在硅谷，每當我說(shuō)起自己是做供應鏈管理的時(shí)，常常就有人問(wèn)，你做的是SRM軟件（供應商關(guān)系管理）還是CRM軟件（客戶(hù)關(guān)系管理）？是編程序還是負責業(yè)務(wù)流程？當聽(tīng)說(shuō)是管理供應商、優(yōu)化庫存和客戶(hù)服務(wù)水平的時(shí)候，總有人半信半疑：供應鏈管理不是軟件？
其實(shí)疑惑不無(wú)道理。供應鏈管理的范疇非常廣泛，對它的認識就像盲人摸象：硅谷有很多人是IT背景，他們想到的就是供應鏈管理軟件，例如Oracle、SAP；對很多采購人員來(lái)說(shuō)，供應鏈管理就是采購和供應商管理，即確保供應商按時(shí)、保質(zhì)、保量提供價(jià)格合理的產(chǎn)品或服務(wù)；對于生產(chǎn)管理出身的人講，供應鏈不過(guò)是生產(chǎn)管理的延伸罷了；對于物流行業(yè)的人來(lái)說(shuō)，供應鏈管理則往往被等同于供貨網(wǎng)絡(luò )設計、車(chē)輛調度、倉儲管理等。
在國內，很多人分不清供應鏈管理與物流管理。2010年，我陪同美國供應管理協(xié)會(huì )（ISM）的主席來(lái)中國，拜訪(fǎng)一位本土頂尖企業(yè)的首席執行官。該總裁幾次提到物流管理，說(shuō)ISM可以在物流管理上做出更大貢獻。我想他指的應該是供應鏈管理，因為ISM側重于供應鏈管理中的采購與供應管理，跟物流管理還離得比較遠。當然，因為遠離操作層，在一個(gè)上千億人民 幣營(yíng)業(yè)額的大公司的CEO看來(lái)，這些區別或許不怎么明顯了。
物流和供應鏈這兩個(gè)概念大致是同時(shí)期傳入國內。當時(shí)的大背景是物流成本太高，約束著(zhù)本土供應鏈的效率。物流成本包括倉儲、分銷(xiāo)、運輸、庫存、供銷(xiāo)規劃、物料搬運、第三方物流等費用，跟一個(gè)國家的基礎設施息息相關(guān)。美國的物流成本是GDP的10%左右，得益于發(fā)達的高速公路網(wǎng)和信息基礎設施，例如從東海岸到西海岸，貨柜車(chē)幾天就可走一趟。而中國的大宗貨物遠距離運輸主要依靠火車(chē)，調度上靈活性自然不如公路運輸，盡管東西距離與美國差不多，但貨物周轉一趟動(dòng)輒需要數周。周轉周期長(cháng)，成本就注定不低。中國的物流成本是GDP的20%左右，也就不難理解了。物流成為供應鏈的瓶頸，因而就成為供應鏈管理的重點(diǎn)，乃至一葉障目，不見(jiàn)森林，誤把物流管理當作供應鏈管理。
那么，到底什么是供應鏈管理呢？供應鏈管理就是對從供應商到客戶(hù)的產(chǎn)品流、信息流和資金流的集成管理，以達到供應鏈價(jià)值的最大化。它是一個(gè)綜合管理思想，試圖擺脫公司、職能層面的局部?jì)?yōu)化，實(shí)現供應鏈領(lǐng)域的全局優(yōu)化。在實(shí)踐操作中，供應鏈管理由三大領(lǐng)域構成：采購/供應管理、生產(chǎn)運營(yíng)管理和物流管理，跨越企業(yè)管理中的供、產(chǎn)、銷(xiāo)三大塊。這三大塊是執行職能，由計劃職能驅動(dòng)。計劃是供應鏈的引擎。很多執行層面的問(wèn)題，其實(shí)是計劃不到位造成的。這也是為什么在供應鏈運營(yíng)模型（SCOR）中，計劃處于采購、運營(yíng)和物流之上。
在豎向集成盛行的年代，供、產(chǎn)、銷(xiāo)大都處于同一個(gè)公司內部。例如二十世紀早期的福特汽車(chē)，從煉鐵廠(chǎng)到零部件到整車(chē)組裝，都曾試圖集中在自己旗下，盡管并沒(méi)有真正集成到這一步。最近二三十年以來(lái)，豎向集成解體，外包盛行，這三大功能則越來(lái)越依賴(lài)供應商，例如零部件來(lái)自供應商，生產(chǎn)靠外包制造商，物流靠第三方物流公司。作為采購方，對這三部分的集成管理是供應鏈管理的重點(diǎn)。競爭不再局限于公司與公司之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，也是同樣的道理。
值得注意的是，任何一個(gè)新領(lǐng)域都是在已有領(lǐng)域的基礎上發(fā)展而來(lái)的。供應鏈管理也不例外，它是從采購/供應管理、生產(chǎn)運營(yíng)管理、物流管理分別向相鄰的領(lǐng)域擴展而成。在北美，雖然很多學(xué)校都有供應鏈管理專(zhuān)業(yè)，但側重點(diǎn)各有不同。例如我的母校亞利桑那州立大學(xué)以采購見(jiàn)長(cháng)，而田納西大學(xué)的則側重物流、麻省理工的更側重于運輸，盡管他們的專(zhuān)業(yè)都叫供應鏈管理。在學(xué)術(shù)機構，很多研究者仍是側重一個(gè)領(lǐng)域，例如采購與供應鏈管理；同時(shí)兼顧另一個(gè)領(lǐng)域，例如生產(chǎn)運營(yíng)管理。在工業(yè)界，能夠跨越所有三個(gè)領(lǐng)域的實(shí)踐者并不多，盡管越來(lái)越多的公司試圖把三個(gè)職能集中到一起，組成全球供應鏈或全球運營(yíng)部，但下面的分支部門(mén)仍舊是圍繞三個(gè)職能劃分。道理很簡(jiǎn)單：不管是學(xué)術(shù)界還是實(shí)踐界，沒(méi)有人能夠掌控所有的采購、生產(chǎn)、分銷(xiāo)，外加計劃等眾多領(lǐng)域。對供應鏈管理的認識仍會(huì )處于“盲人摸象”狀態(tài)：采購背景的人說(shuō)是采購的延伸，物流的人說(shuō)是物流的延伸，而生產(chǎn)部門(mén)則認為是運營(yíng)管理的延伸。條條大路通羅馬，采購、物流和生產(chǎn)運營(yíng)三個(gè)領(lǐng)域都可成為打建卓越供應鏈的起點(diǎn)。
不過(guò)趨勢也很明顯，就是越來(lái)越多的公司傾向于集成采購、運營(yíng)和物流三個(gè)部門(mén)，即IBM的集成供應鏈（ISC）。上世紀90年代末，華為導入集成供應鏈的概念，旨在打通這些職能部門(mén)之間的橫向聯(lián)系，提高供應鏈的效率。華為所在的電信設備行業(yè)批量小、品種多，復雜度高，集成供應鏈是關(guān)鍵的解決方案之一。2009年前后，我到海爾，他們已經(jīng)設有供應鏈管理部門(mén)，不過(guò)職能大致相當于工廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng)；2013年底，我跟Supply Chain Council的大中華總裁交談，獲知海爾的供應鏈職能已經(jīng)更加廣泛，如果還不是嚴格意義上的集成供應鏈的話(huà)。這從一方面也反映了供應鏈管理這幾年在國內的迅猛發(fā)展。
就我本人來(lái)說(shuō)，2000年我申請讀美國的商學(xué)院時(shí)，還沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)供應鏈管理的概念，更不用說(shuō)知道這個(gè)專(zhuān)業(yè)了——當然這里有我孤陋寡聞的成分；十多年后，國內已經(jīng)有那么多的大學(xué)設立了供應鏈管理專(zhuān)業(yè)，各種各樣的供應鏈公司如雨后春筍，供應鏈管理的概念也更加深入。尤其是二三十年的高速發(fā)展后，企業(yè)普遍面臨“增長(cháng)陷阱”。他們意識到，企業(yè)要生存，不但需要開(kāi)發(fā)好的產(chǎn)品（主要是設計的責任）、賣(mài)個(gè)好價(jià)錢(qián)（銷(xiāo)售的任務(wù)），而且要以適當的成本、速度生產(chǎn)出來(lái)（供應鏈的責任）。隨著(zhù)整體經(jīng)濟的進(jìn)一步成熟、放緩，降本增效的壓力必將加劇，而作為降本增效的主要源泉，供應鏈管理任重道遠。
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