主題演講：輕松做績(jì)效，讓給員工和組織一起成長(cháng)
話(huà)題一：我國企業(yè)績(jì)效管理的發(fā)展歷程及現狀
一、我國企業(yè)績(jì)效管理實(shí)踐經(jīng)歷了以下發(fā)展歷程
二、我國企業(yè)績(jì)效管理的現狀
績(jì)效考核和公司的經(jīng)營(yíng)兩張皮，考核指標和公司的經(jīng)營(yíng)管理關(guān)聯(lián)度不高，考核指標未能體現經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和戰略導向，造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)結果未達到預期，而員工的考核得分很高的倒掛現象。
績(jì)效考核機制不能常態(tài)運行，忙時(shí)抓經(jīng)營(yíng)，閑時(shí)抓考核，造成考核可有可無(wú)，時(shí)有時(shí)無(wú)，未能融入到日常的經(jīng)營(yíng)管理中，未能成為管理干部的日常工作，更談不上重點(diǎn)工作。
績(jì)效考核指標設計不合理，要么簡(jiǎn)化處理，一張考核表考全員，要么眉毛胡子一把抓，事無(wú)巨細都考核，抓不住重點(diǎn)，不能體現高層的考核導向?？己酥笜思毣?、量化程度不高，導致考核打分是人情分面子分，不能真正識別優(yōu)秀員工，造成員工抱怨，領(lǐng)導不滿(mǎn)。
2、企業(yè)當中，“表格依賴(lài)癥”現象嚴重
所謂“表格依賴(lài)癥現”是指考核部門(mén)發(fā)考核通知和考核表，大家就關(guān)注考核，考核部門(mén)沒(méi)有安排，沒(méi)有發(fā)通知和考核表，管理者就當考核就不存在，這種現象在大多數企業(yè)普遍存在，導致企業(yè)的考核最終成為紙面文章，沒(méi)有實(shí)效。
這種現象在大多企業(yè)都比較嚴重，大家可以對照下自己的企業(yè)就清楚了。
造成這種現象的原因有以下幾個(gè)方面：
企業(yè)對績(jì)效管理的認識停留在考核層面，認為所謂績(jì)效管理，就是績(jì)效考核，所謂考核，就是編考核表，到時(shí)間在表上打分；
管理者未能把績(jì)效管理和日常管理結合起來(lái)，沒(méi)有搞清楚，績(jì)效管理不是橫空出現的工作，而是對現有管理方法的改進(jìn)，要和日常管理緊密結合起來(lái)，不能有時(shí)候做，有時(shí)候不做，而是時(shí)時(shí)都在做。
對考核的功能認識不足，認為所有的考核都是圍繞一張考核表，所以只關(guān)注考核表本身，而沒(méi)有關(guān)注考核表背后的東西。其實(shí)，考核表只是溝通的工具而已。
3、考核部門(mén)只懂專(zhuān)業(yè)不懂業(yè)務(wù)
考核部門(mén)，通常是人力資源部門(mén)，往往對專(zhuān)業(yè)本身關(guān)注較多，對業(yè)務(wù)關(guān)注較少，也正因為如此，在和業(yè)務(wù)部門(mén)溝通的時(shí)候處于下風(fēng)，不被業(yè)務(wù)部門(mén)待見(jiàn)，往往成為老板幫辦，只能簡(jiǎn)單溝通，不能對業(yè)務(wù)部門(mén)提出實(shí)質(zhì)性的建議。
4、企業(yè)當中，很多管理者只做“給”經(jīng)理，不做“和”經(jīng)理
績(jì)效管理當中，有兩種截然相反的角色和做法。
一種管理者認為自己應該和員工一起做績(jì)效管理，一起定目標，一起定指標，一起定目標值，一起定衡量標準，一起分析障礙，一起制定改進(jìn)改進(jìn)計劃，一起對員工的績(jì)效結果進(jìn)行評價(jià)，這叫“和”經(jīng)理。
另外一種是認為自己的價(jià)值在于判斷，在與給員工定目標，給員工定指標，給員工定目標值，給員工定衡量標準，給員工打分，最終決定員工優(yōu)劣。這就“給”經(jīng)理。
我國企業(yè)，“給”經(jīng)理太多，“和”經(jīng)理太少。
下面是“給”經(jīng)理對待績(jì)效管理的態(tài)度：
認為績(jì)效管理是額外的工作負擔，態(tài)度上比較消極，經(jīng)常被動(dòng)應付、敷衍了事。
認為績(jì)效管理是人力資源部該關(guān)心的事情，與自己無(wú)關(guān)。
認為績(jì)效考核是個(gè)得罪人的工作，害怕會(huì )因此站到員工的對立面。
認為做績(jì)效管理會(huì )耽誤自己的時(shí)間，使自己不能完成領(lǐng)導安排的工作任務(wù)，交不了差。
認為所謂執行公司的績(jì)效管理政策，就是填寫(xiě)人力資源部要求填寫(xiě)的表格。
認為為員工確定績(jì)效目標，就是按照自己的主觀(guān)意志對員工提出要求，無(wú)須征求員工的意見(jiàn)。
認為考核員工的績(jì)效，就是在考核表格上簡(jiǎn)單打分。
認為做績(jì)效面談，就是通知員工自己給他/她打了多少分。
認為給員工打完分就意味著(zhù)績(jì)效考核工作的結束。
績(jì)效管理就像一個(gè)魔咒讓人們陷入無(wú)限痛苦當中
負責推動(dòng)績(jì)效的考核部門(mén)痛苦，他們被夾在上級的指示、同級的被動(dòng)應付和員工的指責抱怨中間，備受煎熬；
高層痛苦，他們痛苦的是為什么績(jì)效管理不能給企業(yè)帶來(lái)翻天覆地的變化？為什么企業(yè)實(shí)施了績(jì)效管理，員工的工作熱情和敬業(yè)度還是不高？
中層干部痛苦，他們痛苦的是為什么要填寫(xiě)那些莫名其妙的表格，本來(lái)工作就夠忙了，還要花時(shí)間在這上面，實(shí)在是沒(méi)有意義。
員工痛苦，他們痛苦的是為什么績(jì)效管理成了扣分罰錢(qián)的工具，難道這就是績(jì)效管理的真正內涵？
話(huà)題二：為什么要提輕松做績(jì)效，讓員工和組織一起成長(cháng)
一、為什么要提輕松做績(jì)效
人的本性是崇尚自由，不喜束縛，很多企業(yè)的績(jì)效管理成為束縛員工的工具；
人們不愿意接受強加的標簽。
人的本性是喜歡和諧，不愿意公開(kāi)站在別人的對立面，很多企業(yè)的績(jì)效考核逼著(zhù)管理者這樣做。
2、習慣難以養成，改變更難
習慣難以養成，更難以改變；
績(jì)效管理對管理者的系統思維提出了更高的要求；
績(jì)效管理當成額外負擔。
3、老板參與不足
前期熱情很高；
中期發(fā)指令；
后期不管不問(wèn)。
4、員工對企業(yè)意圖理解不足
不了解企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理的真實(shí)意圖；
不了解企業(yè)的戰略；
只關(guān)注自己的口袋。
二、為什么要提員工和組織一起成長(cháng)
德勤能績(jì)考核方式完全從員工個(gè)人角度出發(fā)，對人成分遠大于對事成分，導致個(gè)人表現和組織績(jì)效關(guān)聯(lián)度很低；
KPI考核更多關(guān)注容易量化的財務(wù)性指標，對員工的指導性不強，最終結果匯總大于過(guò)程管理控制，導致考核只是和組織的最終財務(wù)結果關(guān)聯(lián)，短期效應明顯，關(guān)注長(cháng)遠不足。
360度考核，完全關(guān)注員工個(gè)人定性評價(jià)，評價(jià)結果和組織績(jì)效管力度很低。
目標考核開(kāi)始關(guān)注組織目標，但目標分解過(guò)程不系統，部門(mén)視角大于組織視角。
上述考核方式更多從員工個(gè)體出發(fā)，而不是從組織績(jì)效出發(fā)。
因此，要把績(jì)效管理上升到企業(yè)戰略的層面，把上述方法綜合起來(lái)，以目標管理思想為指導，以平衡計分卡為分析框架，以KPI指標為標尺，系統分解組織目標，把組織目標和員工個(gè)人目標結合起來(lái)。
話(huà)題三：如何輕松做績(jì)效，如何讓員工和組織一起成長(cháng)
一、如何輕松做績(jì)效
搞清楚我們要的績(jì)效是什么？
構建經(jīng)理和員工的績(jì)效合作伙伴關(guān)系。
構建考核部門(mén)和各部門(mén)經(jīng)理的績(jì)效合作伙伴關(guān)系。
從企業(yè)戰略落地角度看待績(jì)效管理。
2、系統規劃績(jì)效管理體系
以績(jì)效管理為綱，綱舉目張，把企業(yè)的戰略管理、企業(yè)文化、組織管理、業(yè)務(wù)流程管理、目標計劃管理、薪酬激勵管理等各個(gè)管理領(lǐng)域緊密關(guān)聯(lián)起來(lái)?？?jì)效管理體系要想取得成功，必須同時(shí)完善與之相關(guān)聯(lián)的管理模塊，其中，組織管理體系與業(yè)務(wù)流程體系是績(jì)效管理的基礎，因此，建設績(jì)效管理體系的第一步是完善基礎管理，而戰略目標體系是績(jì)效管理的導向和源頭，是考核指標提取的依據，另外，績(jì)效和薪酬密不可分，績(jì)效管理體系調整，薪酬激勵體系相應要做出調整。
3、讓員工充分參與
從理念宣導開(kāi)始，員工在績(jì)效管理體系設計的各個(gè)環(huán)節都要參與，特別是在前期的目標分解、指標制定環(huán)節、中期的績(jì)效輔導環(huán)節以及后期的績(jì)效面談改進(jìn)環(huán)節，一定要在雙方的互動(dòng)中完成。
4、營(yíng)造績(jì)效導向的文化氛圍
把績(jì)效導向作為企業(yè)文化重要因素加以宣導，體現各種制度和員工的行為當中。
一把手帶領(lǐng)大家系統梳理企業(yè)目標，可以采用平衡計分卡戰略地圖的形式展開(kāi)，從財務(wù)、客戶(hù)、內部流程和學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)層面展開(kāi)。
一把手要關(guān)注績(jì)效目標的分解落實(shí)，親自參與，就具體問(wèn)題發(fā)表觀(guān)點(diǎn)。
一把手親自與高層進(jìn)行績(jì)效面談，同時(shí)關(guān)注高層與中層的績(jì)效面談，給各級管理者做出榜樣。
考核部門(mén)在考核數據收集、考核面談中發(fā)揮重要作用，參與到各層級的面談中，營(yíng)造正式的氛圍。
5、系統提升管理者績(jì)效領(lǐng)導力
從理念開(kāi)始，系統掌握績(jì)效管理的體系、如何定目標，如何定指標，如何定目標值，如何幫助員工分解計劃、如何幫助員工激發(fā)意識形成責任感，如何改進(jìn)提升等績(jì)效管理技能。從命令指揮型管理者轉向啟發(fā)教練型管理者。
最終實(shí)現：
心理上輕松，放下包袱；
行動(dòng)上輕松，轉變理念，導入新的管理習慣；
完成目標的壓力減輕。
二、如何讓員工和組織一起成長(cháng)
企業(yè)作為一個(gè)組織，肯定希望得到優(yōu)秀的業(yè)績(jì)，通常表現為企業(yè)的銷(xiāo)售收入、利潤率、成本控制水平、知名度、企業(yè)規模、獨特的客戶(hù)價(jià)值主張以及核心的競爭優(yōu)勢等方面，這是企業(yè)希望得到的績(jì)效，而企業(yè)的績(jì)效最終要落實(shí)到每個(gè)崗位的員工，這里面就存在一個(gè)組織績(jì)效和員工如何銜接的問(wèn)題。
通常有以下7個(gè)步驟：
第一步，企業(yè)系統梳理形成戰略規劃，明確企業(yè)的愿景、戰略定位，包括客戶(hù)定位、區域定位、價(jià)值鏈定位，戰略目標和戰略舉措。
第二步，將戰略目標和舉措和每個(gè)部門(mén)的職能關(guān)聯(lián)起來(lái)，每個(gè)部門(mén)對企業(yè)的戰略進(jìn)行分解，執行與自己相關(guān)的戰略舉措，也就是年度工作思路和規劃。
第三步，從中挑選出核心的舉措，制定考核指標、完成時(shí)間和目標值，便于未來(lái)可以衡量；
第四步，將考核指標形成考核表，作為經(jīng)理和員工的績(jì)效溝通工具。
第五步，圍繞考核指標制定每月每周的工作計劃，落實(shí)到日常行為。
第六步，過(guò)程中，經(jīng)理和員工保持溝通，輔導員工成長(cháng)。
第七步，考核結束的時(shí)候，經(jīng)理和員工進(jìn)行正式和深度的績(jì)效面談，幫助員工認識自己的優(yōu)勢和不足。
本書(shū)以“績(jì)效管理是企業(yè)上下級之間持續的溝通過(guò)程”為核心理念，圍繞績(jì)效管理幫助企業(yè)落實(shí)戰略目標、幫助員工成長(cháng)兩大價(jià)值定位，深入細致地闡述了企業(yè)應如何正確認識績(jì)效管理，如何從戰略層面設計績(jì)效指標體系，如何在績(jì)效周期內對員工進(jìn)行績(jì)效輔導，以及如何識別和避免績(jì)效管理的誤區。最后，提出了績(jì)效管理的兩個(gè)終極命題—績(jì)效導向的企業(yè)文化和管理者的領(lǐng)導力。
本書(shū)適合企業(yè)管理者閱讀，尤其可供從事績(jì)效管理的相關(guān)人員和管理咨詢(xún)顧問(wèn)、績(jì)效管理研究者參考。
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