組織管理中反領(lǐng)導力的存在主要原因
本來(lái)應該是管理者領(lǐng)導員工，可是常常會(huì )出現管理者的決策無(wú)法得到員工的執行，在員工隊伍中會(huì )出現這樣或那樣的理由來(lái)阻止管理者的決策，甚至于組織倡導的文化理念無(wú)法起任何作用，員工隊伍中存在的不良行為與不良理念占據上風(fēng)。如果在一個(gè)組織或團隊中，管理者一直處于被員工左右的地位，那么這個(gè)組織或團隊的管理者就失去了領(lǐng)導力，而員工的反領(lǐng)導力就會(huì )起很大的作用了。
當然存在于員工隊伍中的反領(lǐng)導力也有正向與負向之分。
有益于組織或團隊生存與發(fā)展的反領(lǐng)導力屬于正向領(lǐng)導力。
不益于團隊與組織生存與發(fā)展的反領(lǐng)導力屬于負向領(lǐng)導力。
員工正向反領(lǐng)導力出現的主要原因有：
1、管理者教條主義管理，沒(méi)有結合實(shí)際，而員工隊伍中業(yè)務(wù)精通者有了群眾基礎。管理者發(fā)出的決策若與實(shí)際不符，員工隊伍中這些業(yè)務(wù)精通者就會(huì )對他的決策進(jìn)行抵抗，要不不執行，要不糾正執行。
2、管理者日常個(gè)體行為常常背離組織使命。而員工隊伍中組織的使命跟隨者會(huì )反領(lǐng)導他。對于他的個(gè)體行為或決策進(jìn)行反領(lǐng)導，要不不聽(tīng)從指揮，要不越級報告。
3、管理者自身業(yè)務(wù)能力非常低下，只是憑著(zhù)某種個(gè)人關(guān)系而得到組織授權授責。由于業(yè)務(wù)能力低下，對于基層的工作操作流程無(wú)法精通，常常會(huì )瞎指揮。此時(shí)也會(huì )出現員工隊伍中業(yè)務(wù)能力精通的員工來(lái)反領(lǐng)導他。
在組織或團隊中出現正向的反領(lǐng)導力是員工自發(fā)的行為，但是由于組織或團隊用人不當，庸者在上，能人在下，反領(lǐng)導力常常都沒(méi)有得到其應有的作用，并且隨著(zhù)時(shí)間的推移，庸者若長(cháng)期占著(zhù)茅坑不拉屎，員工隊伍中的人才要不離職，要不暫時(shí)茍且。想讓員工中存在的正向反領(lǐng)導力長(cháng)期發(fā)揮作用是不可能的。組織只有進(jìn)行大膽地改革，使員工中正向的反領(lǐng)導力上升到組織的正向領(lǐng)導力中來(lái)，這對很多企業(yè)組織來(lái)說(shuō)是非常痛苦的革命。
員工隊伍中負向反領(lǐng)導力出現的主要原因有：
1、組織文化及其在此文化指導下的管理行為太溺愛(ài)員工。常常因為“愛(ài)才”而不敢對他們的劣根性動(dòng)手術(shù)，結果，組織決策在執行層面，員工會(huì )用自我的“才”來(lái)執行組織決策，使組織決策力度、決策目標值產(chǎn)生偏差。隨著(zhù)這些員工在組織內部生存時(shí)間價(jià)值積累，組織的資源控制權，如客戶(hù)資源、技術(shù)資源在這些員工手里的控制度提高，組織或團隊在關(guān)鍵時(shí)候常常會(huì )被這些員工牽著(zhù)鼻子走而不敢改革。如市場(chǎng)隊伍建設、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、現場(chǎng)6S管理等，都因為他們的阻力而無(wú)法做到位或根本無(wú)法做到。要解決這個(gè)問(wèn)題，組織的決策者與使命跟隨者一方面要提高自我的競爭力，另一方面要學(xué)習松下幸之助敢用七十分的人才。也就是說(shuō)：要樹(shù)立一個(gè)重要的理念——組織的生存與發(fā)展要依靠員工，而不是依賴(lài)員工。一些組織由于長(cháng)期沒(méi)有這種理念，到企業(yè)組織發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)候，關(guān)鍵人才就另立門(mén)戶(hù)或集體跳槽，給組織致命打擊。
2、由于在企業(yè)組織中情感跟隨者太多，且都在重要的部門(mén)。組織的決策者本意是倡導新文化領(lǐng)導員工再發(fā)展，但是沒(méi)有事先對這些情感跟隨者進(jìn)行思想教育與使命引導，致使組織決策者所倡導的新文化、新制度以及管理措施被這些情感跟隨者反領(lǐng)導了。他們會(huì )借助情感力量，提出個(gè)人的觀(guān)點(diǎn)、理由。致使決策者，要不改變政策，要不停止新文化運動(dòng)。其主要原因在于：新文化他們一下子無(wú)法接受，新制度他們一下子無(wú)法一時(shí)適應，新措施會(huì )一定程度上損害他們的個(gè)人部分利益。其實(shí)，在任何組織中，領(lǐng)導者的思想必須要高于跟隨者，若因情感力量反領(lǐng)導決策者，決策者放棄改革，那么外部的競爭最終都會(huì )逼使決策者全面認識改革的必要性?！母锒紩?huì )使一些人的利益受損的，只要這些人傳統的或習慣的利益受損才會(huì )有新的利益來(lái)臨。因重視情感力量而放棄改革，到最后，情感跟隨者的最高利益也得不到，當然也不會(huì )再跟我們決策者了。因此，我們作為員工事業(yè)的領(lǐng)導者，在聽(tīng)取員工的意見(jiàn)時(shí)，在同情員工的個(gè)人犧牲時(shí)，一定要有這樣一種思想：“同理心”高于“同情心”，在腳踏實(shí)地思維客觀(guān)事實(shí)的時(shí)候，一定要思想高于腳。
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