就如同度過(guò)漫長(cháng)冬季后的屋子一樣，大多數企業(yè)現在都是一片雜亂的景象。家中的亂象包括已經(jīng)穿不下的衣服、壞了的運動(dòng)器械以及常見(jiàn)的塵土，而組織中的亂象則包括無(wú)利可圖的產(chǎn)品或服務(wù)、冗余或相同的流程、不再能滿(mǎn)足工作目的的組織架構和報告渠道、與新的戰略目標不相稱(chēng)的關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)和/或不再相關(guān)的目標。所有這些亂象都會(huì )增加工作的復雜度，從而導致組織的效率和速度下降。復雜度是正常的企業(yè)運營(yíng)活動(dòng)的副產(chǎn)品，但大多數公司對復雜度的容忍超出了應有的限度。如何有效地應對公司中的復雜度呢？關(guān)鍵在于掃除亂象，簡(jiǎn)化你的組織并且保持下去。
復雜度聽(tīng)起來(lái)不是什么好東西，但它所帶來(lái)的并不總是破壞。事實(shí)上，有許多的例子表明復雜度也有好的一面。它能令你與眾不同，讓競爭對手難以復制你。用學(xué)術(shù)語(yǔ)言來(lái)說(shuō)，這是一種隔離機制：它使你的競爭力之源免遭他人快速、輕易地模仿。這種復雜度值得你去優(yōu)化。然而另一方面，糟糕的復雜度會(huì )抵消價(jià)值，抑制你的競爭能力。如果我們需要對有益的復雜度進(jìn)行優(yōu)化，那么也應該消除糟糕的復雜度。
讓我們以某種產(chǎn)品為例。在21世紀之初，樂(lè )高(LEGO)一度舉步維艱。由于競爭激烈、成本基準高昂以及面向5至12歲兒童推出的視頻游戲塑料玩偶需要更新?lián)Q代，這些因素的共同作用導致樂(lè )高的虧損不斷擴大。公司當時(shí)選擇從正面迎戰這些威脅。它用創(chuàng )新性的產(chǎn)品來(lái)迎合新的消費者細分市場(chǎng)，開(kāi)辟樂(lè )高專(zhuān)營(yíng)店，并對旗下的樂(lè )高主題公園進(jìn)行了擴張。雖然這些措施幫助樂(lè )高提高了營(yíng)收，但背后的復雜度卻侵蝕了很大一部分利潤。到2003年，樂(lè )高已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)。新任CEO的喬根·維格·克魯德斯托普(J?rgenVigKnudstorp)實(shí)施了名為“回到積木”(backtobrick)的簡(jiǎn)化項目，對產(chǎn)品和流程的復雜度進(jìn)行了大刀闊斧的削減?，F在樂(lè )高比以往更簡(jiǎn)單，盈利能力也更高。
為了幫助讀者管理有益的和糟糕的復雜度，我們提出了SPRING清|理框架。SPRING這個(gè)詞的每一個(gè)字母都象征一個(gè)步驟：標準化(Standardize)、排定優(yōu)先順序(Prioritize)、合理化(Rationalize)、體制化(Institutionalize)、指引(Navigate)和治理(Govern)。最開(kāi)始的三個(gè)步驟(標準化、排定優(yōu)先順序和合理化)是同時(shí)進(jìn)行的。它們的目標是去除糟糕的復雜度，并對有益的復雜度進(jìn)行優(yōu)化。這是簡(jiǎn)化過(guò)程的起點(diǎn)。
最后的三個(gè)步驟(體制化、指引和治理)
就如同度過(guò)漫長(cháng)冬季后的屋子一樣，大多數企業(yè)現在都是一片雜亂的景象。家中的亂象包括已經(jīng)穿不下的衣服、壞了的運動(dòng)器械以及常見(jiàn)的塵土，而組織中的亂象則包括無(wú)利可圖的產(chǎn)品或服務(wù)、冗余或相同的流程、不再能滿(mǎn)足工作目的的組織架構和報告渠道、與新的戰略目標不相稱(chēng)的關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)和/或不再相關(guān)的目標。所有這些亂象都會(huì )增加工作的復雜度，從而導致組織的效率和速度下降。復雜度是正常的企業(yè)運營(yíng)活動(dòng)的副產(chǎn)品，但大多數公司對復雜度的容忍超出了應有的限度。如何有效地應對公司中的復雜度呢？關(guān)鍵在于掃除亂象，簡(jiǎn)化你的組織并且保持下去。
復雜度聽(tīng)起來(lái)不是什么好東西，但它所帶來(lái)的并不總是破壞。事實(shí)上，有許多的例子表明復雜度也有好的一面。它能令你與眾不同，讓競爭對手難以復制你。用學(xué)術(shù)語(yǔ)言來(lái)說(shuō)，這是一種隔離機制：它使你的競爭力之源免遭他人快速、輕易地模仿。這種復雜度值得你去優(yōu)化。然而另一方面，糟糕的復雜度會(huì )抵消價(jià)值，抑制你的競爭能力。如果我們需要對有益的復雜度進(jìn)行優(yōu)化，那么也應該消除糟糕的復雜度。
讓我們以某種產(chǎn)品為例。在21世紀之初，樂(lè )高(LEGO)一度舉步維艱。由于競爭激烈、成本基準高昂以及面向5至12歲兒童推出的視頻游戲塑料玩偶需要更新?lián)Q代，這些因素的共同作用導致樂(lè )高的虧損不斷擴大。公司當時(shí)選擇從正面迎戰這些威脅。它用創(chuàng )新性的產(chǎn)品來(lái)迎合新的消費者細分市場(chǎng)，開(kāi)辟樂(lè )高專(zhuān)營(yíng)店，并對旗下的樂(lè )高主題公園進(jìn)行了擴張。雖然這些措施幫助樂(lè )高提高了營(yíng)收，但背后的復雜度卻侵蝕了很大一部分利潤。到2003年，樂(lè )高已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)。新任CEO的喬根·維格·克魯德斯托普(J?rgenVigKnudstorp)實(shí)施了名為“回到積木”(backtobrick)的簡(jiǎn)化項目，對產(chǎn)品和流程的復雜度進(jìn)行了大刀闊斧的削減?，F在樂(lè )高比以往更簡(jiǎn)單，盈利能力也更高。
為了幫助讀者管理有益的和糟糕的復雜度，我們提出了SPRING清|理框架。SPRING這個(gè)詞的每一個(gè)字母都象征一個(gè)步驟：標準化(Standardize)、排定優(yōu)先順序(Prioritize)、合理化(Rationalize)、體制化(Institutionalize)、指引(Navigate)和治理(Govern)。最開(kāi)始的三個(gè)步驟(標準化、排定優(yōu)先順序和合理化)是同時(shí)進(jìn)行的。它們的目標是去除糟糕的復雜度，并對有益的復雜度進(jìn)行優(yōu)化。這是簡(jiǎn)化過(guò)程的起點(diǎn)。
最后的三個(gè)步驟(體制化、指引和治理)旨在讓好的復雜度保持優(yōu)化，防止糟糕的復雜度卷土重來(lái)。前三個(gè)步驟是為了消除復雜度，后三個(gè)步驟則是為了保持簡(jiǎn)化。這是一個(gè)非常重要的差別。消除復雜度固然很好，但保持簡(jiǎn)化才是讓組織長(cháng)期受益的源泉。
SPRING清|理框架會(huì )幫助你的企業(yè)貫徹簡(jiǎn)化的理念。它能構成一個(gè)與簡(jiǎn)化相關(guān)的透鏡，你可以憑借它去看清世界，看清如何根據對組織復雜度的潛在影響(至少某些部分)來(lái)衡量決策。各種規則、指標和治理架構被制定出來(lái)，引導組織的決策，以?xún)?yōu)化有益的復雜度，消除糟糕的復雜度，就如同如今的組織根據對“以客戶(hù)為中心”或“股東價(jià)值”的影響來(lái)進(jìn)行決策一樣?！ ?/font>
實(shí)現簡(jiǎn)化
要簡(jiǎn)化組織，第一步就是對現有的復雜度進(jìn)行管理。大多數公司的運營(yíng)混入了大量雜音，因此很難查明哪些是有價(jià)值的活動(dòng)，哪些不是。著(zhù)名的帕累托定律(又稱(chēng)“二八定律”)就指出，大部分的“果”是由于一小部分的“因”造成的。舉例來(lái)說(shuō)，事實(shí)往往證明，80%的利潤是由20%的客戶(hù)帶來(lái)的，或者20%的產(chǎn)品帶來(lái)了80%的銷(xiāo)售額。剩下的許多客戶(hù)或產(chǎn)品(或者系統/流程)不但沒(méi)有大量增加價(jià)值，還會(huì )抵消價(jià)值。因此，組織只需削減掉這些抵消價(jià)值的因素，不需增加投資也能大幅提高利潤。
但是，這種辦法在實(shí)際工作中并不能直接加以應用。我們怎么知道某個(gè)環(huán)節是不是過(guò)于復雜了？更進(jìn)一步說(shuō)，這種復雜度究竟是好是壞？為了進(jìn)行簡(jiǎn)化，我們需要借助SPRING清|理框架的前三種元素：標準化、排定優(yōu)先順序以及合理化。為了管理現有的復雜度，需要對這三種元素同時(shí)進(jìn)行檢查。
最初的簡(jiǎn)化是用同樣的方法做同樣的事情。在組織內用不同的方式做同樣的事情會(huì )增加成本，降低效率，并導致重復，讓復雜度上升。出于這些原因，標準化是減少企業(yè)亂象的關(guān)鍵環(huán)節。簡(jiǎn)化成功的組織也會(huì )在此過(guò)程中設法對其運營(yíng)的各種元素(例如系統或流程)進(jìn)行標準化。
有些元素需要進(jìn)行標準化，而其他一些元素則需要消除掉或進(jìn)行合理化處理。不過(guò)，必須先衡量這些元素對復雜度的影響，組織才能對之進(jìn)行進(jìn)一步的分辨。經(jīng)過(guò)評估后才能開(kāi)展排定優(yōu)先順序的流程。
該流程是否提供戰略差異點(diǎn)是否可消除此流程消除流程此流程是否需要本地化改造？
使用業(yè)界標準進(jìn)行標準化或者外包允許有限的本地化改造使用企業(yè)獨有的標準進(jìn)行全面標準化基于強力的業(yè)務(wù)案例進(jìn)行本地化改造此流程是否需要本地化改造？
應用簡(jiǎn)化決策樹(shù)
只需詢(xún)問(wèn)兩個(gè)問(wèn)題就能對這些元素排定優(yōu)先順序。首先，該元素是否提供差異化競爭點(diǎn)；其次，它是否需要進(jìn)行本地化的改造。在圖1中，我們以組織流程為例，提供了一個(gè)簡(jiǎn)化決策樹(shù)。你也可以針對其他的組織元素構建類(lèi)似的決策樹(shù)，例如產(chǎn)品、系統、供應商和客戶(hù)。
第一個(gè)決策與流程的差異化競爭力相關(guān)。
判定的依據是該流程對組織競爭力優(yōu)勢的貢獻。如果公司不將該流程作為差異點(diǎn)(確實(shí)，大多數流程都不是)，那么接下來(lái)就該考慮是否能將該流程消除。
此時(shí)，領(lǐng)導者需要具備強大的領(lǐng)導力才能確保消除不必要的流程，因為這樣的削減經(jīng)常會(huì )遭遇某些利益相關(guān)人的強烈抵抗。如果一個(gè)流程無(wú)法消除，那么接下來(lái)就要問(wèn)是否該對這一流程進(jìn)行本地化的改造。這個(gè)問(wèn)題的答案決定了是否對該流程進(jìn)行標準化，如果要進(jìn)行標準化，需要進(jìn)行哪種形式的標準化。
如果某個(gè)流程既不具備戰略重要性，又不需要進(jìn)行本地化改造，那么我們要做的就是使用業(yè)界標準對之進(jìn)行嚴格的標準化。相反，如果該流程有可能進(jìn)行外包，那么就沒(méi)有理由在公司的不同部門(mén)以不同的方式運行該流程。
有時(shí)，某些流程雖不具備戰略重要性，但仍然需要進(jìn)行本地化改造，這樣的流程可以特殊處理。在這種案例中，通常會(huì )涉及本地法律法規、習俗或語(yǔ)言，而這些是無(wú)法簡(jiǎn)單地實(shí)現中央集中制或全球標準化的。
如果組織將該流程作為戰略差異點(diǎn)，那么進(jìn)行標準化處理的手段就要有所變化。如果流程具有戰略重要性，但不需要進(jìn)行本地化改造，那就應當遵循企業(yè)特有的標準對其進(jìn)行標準化。在這種情況下，沒(méi)有理由在企業(yè)各領(lǐng)域以不同的方式運行該流程。但是，由于該流程是企業(yè)競爭優(yōu)勢的組成部分，也沒(méi)有理由采用與競爭對手相同的標準，那樣會(huì )錯過(guò)差異化的機會(huì )。
最后，如果有些流程既具有戰略重要性，又需要進(jìn)行本地化改造，那么你可以也應當在標準化方面對之進(jìn)行特殊處理。如果不對這樣的流程網(wǎng)開(kāi)一面，就會(huì )抑制本地的靈活性和敏捷性。定價(jià)管理流程就是銷(xiāo)售方面的一個(gè)例子。定價(jià)具有戰略重要性，但往往需要基于消費特征、本地競爭的動(dòng)態(tài)和本地的成本結構進(jìn)行本地化的改造。
這個(gè)決策樹(shù)可以用于所有的流程，以及其他的組織元素，包括系統、產(chǎn)品、供應商和客戶(hù)。在SimplyEffective一書(shū)中，羅恩·阿施克納什(RonAshkenas)記錄了強生公司質(zhì)量保證(QA)部門(mén)的故事。盡管在世界各地都要進(jìn)行QA工作，但這一流程的進(jìn)行卻缺乏協(xié)調或連貫性。不過(guò)，由于藥物的發(fā)現、開(kāi)發(fā)和分銷(xiāo)日益全球化，而且各地的監管需要協(xié)調，強生內部需要推出更標準化的QA手段。
該公司實(shí)施了“整合與簡(jiǎn)化”項目，讓員工共同檢查本地流程和系統，找出全球化標準的目標。首先，對每個(gè)流程或系統的戰略?xún)r(jià)值進(jìn)行評估，從中找出全球化的標準。許多不符合標準的更小的系統和流程在這個(gè)階段就被消除了。并非所有的案例都適合使用全球化的標準，所以要評估是否允許特例，某些情況下應當準許。在整個(gè)過(guò)程中，強生保持了相關(guān)人員的高度參與性并詢(xún)問(wèn)了他們的意見(jiàn)。在這個(gè)“整合與簡(jiǎn)化”項目的整體影響下，QA部門(mén)的產(chǎn)能在四年時(shí)間中提升了50%。
保持簡(jiǎn)化大
多數減肥的人都會(huì )告訴你，減重很難，但保持體重不反彈才是真正的挑戰。組織的復雜度也是同樣的道理。你能夠在看得見(jiàn)的地方大刀闊斧地簡(jiǎn)化，就跟上文描述的一樣，但復雜度會(huì )以幾乎無(wú)法察覺(jué)的方式，一點(diǎn)一滴地，一個(gè)決策接一個(gè)決策地增長(cháng)。沒(méi)有明確的方向和強力的治理，組織的復雜度也會(huì )反彈，并成長(cháng)得比過(guò)去更為強大。
SPRING清|理框架的后三個(gè)步驟旨在保持來(lái)之不易的簡(jiǎn)化成果，并防止糟糕的復雜度卷土重來(lái)。體制化意味著(zhù)簡(jiǎn)化已經(jīng)成為了組織文化和構造的一部分。為了盡量發(fā)揮效果，簡(jiǎn)化應當融入組織的價(jià)值觀(guān)，包含在組織的戰略中。這個(gè)理念也應當由高層廣為宣傳，并用于公司各處的績(jì)效評估KPI中。
雀巢厄瓜多爾分公司的案例就是體制化的例子。經(jīng)濟形勢放緩促使該公司匆忙開(kāi)展了產(chǎn)品創(chuàng )新，推出了許多無(wú)以為繼的新產(chǎn)品，大多數都沒(méi)有得到充分推廣。由于在標準化的執行方面做得不嚴格，導致各業(yè)務(wù)單位、職能部門(mén)和地理區域標準不一。由于業(yè)務(wù)單位希望擁有自己的方案和日程安排，IT系統呈現嚴重分化。增長(cháng)是績(jì)效評估的主要標準，但它也在強力推進(jìn)復雜度的增加。這些做法最終導致?tīng)I收增長(cháng)乏力，而利潤卻在迅速縮水。員工敬業(yè)度一落千丈，客戶(hù)滿(mǎn)意度也大幅下滑。
2012年末上任的新CEO來(lái)往于全國各地，了解員工認為公司哪里出錯，以及他們建議如何糾正。根據這些意見(jiàn)，他制定了新的戰略。這一戰略被公司同仁稱(chēng)為“使命”，并被積極、公開(kāi)地在整個(gè)組織宣傳了開(kāi)來(lái)。
在每一個(gè)會(huì )議室、建筑物的入口、所有電梯內和許多墻壁上都能看到“使命”戰略的詳細內容。這位CEO和他的團隊每月都會(huì )制定一個(gè)視頻，每季度還會(huì )召開(kāi)全體會(huì )議來(lái)強化“使命”戰略的實(shí)施，檢查其表現?！笆姑睉鹇缘捏w制化取得了極大的成功，到了2013年中，每個(gè)員工都能明白到了自己這一層級該如何實(shí)施該戰略。
盡管體制化能發(fā)揮重要作用，但你還需要謹慎地尋找保持簡(jiǎn)化的方向。而在規則明確時(shí)，尋找方向就最有效。米拉麥克斯影業(yè)公司(TheMiramax)堅持一個(gè)簡(jiǎn)單的公式，拿下了數十項奧斯卡大獎：每一部電影都會(huì )基于一個(gè)簡(jiǎn)單的人類(lèi)情緒，例如愛(ài)或嫉妒，而主角魅力四射卻有瑕疵，故事的脈絡(luò )很清晰，電影的制作也有嚴格的成本上限。這些簡(jiǎn)單的規則讓他們制作出了許多風(fēng)格迥異的影片，例如《哭泣游戲》、《低俗小說(shuō)》和《戀愛(ài)中的莎士比亞》，每部影片都大獲成功。
同樣，新上任的雀巢厄瓜多爾分公司CEO圍繞三個(gè)直接的主題組織其“使命”戰略：以人為本，在情感和理智上征服客戶(hù)以及一切講究效率。這些主題體現了公司的戰略。盡管總體來(lái)說(shuō)比較寬泛，但這些主題相互疊加之后，就形成了明確指定的流程和成果，包括一套用以評估和獎勵績(jì)效的新KPI。
戰略?xún)?yōu)先目標(例如“使命”戰略中包含的內容)在引導決策流程時(shí)很有用，包括判定該放棄哪些目標。組織的復雜度會(huì )隨著(zhù)一個(gè)又一個(gè)決策增長(cháng)，管理者必須持續不斷地對之進(jìn)行治理，才能保持簡(jiǎn)化。在厄瓜多爾，許多不適合“使命”戰略的項目被擱置，超過(guò)200款產(chǎn)品停產(chǎn)。進(jìn)行這樣的削減需要強大的治理能力，但要想確保這些項目和產(chǎn)品不會(huì )在雀巢的績(jì)效回升(例如2013年末)時(shí)卷土重來(lái)，對治理能力的要求更高。
大多數管理者承認組織的復雜度出現了問(wèn)題。不過(guò)，少有組織以結構化的手段解決這個(gè)問(wèn)題。你的公司是否設有復雜度管理部門(mén)、首席簡(jiǎn)化官或者與削減復雜度明確掛鉤的KPI？復雜度是整個(gè)組織共同面臨的問(wèn)題，而大多數組織并未具備團結一心的覺(jué)悟來(lái)面對這個(gè)問(wèn)題。結果，復雜度的管理被分散到了組織的各個(gè)領(lǐng)域，也因此常常無(wú)人負責。
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