鴨子在水上靜靜地游，看上去紋絲不動(dòng)，其實(shí)水面下面，兩只爪子在急促地劃動(dòng)，遠遠不像我們想象的那么平靜。
一個(gè)企業(yè)，業(yè)務(wù)在表面上看上去越是簡(jiǎn)單，其實(shí)后面的運營(yíng)越是復雜。表面的簡(jiǎn)單，都是以背后的復雜為基礎。比如麥當勞賣(mài)漢堡、肯德基賣(mài)雞腿、可口可樂(lè )賣(mài)糖水，看上去都是很簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)，其實(shí)都是巨復雜，否則，要幾千幾萬(wàn)人的管理團隊做什么？你可以說(shuō)那些企業(yè)太官僚，但別忘了，官僚機制存在的根本原因就是因為復雜。企業(yè)的挑戰呢，事情本身的難度是一方面，但更重要的是復雜度----多簡(jiǎn)單的事情，做一千一萬(wàn)遍，每次都做得一樣好就不容易。這就是復雜度。復雜度是企業(yè)管理的大敵，而我們企業(yè)對復雜度的認識往往不足。
什么是復雜度？復雜表現為兩種方式：（1）事情本身很復雜，參與者眾多，關(guān)系復雜，時(shí)間很長(cháng)，比如登月行動(dòng)、曼哈頓工程；（2）事情本身并不復雜，但要一遍又一遍地復制，要求"拷貝不走樣"。比如炸薯條不是什么難事，但不管是在美國還是阿富汗，不管是白人還是黑人，不管是干過(guò)三年活的還是剛進(jìn)來(lái)的實(shí)習生，要炸得一模一樣，是個(gè)非常復雜的過(guò)程。第一種復雜度應對的是從0到1的問(wèn)題，比如初創(chuàng )過(guò)程的挑戰；第二種復雜度解決的是從1到N的問(wèn)題，比如大規模復制的挑戰。相對于從0到1，我們對從1到N的復雜度經(jīng)常認識不足，因而解決方案也不切實(shí)。
公司小的時(shí)候，從1到N的問(wèn)題相對較小，企業(yè)面對的主要是從0到1的問(wèn)題，比如開(kāi)發(fā)第一個(gè)產(chǎn)品、找第一個(gè)客戶(hù)、搭建第一條供應鏈等。而當成長(cháng)為大企業(yè)后，從1到N的挑戰就越來(lái)越大，因為這是獲取規模效益的必經(jīng)之路。小公司的業(yè)務(wù)較雜----為了生存，小企業(yè)往往是見(jiàn)什么做什么，盡管很多業(yè)務(wù)的重復性并不高，或者根本就是一次性的，因而業(yè)務(wù)的多樣性較高。所以，在小公司里，智慧和經(jīng)驗很難有效地固化在系統和流程里，依賴(lài)靠員工的主觀(guān)能動(dòng)性是成本更低的做法。小公司"船小好掉頭"也是因為他們是人員驅動(dòng)的，對系統、流程的依賴(lài)較低，所以對變化的響應度更高。公司大了，從區域到全國再到全球經(jīng)營(yíng)，一線(xiàn)、二線(xiàn)、三線(xiàn)、四線(xiàn)城市都開(kāi)店，"百城萬(wàn)店"，如何確保每個(gè)店都做得一樣好，確保每個(gè)人炸出的薯條都一樣香酥可口，就成了大問(wèn)題。這個(gè)時(shí)候，從1到N帶來(lái)的復雜度就成了公司的主要矛盾。但對于眾多經(jīng)歷了快速發(fā)展而成為大公司的本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，人們的認識還主要停留在從0到1的復雜度，即事情本身有多復雜上；對于從1到N的復雜度，即簡(jiǎn)單事情的多次復制帶來(lái)的復雜度，往往認識不清，因而在應對復雜度上，企業(yè)也容易過(guò)于強調人的主觀(guān)能動(dòng)性，而忽視系統、流程的建設。這其實(shí)也是小公司思維的延續，是企業(yè)繼續發(fā)展壯大的障礙。
我去過(guò)一些企業(yè)，規模從幾億到幾十億的都有。這些企業(yè)的管理者經(jīng)常說(shuō)，他們的業(yè)務(wù)很簡(jiǎn)單。言下之意是，問(wèn)題的解決方案也應該很簡(jiǎn)單才對。其實(shí)并非如此，否則的話(huà)，那你為什么不早就找個(gè)簡(jiǎn)單的解決方案把問(wèn)題給結了？或許從0到1的角度來(lái)看，這些企業(yè)的業(yè)務(wù)往往挺簡(jiǎn)單。比如你是做機械加工的，工序就是車(chē)銑刨磨等，是沒(méi)什么復雜，如果你只做幾種零件、只有一條生產(chǎn)線(xiàn)、只有一個(gè)生產(chǎn)團隊的話(huà)。但是，現在你做幾百幾千種零件，在各地有十幾個(gè)工廠(chǎng)，生產(chǎn)線(xiàn)上有幾千員工，任何時(shí)候、任何地點(diǎn)，都有一半的員工在公司的工齡還不到一年，這問(wèn)題就不簡(jiǎn)單。再比如說(shuō)，零售業(yè)的業(yè)務(wù)本身并不是什么火箭技術(shù)，這也是為什么你不需要一個(gè)MBA學(xué)位就可以開(kāi)店：夫妻老婆店，店主一輩子就干這活，就賣(mài)個(gè)幾十上百種衣服，你當然可以憑經(jīng)驗判斷訂什么貨、訂多少、什么時(shí)候訂。但現在一個(gè)店變?yōu)?0個(gè)、100個(gè)、1000個(gè)的時(shí)候，有些店長(cháng)只有兩三年的工作經(jīng)驗，讓每一個(gè)店都做得一樣好就絕非易事，因為這時(shí)候你要解決的不是從0到1，而是從1到N的問(wèn)題。
很多企業(yè)的老總沒(méi)有認識到這點(diǎn)。雖然成了大企業(yè)，他們對業(yè)務(wù)難易程度的認識，還往往是停留在小公司階段，還停留在從0到1上。他們沒(méi)有意識到，作為大企業(yè)，他們的主要挑戰已經(jīng)轉變到從1到N，即成功復制已經(jīng)驗證過(guò)的業(yè)務(wù)模式。而對于1到N帶來(lái)的復雜度，根本的應對措施是系統、流程和績(jì)效管理，即通過(guò)系統、流程和績(jì)效管理上的標準化來(lái)支持從1到N的擴大再生產(chǎn)。而這正是很多快速成長(cháng)中的企業(yè)所欠缺的。我訪(fǎng)問(wèn)這些企業(yè)，常常震驚于他們欠缺最基本的系統、流程和績(jì)效管理。比如幾百成千人的制造企業(yè)，ERP都沒(méi)有，物料計劃在Excel上做，采購訂單也是Excel上生成，想想看，光運行和維護物料計劃，員工就得花多少精力！系統要么是沒(méi)有，要么是太多，相互對接困難。流程混亂，同一件事，不同的人有不同的做法；同一件事要么有很多人在插手，職責劃分不清；要么是沒(méi)有一個(gè)人管，最后誰(shuí)熬不住了誰(shuí)去解決問(wèn)題?；镜目?jì)效指標都沒(méi)有，根本沒(méi)法理解企業(yè)的運營(yíng)狀況。沒(méi)有了基本的指標，公司小、人少的時(shí)候還可以，因為規模小，員工尚可有效地感知客戶(hù)的需求和企業(yè)的盈利目標，以指導自己的行為；當公司大了，組織分工越來(lái)越細，員工離客戶(hù)和公司目標越來(lái)越遠，沒(méi)有細分的考核目標，這些員工就成了沒(méi)頭蒼蠅，成千上萬(wàn)人的團隊就失去了方向，難以形成合力。
系統、流程、績(jì)效指標都是標準化必不可少的手段，而標準化又是應對從1到N的根本方式，你就知道這些企業(yè)為什么掙扎得那么厲害了。
既然沒(méi)法從系統、流程和績(jì)效指標上來(lái)解決從1到N的問(wèn)題，那就只能從人的主觀(guān)能動(dòng)性上來(lái)解決了：苦干、硬干（但談不上"巧干"）。這套方法論呢，就是建國30年來(lái)把中國經(jīng)濟快搞破產(chǎn)的那套做法。歷史總是在重演，現在無(wú)非是換了個(gè)場(chǎng)景罷了。當公司很小時(shí)，員工以創(chuàng )業(yè)型為主，苦干、硬干還可以；但當成了成千上萬(wàn)人的企業(yè)時(shí)，連基本的績(jì)效指標都沒(méi)有，該如何驅動(dòng)這么多的員工苦干、硬干？連基本的流程、系統都沒(méi)有，該如何確保每件事拷貝千萬(wàn)次而不走樣？在一些知名的企業(yè)如海爾、華為，基于苦干、硬干和客戶(hù)滿(mǎn)意度的企業(yè)文化根深蒂固，但不要忘了，同樣在海爾、華為，系統、流程和績(jì)效考核貫穿到每一個(gè)角落。比如從1997開(kāi)始，華為以1億美金的代價(jià)導入IBM的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與集成供應鏈流程。這兩個(gè)以企業(yè)文化見(jiàn)長(cháng)的企業(yè)，也是以嚴格的績(jì)效考核聞名。而在很多別的企業(yè)，離開(kāi)了系統、流程和績(jì)效考核等標準化措施，企業(yè)家只能靠提倡苦干硬干和主人翁精神來(lái)驅動(dòng)員工。而員工由于長(cháng)時(shí)間加班加點(diǎn)，效率低，成本高，企業(yè)的盈利水平就受影響。這也是為什么有些企業(yè)規模越大，盈利水平越低，根源還是管理手段跟要解決的問(wèn)題不匹配，說(shuō)白了，管理水平跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展。
管理水平與業(yè)務(wù)發(fā)展的不匹配，企業(yè)自然意識到了，因為那些曾經(jīng)讓他們成功的做法，越來(lái)越成為繼續發(fā)展的障礙。但是，對于管理手段跟要解決的問(wèn)題之間的不匹配，并不是所有的企業(yè)都認識到了。結果呢，對那些貌似簡(jiǎn)單的問(wèn)題，這些企業(yè)總是找不到合適的解決方案。因為這些規模越來(lái)越大的企業(yè)沒(méi)有認識到真正的矛盾所在，即簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)的多次復制帶來(lái)的復雜度。這些企業(yè)，尤其是在高層，認識往往停留在小企業(yè)階段，用解決從0到1的辦法來(lái)對付從1到N的問(wèn)題，結果只能越來(lái)越糟糕，從企業(yè)的利潤率上可見(jiàn)一斑。于是他們不得不尋求外來(lái)支持。而第三方的咨詢(xún)機構呢，他們接觸到更多企業(yè)的問(wèn)題，認識到企業(yè)在這個(gè)階段的問(wèn)題主要是低成本、高效率的復制問(wèn)題，解決方案也主要是從系統、流程和績(jì)效考核來(lái)出發(fā)。但問(wèn)題是，一旦提到系統、流程，再簡(jiǎn)單的問(wèn)題，解決方案也不會(huì )簡(jiǎn)單，因為系統、流程要考慮到各種可能出現的情況，需要深入了解到各種問(wèn)題。而老總們的耐心往往有限，所以系統、流程往往實(shí)施不到位，問(wèn)題就解決個(gè)半拉子。比如你到制造企業(yè)里去，凡是有點(diǎn)規模的，很少沒(méi)有ERP的；但問(wèn)一問(wèn)他們是否運行MRP，很多答案是No。原因是各種各樣的，但大都能歸結到某些流程沒(méi)有標準化----流程不標準，做事的方式就不一樣，產(chǎn)生的數據就不是結構化的，數據維護就困難，導致主要的數據比如庫存、材料清單都不可靠，連最基本的物料計劃M(mǎn)RP都沒(méi)法由系統來(lái)運行。對生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，ERP連MRP都沒(méi)法運行，就成了個(gè)昂貴的數據庫，需要花費大量的資源來(lái)維護，投資回報低不算，而且讓流程更慢。那為什么這些流程工作沒(méi)做好？因為魔鬼出在細節中，流程中有很多細節問(wèn)題，要理清的話(huà)需要時(shí)間，企業(yè)往往沒(méi)有足夠的耐心和決心，那就系統先上個(gè)半拉子，等以后再改進(jìn)。但問(wèn)題是，事情這么多，管理層的注意力一轉移，一次解決不了的問(wèn)題，就永遠也解決不了，留給執行層的只有將就著(zhù)的份了。
真正的分歧呢，是雙方對問(wèn)題的認識不同。老總認為這問(wèn)題不復雜，因為不難----他想的是從0到1；咨詢(xún)公司不這樣認為----他們想的是從1到N。最后就是折中。表面上看系統、流程都有了，其實(shí)系統、流程與業(yè)務(wù)是兩層皮，系統就成了昂貴的數據庫，流程就成了書(shū)面流程。執行層知道這問(wèn)題，但沒(méi)有能力解決；高層要么因為遠離操作層，根本不知道；要么知道，卻不愿意改進(jìn)----如果要改進(jìn)的話(huà)，這不是說(shuō)以前的項目沒(méi)有做到位嘛。于是整個(gè)企業(yè)就生活在虛假中，該干啥的還是干啥，效率越來(lái)越低。但企業(yè)盈利不會(huì )撒謊，客戶(hù)滿(mǎn)意度不會(huì )撒謊。結果呢，生意越做越多，錢(qián)越賺越少；賬面上賺了，都賺進(jìn)了庫存。（本文作者為美籍華人、供應鏈管理專(zhuān)家劉寶紅先生）
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