預測的準確度可以提高，但到了一定地步，繼續改進(jìn)的空間就越來(lái)越小。就如打棒球，打擊率一旦超過(guò)30%，就是優(yōu)秀的職業(yè)選手，再要提高，非常困難。整個(gè)歷史上，打擊率超過(guò)40%的球員掰著(zhù)手指頭就能數完。即便是提高到40%，還是有大半的球沒(méi)被擊中。預測是對未來(lái)的預測。未來(lái)是未知的，就如那即將快速出手的棒球，充滿(mǎn)不確定性，你的確不知道它會(huì )是什么樣子。用英語(yǔ)里的一句話(huà)說(shuō)，nobody has a crystal ball----沒(méi)人手中有個(gè)水晶球，意即可以看清未來(lái)。老話(huà)說(shuō)得好，早知三日事，富貴一千年。三日事如此，何況三周、三個(gè)月呢。你不知道你不知道的，事情就是那么簡(jiǎn)單。等你把你知道的、你或許知道的都知道后，剩下的就是你不知道你不知道的。這時(shí)候，你要么是聽(tīng)天由命，要么是另想出路。一昧在預測的準確度上死磕，無(wú)異于把腦袋一遍又一遍地往墻上撞，雖然看上去努力了，其實(shí)是沒(méi)什么回報的。
另謀出路之前，讓我們先考慮一個(gè)問(wèn)題：為什么要預測？有人會(huì )說(shuō)，那是因為需求的不確定性。需求的不確定性是表象，不是本質(zhì)。比如自來(lái)水，你家有時(shí)候用得多，有時(shí)候用得少，需求的確是不確定的，但從沒(méi)見(jiàn)你預測過(guò)自家的用量----一擰開(kāi)水龍頭，自來(lái)水就來(lái)了，響應時(shí)間為零，為什么還需要預測呢？這就是說(shuō)，要預測，是因為有響應時(shí)間，即產(chǎn)品的生產(chǎn)、運輸和配送需要時(shí)間。那為什么不把產(chǎn)品提前生產(chǎn)好、配送到消費點(diǎn)，這樣需求一來(lái)，就像自來(lái)水一樣流出來(lái)？這里有庫存成本和風(fēng)險。理解了這兩點(diǎn)，就不難看出，這"另謀出路"就是想辦法縮短響應周期，包括生產(chǎn)、運輸、配送的時(shí)間；如果縮短不了，就想法降低庫存風(fēng)險，從而可以把庫存建到最接近消費的地方。這都是供應鏈運營(yíng)的范疇。這就是說(shuō)，供應鏈運營(yíng)是預測準確度解決方案的一部分。
先說(shuō)縮短響應周期，即縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)、運輸、配送和等待時(shí)間?？s短周期其實(shí)是加快速度，包括產(chǎn)品流和信息流的速度。風(fēng)行全球多年的精益生產(chǎn)，一大目標就是加快產(chǎn)品流，比如采取一分鐘換模，減少換模具的時(shí)間；采取預防式修理，減少設備意外停機；建立制造中心，減少生產(chǎn)過(guò)程中的等待時(shí)間。這都是通過(guò)各種方式，讓產(chǎn)品流盡快流過(guò)，從而縮短生產(chǎn)周期。生產(chǎn)現場(chǎng)推行5S，現場(chǎng)整整齊齊，工具、物料都放在順手的地方，這也是為保障生產(chǎn)的順利進(jìn)行，使得產(chǎn)品流更加有效。提高供應商的按時(shí)交貨率、確保產(chǎn)品的質(zhì)量，也是為了減少生產(chǎn)過(guò)程中的停機待料，以及處理質(zhì)量問(wèn)題的時(shí)間，確保產(chǎn)品的順利流動(dòng)?？梢哉f(shuō)，這幾十年來(lái)，不管是哪個(gè)行業(yè)，都在加快產(chǎn)品流的速度上做了不少文章，讓產(chǎn)品的加工、運輸和配送過(guò)程更有效：速度更快，成本更低，質(zhì)量更好。
但是，在產(chǎn)品的響應周期里，產(chǎn)品真正流動(dòng)的是一小部分；在大多時(shí)間，產(chǎn)品是處于停滯狀態(tài)，因為企業(yè)在走各種各樣的流程，即信息流。在縮短產(chǎn)品的響應周期上，精益生產(chǎn)之所以效果有限，就是因為信息流的時(shí)間沒(méi)有被縮短。比如在有些公司，客戶(hù)訂單來(lái)了后，合同評審得1到3天，以確保理解客戶(hù)的需求；錄入ERP前的審批又是1到3天，以確保決策是對的；錄入ERP需要1天，運行MRP得1天，終于把給供應商的訂單生成了；訂單發(fā)給供應商前，根據金額大小又得審批，1到3天；審批結束了，放到電子交易平臺，或者Email給供應商，又是1天。整個(gè)過(guò)程都在走流程，產(chǎn)品流沒(méi)有任何事情發(fā)生，都是信息流的事。在有些公司，需求信息從客戶(hù)傳到一級供應商，動(dòng)不動(dòng)就耗掉2到3周。一級一級這樣傳遞下去，等傳到三級、四級供應商，五六周就過(guò)去了。這就是為什么有些產(chǎn)品的交貨周期動(dòng)不動(dòng)就三到六個(gè)月。而交貨周期越長(cháng)，對預測的依賴(lài)度也就越高。
信息流的低效是個(gè)大問(wèn)題。人們也意識到這點(diǎn)，在加速信息流方面也在做大量的嘗試，比如采用信息技術(shù)和電子商務(wù)，把有些決策固化到系統里；采取扁平化組織，決策權下放，縮短決策周期。但相比在縮短生產(chǎn)周期上面所做的各種努力，信息流的改進(jìn)上還嫌不足。這也是縮短響應周期的機會(huì )所在。所謂端對端的供應鏈流程改進(jìn)，重點(diǎn)就是圍繞信息流進(jìn)行。供應鏈運營(yíng)在其中扮演關(guān)鍵角色。
產(chǎn)品的響應周期不可能無(wú)限縮短，這是由物理定律決定的。比如不管你用多快的運輸方式，從北美到亞洲，最快也得10幾個(gè)小時(shí)，因為你沒(méi)法違背物理定律，用發(fā)Email一樣，把產(chǎn)品瞬間發(fā)到亞洲。不管你多精益，產(chǎn)能安排多充分，車(chē)床、銑床、磨床加工產(chǎn)品總是需要時(shí)間。所以，響應周期縮短到一定程度就沒(méi)法縮短，繼續縮短的話(huà)成本太高。這時(shí)候就得從庫存角度著(zhù)手：我們能不能把庫存一路"推"到消費所在的地方，就像把自來(lái)水"推"到你家廚房一樣。這樣，以逸待勞，需求一來(lái)就供貨。
但庫存有風(fēng)險，時(shí)間長(cháng)了可能貶值，需求沒(méi)了就得注銷(xiāo)。那么，如何降低庫存風(fēng)險呢？這就得從設計的標準化著(zhù)手。
設計的標準化有多個(gè)層面：（1）采用工業(yè)界的標準件，這是最好的標準化；（2）雖然是定制件，但同一定制件用在多種產(chǎn)品上也是標準化；（3）產(chǎn)品設計雖不標準，但生產(chǎn)工藝是標準化的，這也可以降低生產(chǎn)難度，縮短生產(chǎn)周期。標準化的好處是規模優(yōu)勢和風(fēng)險聚合（risk pooling）。規模優(yōu)勢自不待言。風(fēng)險聚合的道理也簡(jiǎn)單：產(chǎn)品越標準，庫存積壓的風(fēng)險就越低，因為這個(gè)客戶(hù)不用，還有別的客戶(hù)要，所以對預測的準確度要求也更低；產(chǎn)品越標準，用的客戶(hù)越多，預測就越準確。就如自來(lái)水，每家每戶(hù)都在用，整合到一起，自來(lái)水公司的預測準確度就相當高；庫存風(fēng)險也低，對預測的準確度要求也降低，因為今天多余的明天還可以用，明天用不完的后天用。
對于供應鏈來(lái)說(shuō)，最頭痛的就是定制件：產(chǎn)品設計的標準化程度低，預測不準的話(huà)就成呆滯庫存，庫存風(fēng)險高，就不能提前生產(chǎn)、推到需求發(fā)生的地方。此類(lèi)定制件的生產(chǎn)工藝設計往往也獨特，給生產(chǎn)線(xiàn)排程增加難度，加之批量相對較小，往往得不到足夠重視，生產(chǎn)、配送都是。所以一旦預測失敗，供應鏈的應急響應就挑戰多多。
標準化雖說(shuō)是設計的事，但也有供應鏈的份。比如工程師設計出了非標件，經(jīng)常是因為他們不知道市場(chǎng)上已經(jīng)有標準件；供應鏈最熟悉供方市場(chǎng)，可以彌補這一短板，把供方市場(chǎng)的情況反饋給設計。再比如產(chǎn)品需要獨特的生產(chǎn)工藝，往往是因為工程師不熟悉生產(chǎn)工藝----設計工程師是產(chǎn)品設計的專(zhuān)家，卻往往不是生產(chǎn)工藝的專(zhuān)家。供應鏈要么是自己在負責生產(chǎn)線(xiàn)，要么是管理供應商，最熟悉供應商的生產(chǎn)工藝，是生產(chǎn)工藝的專(zhuān)家，所以要做好產(chǎn)品設計與工藝設計的橋梁，爭取把標準生產(chǎn)工藝設計進(jìn)產(chǎn)品里。對很多供應鏈部門(mén)來(lái)說(shuō)，這些任務(wù)看上去比較陌生，其實(shí)是需求管理的重要組成，即在需求落地之前正面地、積極地影響需求，以減少后續執行中的各種問(wèn)題。要知道，產(chǎn)品設計是供應鏈的最大需求部門(mén)之一，產(chǎn)品設計很大程度上決定了后續供應鏈的成本和速度。
提高預測準確度的最好辦法就是不需要預測，或者降低對預測準確度的依賴(lài)，這就如最好的防守是進(jìn)攻一樣。而縮短響應周期、標準化產(chǎn)品設計正是沖著(zhù)這一目標去的。在很多公司，供應鏈扮演的是受害者的角色，沒(méi)有認識到自己在縮短周期和標準化過(guò)程中的角色。這些公司的供應鏈聚焦訂單層面，難以上升到系統、流程和產(chǎn)品層面。而不管是縮短周期，還是標準化設計，都是系統、流程和產(chǎn)品層面的解決方案。如果在系統、流程和產(chǎn)品層面做不好這兩點(diǎn)，訂單層面的績(jì)效就很難全面提高。供應鏈在這兩方面都大有可為。那么對供應鏈來(lái)說(shuō)，要么是做自己能控制的，要么是繼續扮演預測準確度的受害者，答案是顯而易見(jiàn)的。
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