(jià)一個(gè)人的成功和家庭幸福與否的標準是什么？這些體系都還沒(méi)建立起來(lái)，人們對經(jīng)濟的期望就體現在工資、獎金等方面，于是工資和獎金等充當了衡量這些指標的標準。
現階段，激勵、考核正處于轉型時(shí)期，它們與經(jīng)濟掛鉤的程度比任何時(shí)候都應盡可能地更緊密，我認為構建一個(gè)公平公正的平臺和實(shí)施相對清晰的量化績(jì)效考核就非常適合研祥。比如說(shuō)獎金的計算方法盡可能地明確、透明，將計算公式給員工，他們自己就能算出來(lái)，這樣對他們來(lái)說(shuō)會(huì )感覺(jué)到一個(gè)非常公平公正的平臺，而不會(huì )因為某個(gè)人和領(lǐng)導關(guān)系不錯，他這個(gè)月獎金多拿一點(diǎn)。
當然，在研祥有些部門(mén)的業(yè)績(jì)很難像業(yè)務(wù)部門(mén)那樣好計算——看定單多少，比如像后勤部門(mén)、財務(wù)部門(mén)、行政部門(mén)，其業(yè)績(jì)很難考核，但也要盡量往這方面靠，哪怕采取平衡計分卡的方式，給出多項指標，再進(jìn)行量化處理，給出相應的考核標準。
在設計員工薪酬體系上有什么方法？
我們公司的員工薪酬體系是：所有人員的工資都有級別，下有保底，上面沒(méi)有封頂。級別有三個(gè)上升的通道：行政、業(yè)務(wù)、技術(shù)。不同級別配有相應的出差標準，像有的業(yè)務(wù)員和工程師跟我是一個(gè)級別的，所以我們出差標準都是一樣的。也經(jīng)常有部門(mén)員工比部門(mén)經(jīng)理的級別高的事情出現，去年，上海分公司有一名業(yè)務(wù)員，他的業(yè)績(jì)考評下來(lái)，級別比上海分公司總經(jīng)理的級別還要高，當然，從行政上業(yè)務(wù)員要聽(tīng)總經(jīng)理的。傳統觀(guān)念是“學(xué)而優(yōu)則仕”，在研祥里并不是這樣的，干得好并不一定要當經(jīng)理。
對公司高層的績(jì)效考核如何體現公平公正？
對公司高層的考核和打分，不是某一個(gè)人說(shuō)了算，而是由一個(gè)職能部門(mén)的考核體系來(lái)運作。比如說(shuō)給我們總經(jīng)理考核打分，就有六七個(gè)人，并不是我直接給他打分，財務(wù)、人力資源等等部門(mén)都要給他打分，通過(guò)多部門(mén)綜合考評來(lái)體現公平公正。另外，對每個(gè)分數段的嚴格定義也不一樣，打九十分以上要有證據。
研祥真正是在建立一個(gè)人才大舞臺，我們每次對新員工都這樣強調：研祥給的只是一個(gè)舞臺而已，你可以選擇其他舞臺，在研祥，你能跳多高，上面沒(méi)有封頂。
營(yíng)建員工認同的獨特企業(yè)文化
剛才你講到研祥提供給員工的是一個(gè)公平的舞臺，這也可以說(shuō)是研祥獨特企業(yè)文化的一角吧？
如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有建立起獨特的文化和價(jià)值體系，它根本就是一個(gè)短跑選手而不是長(cháng)跑選手，在中國，企業(yè)文化真正是一個(gè)使企業(yè)形成凝聚力的東西，是企業(yè)長(cháng)跑的基本保障。
中國人還是很認同企業(yè)文化這種價(jià)值的。我們經(jīng)常聽(tīng)到有人討論：這個(gè)公司有沒(méi)有奔頭??？在這個(gè)公司工作開(kāi)不開(kāi)心？在中國人的腦海中，開(kāi)心與掙多少錢(qián)不成正比，如果不開(kāi)心即使拿再高的工資也可能會(huì )跳槽。
研祥獨特的企業(yè)文化還有哪些方面呢？
追求實(shí)用。前面我們提到的“一張紙，一支筆，寫(xiě)清楚，給專(zhuān)人”和“以成敗論英雄”，當然，這種提法是對事不對人的，我們尊重員工的個(gè)性，但我們更強調企業(yè)集體的共性，這就要求我們在工作的過(guò)程中強調以結果為導向，設定具有挑戰性的目標，勇于承當責任，善于解決問(wèn)題。
淡化級別。我們強調的是同事之間必須稱(chēng)名道姓，不得以“某總”、“某經(jīng)理”來(lái)稱(chēng)呼，如果叫了就要罰款。開(kāi)罰單也沒(méi)有級別之分，司機也可以給我開(kāi)罰單。
即時(shí)罰款。這是指當出現稱(chēng)呼出錯、開(kāi)會(huì )遲到、工作未按進(jìn)度完成等情況時(shí)實(shí)行罰款的一種制度。需要解釋的是，這個(gè)“罰款文化”主旨在于維持同事間純粹的工作關(guān)系，強調責任，追求工作效率，并與隨時(shí)冒頭的散漫作風(fēng)作斗爭。另外，所有罰款由財務(wù)另列專(zhuān)賬，全部用于年末集體活動(dòng)。
你認為研祥成功的核心競爭優(yōu)勢在哪？其他企業(yè)在進(jìn)行本土化管理創(chuàng )新時(shí)該注重什么？
我們的核心競爭優(yōu)勢就是我們的獨特企業(yè)文化，它就像一個(gè)人的個(gè)性一樣，別人無(wú)法復制。除了企業(yè)文化，就是本土優(yōu)勢，我們對中國本土環(huán)境、客戶(hù)情況的透徹了解程度，是任何一個(gè)外來(lái)公司所無(wú)法達到的。另外，國內的其他同行企業(yè)，可能由于規模小，或者由于資金少，他們也很難超越我們的。
我認為在現階段，結合中國的員工心態(tài)和中國的儒教文化的影響，應該注意以下兩個(gè)方面，雙管齊下：一是構建一個(gè)公平公正的平臺，營(yíng)建員工認同的獨特的企業(yè)文化；二是實(shí)施相對清晰的量化績(jì)效考核。
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