對于國內的中小民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)的困惑不盡來(lái)自銷(xiāo)售，更來(lái)自于如何在現有資源下管控好自己的大區。最近東北的咨詢(xún)項目中營(yíng)銷(xiāo)所面臨的核心問(wèn)題既是：如何管控好你的下屬的工作？如何成為一個(gè)合格的大區經(jīng)理？由此引出了我對大區營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理在營(yíng)銷(xiāo)管理工作中有關(guān)人員管理及團隊建設問(wèn)題的思考。
作為全國知名KA系統的主要供應商，公司在深度營(yíng)銷(xiāo)模式下，所面臨的核心問(wèn)題既是人員管理、團隊建設；人員管理是營(yíng)銷(xiāo)管理中的一個(gè)重組成部分，是大區營(yíng)銷(xiāo)管理者的重要職責之一，人員管理的成效直接影響到執行層面的力度。影響人員管理效率的因素主要有兩方面，一是基于企業(yè)整體管理水平的人員管理政策和導向，二是基于大區管理者自身能力和對于人員管理工作的認識。那么問(wèn)題來(lái)了，大區經(jīng)理如何才能合格的履行自身的人員管理職能，乃至打造一支有序的、和諧的、有凝聚力的團隊呢？下面我們從“道與術(shù)”兩方面來(lái)簡(jiǎn)單闡述。
首先，“道”不是概念，它是人對一切的事、物、思維認知的代名詞，作為大區經(jīng)理，急需提高的是自身對營(yíng)銷(xiāo)管理“道”的認知上，即對營(yíng)銷(xiāo)團隊管理思維的認知：“管理觀(guān)念”和“管理修為”。
一、大區經(jīng)理應該樹(shù)立正確的人員管理觀(guān)：重視思想，提高認識。
營(yíng)銷(xiāo)工作的成敗一在于策略、政策是否合理，二在于執行、貫徹是否到位。區域執行力提升的關(guān)鍵在于你是否擁有一支“團結緊張、嚴肅活潑”的團隊，而打造一支合格的團隊，是需要管理者殫精竭慮的。
我們在現實(shí)工作中通常會(huì )遇到這樣的情況，很多營(yíng)銷(xiāo)管理者、甚至營(yíng)銷(xiāo)總監等對于人際應對樂(lè )此不彼，疲于交際，雖也時(shí)常大談團隊建設、人員激勵等，但大多流于形式，在人員管理上鮮有真正花時(shí)間與精力去提高認識、制定合理的規劃、使用合適的手段，甚至在落實(shí)執行上魄力不足等，這就是對于此項工作的思想認識不足，對其重要性認識不夠。
所以，樹(shù)立正確的人員管理觀(guān)，重新調整人員管理工作在本職中的位置，是做好此項工作的前提。
二、大區經(jīng)理應該具備合格的管理能力，加強管理修為，提高管理質(zhì)素是其迫切需要解決和提升的
國內民營(yíng)企業(yè)都會(huì )存在這樣一個(gè)現象，很多大區經(jīng)理或是管理者都是因為在從事一線(xiàn)銷(xiāo)售工作、單兵作戰時(shí)取得優(yōu)秀的業(yè)績(jì)而被企業(yè)提升到管理崗位上的，因此，缺乏管理實(shí)踐的經(jīng)驗；另一方面，具備成熟、完整的管理思想的營(yíng)銷(xiāo)人員也并不是大多數；同時(shí)很多民營(yíng)企業(yè)的培訓體制不完善，人員崗前、在崗培訓工作往往流于形式或缺乏針對性，這樣就會(huì )導致很多“銷(xiāo)售精英、業(yè)務(wù)骨干”一旦提升到管理崗位后，其知識和能力結構與崗位不匹配，出現管理能力短缺的現象。
對此，一方面企業(yè)要加強培訓體系的建設，作為大區經(jīng)理個(gè)人，則應主動(dòng)完善自身的能力結構和知識結構，提高管理素養。
主動(dòng)學(xué)習與實(shí)踐，突破團隊管理之“下意識”。
即加強對管理理論常識的學(xué)習和掌握，如向別人請教、與同事討論，聽(tīng)公開(kāi)課等，但對于理論學(xué)習來(lái)說(shuō)，必須要有系統性，即要了解管理學(xué)的基本框架，掌握基本的管理工具，唯有如此，才能運用于指導工作實(shí)踐。這就要求學(xué)習者必須在運用其它學(xué)習方式的同時(shí)，系統的去閱讀一本管理學(xué)的著(zhù)作，作為初學(xué)者應以簡(jiǎn)明讀本為宜。對于很多從基層逐步走上管理崗位的營(yíng)銷(xiāo)管理者來(lái)說(shuō)，其營(yíng)銷(xiāo)手段和銷(xiāo)售技巧的運用即業(yè)務(wù)能力往往是很突出的，但對于人員管理尚處于一種“下意識”狀態(tài)，因此，了解了自身的能力短板后，在完善理論同時(shí)還應主動(dòng)結合理論，進(jìn)行管理制度的完善、管理工具的使用、管理成效的評估等實(shí)踐工作，從“下意識”變?yōu)椤坝幸庾R”，在實(shí)踐中領(lǐng)會(huì )和提高。
三、構建自身的人員管理思維體系，從“管什么，如何管”開(kāi)始。
那么如何全面開(kāi)展營(yíng)銷(xiāo)人員管理工作，營(yíng)銷(xiāo)人員管理究竟該做什么工作，大區經(jīng)理應扮演什么角色？這就要求公司高層及營(yíng)銷(xiāo)管理人員要有較完善的思維體系。結合目前的咨詢(xún)項目，展開(kāi)談?wù)剛€(gè)人己見(jiàn)：
?。ㄒ唬┐髤^經(jīng)理修煉之術(shù)一：制定、落實(shí)合理的人員編制計劃：
根據公司營(yíng)銷(xiāo)戰略、及營(yíng)銷(xiāo)規劃，尤其是年度營(yíng)銷(xiāo)計劃，制定合理的區域人員編制規劃，對于某些區域可以制定階段性的人員需求計劃，階段性的人員計劃要求能結合本區域營(yíng)銷(xiāo)工作的實(shí)際預測、發(fā)掘本區域的潛在人員需求，要求具有前瞻性、合理性。目前，民營(yíng)企業(yè)典型的現實(shí)問(wèn)題是，規劃先行，落實(shí)滯后，解決這個(gè)問(wèn)題，核心還是公司高層的觀(guān)念及思維。
?。ǘ┐髤^經(jīng)理修煉之術(shù)二：善于識人
目前生產(chǎn)銷(xiāo)售型民企，營(yíng)銷(xiāo)所面臨的主要問(wèn)題，就像很多老板把公司的業(yè)績(jì)好壞，歸結到企業(yè)是否能找到好人。如何找到、識別業(yè)務(wù)能人，成為公司人力資源部門(mén)所面臨的首要工作，實(shí)際上，我們在咨詢(xún)推進(jìn)工作中，從組織架構建設、職能職責梳理、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、管理制度完善、職業(yè)晉升通道等等方面幫助其管理更規范化，這是公司人才培養的系統工程之前端，而對于如何識別“能人”，短時(shí)間也僅是可遇不可求，因為公司所能承擔的人力成本有限。對于大區經(jīng)理?yè)碛姓衅笝?，則在招聘實(shí)施時(shí)要善于對應聘人員進(jìn)行綜合考察，原則是應聘人員須與崗位匹配。要考慮到雙方的需求是否契合，即招“合適的”，并非一味追求某一方面。在日常的工作中要注意觀(guān)察、了解自已的團隊成員，做到知人善任、取長(cháng)補短。
?。ㄈ┐髤^經(jīng)理修煉之術(shù)三：勤于育人
大區經(jīng)理，所面臨的核心問(wèn)題：引導、培育自已的團隊成員，提高團隊成員的綜合素質(zhì)，以利于轄區業(yè)務(wù)工作成效的提升，可以從以下幾方面、但不局限于這幾方面考慮：
1、率先垂范是根本：作為團隊的管理者，任何事情都要求以身作則，嚴格要求自身的行為，為團隊成員樹(shù)立榜樣，以此引導下屬的行為。
2、培訓指導是方針：要充分利用業(yè)務(wù)例會(huì )、巡店、個(gè)別溝通等機會(huì )和形式對下屬進(jìn)行工作指導、業(yè)務(wù)技能培訓乃至為人處世原則的傳授等。這就要求管理者同時(shí)還要試著(zhù)做個(gè)合格的培訓師、導師。
3、激勵鞭策是法寶：對團隊業(yè)務(wù)能力突出、表現優(yōu)異的業(yè)務(wù)人員應通過(guò)合適的場(chǎng)合給予獎勵和鼓勵，目的是在團隊中樹(shù)立明星標桿，激發(fā)團隊的整體氛圍和斗志。
（四）大區經(jīng)理應充分的做到合理的責、權、利分配之術(shù)四
首先、 讓所轄區域業(yè)務(wù)人員充分明白自已的“責”?！柏煛敝饕袃蓚€(gè)方面，一是在人員設置時(shí)就要有明確細致的崗們職責，即這個(gè)崗位是做什么的；二是要根據區域現狀為所屬人員作出階段性的工作任務(wù)安排和目標設定，以一個(gè)月份來(lái)說(shuō)，大區主管要在月度例會(huì )上對下月的工作對每一個(gè)下屬人員進(jìn)行明確的工作規劃和安排以及月度目標下達，即要讓其知道下月該做哪些工作，要做到什么程度。這樣既能保證階段性業(yè)務(wù)策略的正確貫徹也讓下屬業(yè)務(wù)人員做到心中有數，不至于因不知道該干什么而無(wú)所事事。
其次，大區經(jīng)理要善于分權。很多區域管理者把下屬當成自已的附屬品和簡(jiǎn)單的工具，把所有權力都集中在自已手中，什么事都要得到自已的首肯才能執行。有的管理者初涉管理崗位，經(jīng)常犯這樣的毛病，認為這樣才能體現自已的份量，孰不知，這恰恰是不懂管理的體現。一方面如果權責不統一，沒(méi)有合理的必要的授權，那就會(huì )造成下屬在工作時(shí)患得患失，消極等待，長(cháng)此以往，就會(huì )喪失工作的主動(dòng)性和積極性，乃至蛻變成“應聲蟲(chóng)”，上級說(shuō)了就干，不說(shuō)就不干。另一方面，管理者過(guò)于集權，視自身為“至高無(wú)上”，就是主動(dòng)的把自已從團隊中孤立出來(lái)。
最后，大區經(jīng)理要學(xué)會(huì )使用“利”這一管理工具?！袄敝傅氖菍ο聦俚募?，在一個(gè)團隊中，必須學(xué)會(huì )經(jīng)常對下屬行進(jìn)行恰當的激勵，其實(shí)質(zhì)就是獎優(yōu)罰劣，給先進(jìn)者以動(dòng)力，使后進(jìn)者感受到壓力并變壓力為動(dòng)力，這樣才能保持一個(gè)團隊的活性。做好激勵工作主要有三方面，一是完善制度 ，二是要公正執行，三發(fā)揮激勵藝術(shù)
?。ㄎ澹┐髤^經(jīng)理管理的保障之術(shù)五：嚴格、有效的工作監督
大區經(jīng)理對所轄區域人員的業(yè)務(wù)行為必須進(jìn)行必要的、到位的監控，沒(méi)有了監控，對遠離組織的銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，就成了“野外放羊”了。
應該強調的是，對銷(xiāo)售人員進(jìn)行工作監督是必要的，但要注意一個(gè)度，避免“過(guò)度監督”，例如，有的企業(yè)派專(zhuān)人每天對駐外人員當日計劃拜訪(fǎng)客戶(hù)進(jìn)行電話(huà)跟蹤核實(shí)，這樣的現場(chǎng)式的管控不僅有違銷(xiāo)售工作的性質(zhì)，而且使銷(xiāo)售人員感到緊張壓抑，有失對人的基本的信任和尊重，客觀(guān)上也把員工人為的推向了企業(yè)的對立面。
那么如何進(jìn)行有效的監控呢？主要方式有二，一為直接監控，即下市場(chǎng)對員工的工作任務(wù)完成情況進(jìn)行現場(chǎng)檢查；二為間接監控，方式有很多，如通過(guò)本月的工作文件和銷(xiāo)售數據（鋪貨率的增減、新增客戶(hù)數、日工作記錄、周報、月報、等）的檢視和分析，來(lái)判斷其工作狀態(tài)；還可通過(guò)與相關(guān)的**商經(jīng)銷(xiāo)商交談來(lái)了解。
四、從一個(gè)合格的崗位管理者轉變?yōu)橐粋€(gè)令人尊崇的領(lǐng)導者
1、大區經(jīng)理要從崗位型管理者向領(lǐng)導型管理者靠攏
上級為什么能管理下級，業(yè)務(wù)員為什么要聽(tīng)區域主管的？是因為在這個(gè)組織中，區域主管這個(gè)崗位賦予了其管理業(yè)務(wù)員的崗位權力，離開(kāi)了這個(gè)崗位，崗位權力就隨之消逝了，業(yè)務(wù)員就可以不再聽(tīng)你的了。所以經(jīng)常有很多離開(kāi)了管理崗位的人發(fā)出“人走茶涼”的嘆息。僅靠崗位權力行使管理職能的人，只能稱(chēng)之為崗位管理者。也有部分管理者，能長(cháng)時(shí)間得到下屬的擁戴，甚至于離開(kāi)此崗位后，仍能對其舊屬發(fā)揮影響力，下屬對其服從不僅因為其崗位權力，還有來(lái)自心底的尊重和認同，這樣的管理者就可尊之為領(lǐng)導型管理者。
2、 大區經(jīng)理應當做一個(gè)讓下屬尊從的“領(lǐng)導”
“領(lǐng)導”型管理者之所以獲得下屬的尊重和認同，除了崗位權力外，更重要的因素來(lái)源于其個(gè)人，如高尚的人格、公平公正的處事原則、淵博的學(xué)識或其它方面出眾的才能和成就等，我們估且稱(chēng)之為“個(gè)人魅力”，所以要成為一個(gè)領(lǐng)導型管理者必須集崗位權力和個(gè)人魅力于一身?！ ?/font>
與所有人共勉之語(yǔ)：管理的核心是管人，管人也是管理的藝術(shù)所在，要當好“帶頭大哥”，首先要做的就是完善自已的管理能力和個(gè)人修為并不斷提高，修身，明道，優(yōu)術(shù)！
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