第一章 管理與管理活動(dòng)
1、何為管理？如何理解管理的具體含義？
管理是社會(huì )組織中，為了實(shí)現預期目標，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調活動(dòng)。
管理的主體范圍：社會(huì )組織
管理的目的：實(shí)現預期目標
管理的中心：人
管理的本質(zhì)：協(xié)調活動(dòng)
協(xié)調的方法：多樣化
2、管理包括哪些職能？
(1)、計劃(2)、組織 (3)、領(lǐng)導(4)、控制(5)、創(chuàng )新
3、管理具有何種屬性？它們的相互關(guān)系是怎樣的？
任何社會(huì )的管理都具有兩重屬性——自然屬性和社會(huì )屬性。
* 自然屬性：由生產(chǎn)力的發(fā)展引起和決定的，是共同勞動(dòng)、分工協(xié)作需要的管理。
* 社會(huì )屬性：由生產(chǎn)關(guān)系引起和決定的，是維護生產(chǎn)資料所有者經(jīng)濟利益，所需要的管理。
管理的兩重性是相互聯(lián)系、相互制約的。
一方面，管理的自然屬性不可能孤立存在，它總是在一定的社會(huì )形式、社會(huì )生產(chǎn)關(guān)系條件下發(fā)揮作用；同時(shí)，管理的社會(huì )屬性也不可能脫離管理的自然屬性而存在，否則，管理的社會(huì )屬性就會(huì )成為沒(méi)有內容的形式。
另一方面，管理的兩重性又是相互制約的。管理的自然屬性要求具有一定的“社會(huì )屬性” 的組織形式和生產(chǎn)關(guān)系與其相適應；同樣，管理的社會(huì )屬性也必然對管理的科學(xué)技術(shù)等方面發(fā)生影響或制約作用。
4、根據明茨伯格的理論，管理者應該扮演哪些角色？
人際角色（代表人，領(lǐng)導者，聯(lián)絡(luò )者），信息角色（監督者，傳播者，發(fā)言人），決策角色（企業(yè)家，干擾對付者，資源分配者，談判者）
5、根據卡茨的研究，管理者應該具備哪些技能？
技術(shù)技能，人際技能，概念技能。概念技能：高層大于中層大于基層，技術(shù)技能：高層小于中層小于基層，人際技能三者大體相同。
管理思想的發(fā)展
1、中國管理思想的要點(diǎn)
一、順道；二、重人；三、人和；四、守信；五、利器；六、求實(shí)；七、對策；八、節儉；九、法治；
2、斯密的勞動(dòng)分工理論
斯密認為分工是增進(jìn)勞動(dòng)生產(chǎn)力的重要因素
(1)分工可以使勞動(dòng)者專(zhuān)門(mén)從事一種單純的操作，從而提高熟練程度、增進(jìn)技能；(2)分工可以減少勞動(dòng)者的工作轉換，節約通常由一種工作轉到另一種工作所損失的時(shí)問(wèn)；(3)分工可以使勞動(dòng)簡(jiǎn)化，使勞動(dòng)者的注意力集中在一種特定的對象上，有利于發(fā)現比較方便的工作方法，促進(jìn)工具的改良和機器的發(fā)明。
3、泰羅的科學(xué)管理理論
泰羅的科學(xué)管理理論主要包括以下幾個(gè)方面：工作定額、標準化、能力與工作適應、差別計件工資制、計劃職能與執行職能相分離。
評價(jià)：沖破了多年沿襲下來(lái)的傳統落后的經(jīng)驗管理方法，將科學(xué)引進(jìn)管理領(lǐng)域，是管理理論上的創(chuàng )新。由于采用了科學(xué)的管理方法和科學(xué)的操作程序，使生產(chǎn)效率提高了二三倍，推動(dòng)了生產(chǎn)的發(fā)展。使管理理論的創(chuàng )立和發(fā)展有了實(shí)踐基礎。把工人視為會(huì )說(shuō)話(huà)的機器，是資本家最大限度壓榨工人血汗的手段，也是對人片面的認識。
4、法約爾的一般管理理論
法約爾指出，任何企業(yè)都存在著(zhù)六種基本活動(dòng)，管理只是其中的一種，這六種基本活動(dòng)是：技術(shù)活動(dòng)、商業(yè)活動(dòng)、財務(wù)活動(dòng)、安全活動(dòng)、會(huì )計活動(dòng)、管理活動(dòng)。
法約爾提出了一般管理的14條原則：分工；職權與職責；紀律；統一指揮；統一領(lǐng)導；個(gè)人利益服從整體利益；個(gè)人報酬；集中化；等級鏈；秩序；公正；保持人員的穩定；首創(chuàng )精神；團結精神。
厄威克管理理論
（1）厄威克認為管理過(guò)程是由計劃、組織和控制三個(gè)主要職能構成的；（2）科學(xué)調查和分析是一切管理職能的基本原則，并在此基礎上確定了與主要職能相適應的三項指導原則——預測、協(xié)調、指揮；（3）厄威克還歸納了管理的簡(jiǎn)接目標，即秩序、穩定、主動(dòng)性和集體精神。
6、梅奧的人際關(guān)系理論
A、企業(yè)的職工是“社會(huì )人”。B、滿(mǎn)足工人的社會(huì )欲望，提高工人的士氣是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。 C、企業(yè)中存在著(zhù)一種“非正式組織”。D、企業(yè)應采用新型的領(lǐng)導方法。
7、馬斯洛的需要層次理論
一是認為人是有需要的動(dòng)物，已經(jīng)滿(mǎn)足的需要沒(méi)有激勵作用，尚未滿(mǎn)足的需要才有激勵作用；二是認為人的需要是有層次的。他把人的需要歸納為5大類(lèi)，并以需要發(fā)生的順序排列成由低到高的5個(gè)等級。生理需要；安全需要；感情和歸屬需要；尊重的需要；自我實(shí)現需要
8、赫茲伯格的雙因素理論
傳統理論認為，滿(mǎn)意的對立面是不滿(mǎn)意，而據雙因素理論，滿(mǎn)意的對立面是沒(méi)有滿(mǎn)意，不滿(mǎn)意的對立面是沒(méi)有不滿(mǎn)意。因此，影響職工工作積極性的因素可分為兩類(lèi)：保健因素和激勵因素，這兩種因素是彼此獨立的并且以不同的方式影響人們的工作行為。
所謂保健因素，就是那些造成職工不滿(mǎn)的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿(mǎn)，但不能使職工感到滿(mǎn)意并激發(fā)起職工的積極性。它們主要有企業(yè)的政策、行政管理、工資發(fā)放、勞動(dòng)保護、工作監督以及各種人事關(guān)系處理等。由于它們只帶有預防性，只起維持工作現狀的作用，也被稱(chēng)為“維持因素”。
所謂激勵因素，就是那些使職工感到滿(mǎn)意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿(mǎn)意，給職工以較高的激勵，調動(dòng)積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率。它們主要有工作表現機會(huì )、工作本身的樂(lè )趣、工作上的成就感、對未來(lái)發(fā)展的期望、職務(wù)上的責任感等等。
9、麥克雷戈：人性假設X理論與Y理論
X理論：天生懶惰;工作是為了生活;回避責任;沒(méi)有抱負;尋求安全
Y理論:天生勤奮;自我約束;勇于承擔責任;具有創(chuàng )造能力;有高層次的需求
10、洛爾施和莫爾斯的超Y理論
洛爾施和莫爾斯最后認為：X理論并非全錯而毫無(wú)用處；Y理論并非全對而到處可用；應當將X理論和Y理論兩者結合起來(lái)，根據不同的情況靈活運用。
11、威廉﹒大內《Z理論》
威廉﹒大內研究分析日本企業(yè)的管理經(jīng)驗后，認為企業(yè)管理當局與職工的利益是一致的。
A、企業(yè)對職工的雇傭應是長(cháng)期的而不是短期的。B、上下結合制定決策，鼓勵職工參與企業(yè)的管理工作。C、實(shí)行個(gè)人負責制。D、上下級的關(guān)系要融洽。 E、對職工進(jìn)行知識全面的培訓，使職工有多方面的工作經(jīng)驗。（提升前，先進(jìn)行職位輪換） F、相對緩慢的評價(jià)與穩步提拔。 G、控制機制較為含蓄而不正規，但檢測手段要正規。
12、西蒙的“決策理論”學(xué)派
（1）、管理就是決策。（2）、決策分為 程序性決策和非程序性決策。
13、EPR的核心管理思想
EPR的核心管理思想：就是實(shí)現對整個(gè)供應鏈的有效管理，主要體現在三個(gè)方面：
（1）體現對整個(gè)供應鏈資源進(jìn)行管理的思想；（2）體現精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想；（3）體現事先計劃與事中控制的思想。
14、查爾斯﹒薩維奇的管理原則
(1)、對等的知識聯(lián)網(wǎng)、(2)、集成的過(guò)程、(3)、對話(huà)式工作、(4)、人類(lèi)時(shí)間和計時(shí)、(5)、建立虛擬組織和動(dòng)態(tài)團隊.——《第五代管理》
15、彼得﹒圣吉學(xué)習型組織
標準：（1）人們能不能不斷檢驗自己的經(jīng)驗；（2）人們有沒(méi)有生產(chǎn)知識；（3）大家能否分享組織中的知識；（4）組織中的學(xué)習是否和組織的目標息息相關(guān)。
自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團隊學(xué)習和系統思考?！说茅q圣吉《第五項修煉》
管理的基本原理
1、系統原理
系統是指由若干相互聯(lián)系、相互作用的要素組成，并有特定功能的有機整體
特征：集合性，層次性，相關(guān)性
要點(diǎn)：①整體性原理②動(dòng)態(tài)性原理③開(kāi)放性原理④環(huán)境適應性原理⑤綜合性原理
2、人本原理（人本原理的主要觀(guān)點(diǎn)？實(shí)現有效管理有何途徑？）
觀(guān)點(diǎn):（1）人是組織的主體；（2）有效管理的關(guān)鍵是職工參與；（3）管理的核心是使人性完美發(fā)展；（4）管理是為人服務(wù)的
途徑：(一)、高度集權、從嚴治廠(chǎng)，依靠嚴格的管理和鐵的紀律，重獎重罰，使得企業(yè)目標統一、行動(dòng)一致，從而實(shí)現較高的工作效率;(二)、適度分權、民主治廠(chǎng)，依靠科學(xué)管理和職工參與，使個(gè)人利益與企業(yè)利益緊密結合，使企業(yè)全體職工為了共同的目標而自覺(jué)地努力奮斗，從而實(shí)現高度的工作效率。
3、責任原理（①分工明確，職責是否也會(huì )明確？要注意哪幾點(diǎn) ？②列寧曾說(shuō)：“管理的基本原則是——一的人對所管的一定的工作完全負責?！痹鯓硬拍茏龅酵耆撠?？）
職責、權限、利益是三角形的三個(gè)邊，它們是相等的，能力是等邊三角形的高，根據具體情況，它可以略小于職責。這樣，就使得工作富有挑戰性，從而能促使管理者自覺(jué)地學(xué)習新知識，注意發(fā)揮智囊團的作用，使用要權限也會(huì )慎重些，獲得利益時(shí)還會(huì )產(chǎn)生更大的動(dòng)力，努力把自己的工作做得更好。
4、效益原理（何謂效果、效率和效益？管理者如何追求自身工作的效益？）
效果——是指由投入經(jīng)過(guò)轉換而產(chǎn)出的成果，其中有的是有效益的，有的是無(wú)效益的。
效率——指單位時(shí)間內所取得的效果的數量，反映了勞動(dòng)時(shí)間的利用狀況，與效益有一定的聯(lián)系，但在實(shí)踐中，效益也效率并不一定是一致的。
效益——是有效產(chǎn)出與投入之間的一種比例關(guān)系，可從社會(huì )和經(jīng)濟這兩個(gè)不同的角度去考察，即社會(huì )效益和經(jīng)濟效益。
效益的追求：第一，管理的根本目的是追求效益。 第二，管理思想的正確與否非常重要。第三，追求局部利益與全局利益的一致性。 第四，追求短期效益與長(cháng)期效益的有機結合。 第五，確立管理活動(dòng)的效益觀(guān)念。
5、影響管理倫理的因素有哪些？如何改善之？
因素：(1)、道德發(fā)展階段(2)、個(gè)人特征(3)、結構變量(4)、組織文化(5)、問(wèn)題強度
改善方法：(1)、挑選高道德素質(zhì)的員工(2)、建立倫理守則和決策規則(3)、在倫理方面領(lǐng)導員工(4)、設定工作目標(5)、對員工進(jìn)行倫理教育(6)、對績(jì)效進(jìn)行全面評價(jià)(7)、進(jìn)行獨立的社會(huì )審計(8)、提供正式的保護機制
6、管理的常見(jiàn)方法有哪些？
方法：（1）法律方法；（2）行政方法；（3）經(jīng)濟方法；（4）教育方法；（5）技術(shù)方法
決策
1、什么是決策？
組織或個(gè)人為了解決某個(gè)問(wèn)題或實(shí)現某種目標對未來(lái)一定時(shí)期內有關(guān)活動(dòng)的方向、內容及方式進(jìn)行選擇或調整的一個(gè)分析判斷的過(guò)程。
2、決策遵循的主要原則是什么？為什么？
決策遵循的是滿(mǎn)意原則，而不是最優(yōu)原則。
現實(shí)中，（1）組織內外的很多因素都會(huì )對組織的運行產(chǎn)生不同程度的影響，但決策者很難收集到反映這些因素的一切信息；（2）對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能擬定數量有限的方案；（3）任何方案都要在未來(lái)實(shí)施，而未來(lái)是不確定的，人們對未來(lái)的認識和影響十分有限，從而決策時(shí)所預測的未來(lái)狀況可能與實(shí)際的未來(lái)狀況不一致?，F實(shí)中的上述狀況決定了決策者難以做出最優(yōu)決策，只能做出相對滿(mǎn)意的決策。
3、行為決策理論的主要內容是什么？
（1）．人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的。（2）．決策者在識別和發(fā)現問(wèn)題中容易受知覺(jué)的影響，直覺(jué)的運用多于邏輯分析方法的運用。（3）．決策受時(shí)間和可利用資源的限制，因此決策者選擇的理性是相對的。（4）．在風(fēng)險型決策中，決策者對待風(fēng)險的態(tài)度起著(zhù)更重要的作用。（5）．決策者在決策中往往只求滿(mǎn)意的結果，而不愿費力尋求最佳方案。
4、根據經(jīng)營(yíng)單位組合分析法，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的狀況可以被分成哪四種類(lèi)型？各自具有什么特點(diǎn)？（1）“瘦狗”型：市場(chǎng)份額和業(yè)務(wù)增長(cháng)率都較低，只能帶來(lái)很少的現金和利潤，僅通過(guò)該業(yè)務(wù)自身難以籌措。（2）“幼童”型：業(yè)務(wù)增長(cháng)率較高，目前市場(chǎng)占有率較低。高增長(cháng)的速度需要大量資金，而僅通過(guò)該業(yè)務(wù)自身難以籌措。（3）“金?！毙停菏袌?chǎng)占有率較高，而業(yè)務(wù)增長(cháng)率較低，從而為企業(yè)帶來(lái)較多的利潤，同時(shí)需要較少的資金投資。這種業(yè)務(wù)產(chǎn)生的大量現金可以滿(mǎn)足企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要。（4）“明星”型：市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(cháng)率都較高，代表著(zhù)最高利潤增長(cháng)率和最佳投資機會(huì )。
5、什么是風(fēng)險型決策？它與不確定型決策有何區別？
如果決策問(wèn)題涉及的條件中有些是隨機因素，它雖然不是確定的，但我們知道它們的概率分布，這類(lèi)決策被稱(chēng)為風(fēng)險型決策。
風(fēng)險型決策與不確定型決策的不同之處——風(fēng)險型決策事先可以預測未來(lái)自然狀態(tài)出現的概率。
6、什么是量本利分析法
通過(guò)考察產(chǎn)量（或銷(xiāo)售量）、成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規律來(lái)為決策提供依據的方法。量本利分析法的關(guān)鍵是找出企業(yè)不盈不虧時(shí)的產(chǎn)量。
計劃
1、解釋孔茨與韋里克的計劃層次體系的基本內容。
使命；目標；戰略；政策；程序；規則；方案；預算
2、計劃可以分為哪些類(lèi)型？
按計劃的時(shí)間長(cháng)短分：長(cháng)期；短期
按計劃的職能空間分：業(yè)務(wù)；財務(wù)；人事
按計劃的影響程度和范圍分：戰略；戰術(shù)
按計劃內容詳盡程度分：指導性；具體
按組織活動(dòng)來(lái)分：程序性；非程序性
3、什么是戰略性計劃？其主要內容有哪些？
戰略性計劃——指應用于整體組織的，為組織未來(lái)較長(cháng)時(shí)期（通常5年以上）設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。其特點(diǎn)：長(cháng)期性、整體性。
第一項內容——遠景陳述和使命陳述;第二項內容——戰略定位;第三項內容——戰略選擇
4、遠景和使命陳述包括哪些內容？
遠景和使命陳述包括兩大部分：（1）核心意識形態(tài)——（核心價(jià)值觀(guān)和核心目標）(2）遠大的愿景——（10-30年的宏偉大膽冒險的目標和生動(dòng)逼真的描述）
5、影響行業(yè)進(jìn)入障礙的因素主要有哪些？
①規模經(jīng)濟 ②產(chǎn)品差別化③轉移成本 ④資本需求 ⑤在位優(yōu)勢 ⑥政府政策
6、試分析行業(yè)競爭的五種力量
（一）行業(yè)內現有競爭對手；（二）入侵者分析（三）替代品生產(chǎn)商研究（四）買(mǎi)方的討價(jià)還價(jià)能力研究（五）供應商的討價(jià)還價(jià)能力分析
7、企業(yè)資源管理思想的演變？
1960年代開(kāi)環(huán)的物料需求計劃（MRP）——1970年代閉互環(huán)的物料需求計劃（MRP）——1980年代制造資源計劃（MRPⅡ）——1990年代的企業(yè)資源計劃（ERP）
8、什么是業(yè)務(wù)流程再造？
業(yè)務(wù)流程再造——強調以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶(hù)的需求和滿(mǎn)意度為目標、對現有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現代化的管理手段、最大限度地實(shí)現技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構，建立全新的過(guò)程型組織結構，從而實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。
9、目標管理的基本思想是什么？它要經(jīng)過(guò)哪些過(guò)程？
（1）企業(yè)的任務(wù)必須轉化為目標，企業(yè)管理人員必須通過(guò)這些目標對下級進(jìn)行領(lǐng)導并以此來(lái)保證企業(yè)總目標的實(shí)現。（2）目標管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級管理人員會(huì )同起制訂共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任來(lái)作為指導業(yè)務(wù)和衡量各自的貢獻的準則。（3）每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻。（4）管理人員和工人是靠目標來(lái)管理，由所要達到的目標為依據，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來(lái)指揮和控制。（5）企業(yè)管理人員 對下級進(jìn)行考核和獎懲也是依據這些分目標。
過(guò)程：制定目標——明確組織的作用——執行目標——成果評價(jià)——實(shí)行獎懲——制定新目標并開(kāi)始新的目標管理循環(huán)。
10、試分析滾動(dòng)計劃法的基本思想，并對其加以評價(jià).
基本思想：根據計劃的執行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來(lái)的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結合起來(lái)。
優(yōu)點(diǎn)：（1）使計劃更加切合實(shí)際，相對縮短了計劃期，家大了對未來(lái)估計的準確性，提高了計劃的質(zhì)量。 （2）使長(cháng)、中、短期計劃相互銜接，使各期計劃保持一致性。 （3）大大增強了計劃的彈性，可以提高組織的應變能力。
11、試論述網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)的原理及其優(yōu)點(diǎn)。
把一項工作或項目分成各種作業(yè)（或工序），然后根據作業(yè)（工序）順序進(jìn)行排列，利用所形成的網(wǎng)絡(luò )對整個(gè)工作或項目進(jìn)行統籌規劃和控制，以便用最短的時(shí)間和最少的人力、物力、財力的消耗去完成既定的目標或任務(wù)。
優(yōu)點(diǎn)：(1)．該技術(shù)能把整個(gè)工程的各個(gè)項目的時(shí)間順序和相互關(guān)系清晰地表明，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節和路線(xiàn)。 (2)．可對工程的時(shí)間進(jìn)度與資源利用實(shí)施優(yōu)化。(3)．可事先評價(jià)達到目標的可能性。(4)．便于組織與控制。 (5)．易于操作，并具有廣泛的應用范圍，適用于各行各業(yè)，以及各種任務(wù)。
組織
1、概念：組織、管理幅度、管理層次
組織—— 是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人為了實(shí)現共同的目標而結合起來(lái)的有機整體。
管理幅度——一個(gè)領(lǐng)導直接有效的指揮和監督的下屬數量
管理層次——指的是組織中的層級數目。
2、簡(jiǎn)述管理層次的設置與哪些因素有關(guān)？
管理層次受到組織規模和管理幅度的影響。它與組織規模成正比：組織規模越大，包括的志員越多，則層次越多；在組織規模已定的條件下，它與管理幅度成反比：主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度減小，則管理層次增加。
3、試比較扁平式組織結構與錐形組織結構有優(yōu)缺。
扁平式組織結構的優(yōu)點(diǎn)是：由于管理的層級比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，因而信息的失真度也比較低；同時(shí)，上級主管對下屬的控制也不會(huì )太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng )造性，其缺點(diǎn)是：過(guò)大的管理幅度增加了主管對下屬的監督和協(xié)調控制難度，同時(shí)，下屬也缺少了更多的提升機會(huì )。
錐型式組織結構的優(yōu)點(diǎn)是：由于管理的層級比較多，管理幅度比較小，每一管理層級上的主管都能對下屬進(jìn)行及時(shí)的指揮和控制；另外，層級之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作任務(wù)的銜接，同時(shí)也為下屬提供了更多的提升機會(huì )。其缺點(diǎn)：過(guò)多的管理層級往往會(huì )影響信息的傳遞速度，因而信息的失真度可能會(huì )比較大，這又會(huì )增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調成本，增加管理體工作的復雜性。
4、有效的管理幅度受到哪些因素的影響？
（1）工作能力（2）工作內容和性質(zhì) （3）工作條件（4）工作環(huán)境
5、組織設計要遵循哪能些原則？
因事設職與因人設職相結合；權責對等的原則；命令統一原則（或統一指揮原則）
6、權力；專(zhuān)長(cháng)權；個(gè)人影響權；法定權；
權力:是指處在某個(gè)管理崗位上的人對整個(gè)組織或所轄單位與人員的一種影響力。
專(zhuān)長(cháng)權:是指管理者具備某種專(zhuān)門(mén)知識或技能而產(chǎn)生的影響能力。
個(gè)人影響權:是指因個(gè)人的品質(zhì)、社會(huì )背景等因素而贏(yíng)得別人的尊重與服務(wù)的能力。
制度權:是與管理職務(wù)有關(guān)，由管理在組織中的地位所決定的影響力。
7、分權的標志及途徑
（1）.決策的頻度 （頻度大-分權高）；（2）.決策的幅度 （幅度大-分權高）；（3）.決策重要性；（4）.對決策的控制程度
途徑：（1）制度分權——是在組織設計時(shí)，考慮到組織規模和組織活動(dòng)的特征，在工作分析、崗位形成和部門(mén)設計的基礎上，根據各管理崗位工作任務(wù)的要求，規定必要的職責和權限。
（2）授權——則是擔任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導者在實(shí)際工作中，為充分利用專(zhuān)門(mén)人才的知識和技能，或出現新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問(wèn)題、處理新增業(yè)務(wù)的權力委任給某個(gè)或某些下屬。
8、制度分權與授權的關(guān)系
區別：1．制度分權具有一定的必然性；授權具有很大的隨機性。2．制度分權中的權力性質(zhì)、應用范圍和程度的確定，而授權不僅要考慮工作的要求、而且要依據下屬的工作能力。3．制度分權是相對穩定的。授權可以是長(cháng)期的，也可以是臨時(shí)的。4、制度分權主要是一條組織工作的原則，指導組織設計中的縱向分工；而授權則是領(lǐng)導者的一種領(lǐng)導藝術(shù)，一種調動(dòng)下屬積極性、充分發(fā)揮下屬作用的方法。
聯(lián)系：作為分權的兩種途徑，制度分權與授權是互相補充的：組織設計中難以詳細規定每項職權的運用，難以預料每個(gè)管理崗位上工作人員的能力，同時(shí)也難以預測每個(gè)管理部門(mén)可能出現的新問(wèn)題，因此，需要各層次領(lǐng)導者在工作中的授權來(lái)補充。不通過(guò)授權，組織的規模就不可能超過(guò)單個(gè)個(gè)體所能承擔的業(yè)務(wù)量。事實(shí)上，它是有效管理的重要職能之一。
9、外部招聘管理人員的優(yōu)缺點(diǎn)。
優(yōu)點(diǎn)：具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”；有利于平息并緩和每部競爭者之間的緊張關(guān)系;能為組織輸送新鮮血液。
缺點(diǎn)：外聘者和組織彼此缺乏深入了解；外聘對內部員工的積極性造成打擊。
10、內部提升的優(yōu)缺點(diǎn)。
優(yōu)點(diǎn)：有利于調動(dòng)員工的工作積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于被招聘者迅速展開(kāi)工作。
缺點(diǎn)：可能會(huì )導致組織內部“近親繁殖”的現象；可能會(huì )引起同事之間的矛盾。
11、管理人員考評的目的和作用
（1）為最佳決策提供重要的參考依據 ；（2）為組織發(fā)展提供了重要支持 ；（3）為員工提供了一面有益的“鏡子” ；（4）為確定員工的工作報酬提供依據 （5）為員工潛能的評價(jià)以及相關(guān)人事調整提供依據
12、簡(jiǎn)述正式組織與非正式組織的區別。
正式組織的活動(dòng)以成本和效率為主要標準，要求組織成員為了提高活動(dòng)效率和降低成本而確保形式上的合作，并通過(guò)對他們在活動(dòng)過(guò)程中的表現予以正式的物質(zhì)與精神獎勵或懲罰來(lái)引導他們的行為。因此，維系正式組織的，主要是理性的原則。
非正式組織主要以情感和融洽的關(guān)系為標準，要求其成共同遵守共同的、不成文的行為規則。
13、請分析非正式組織的存在及其活動(dòng)對組織目標的實(shí)現可能產(chǎn)生何種影響？有何有效地利用非正式組織？
【1】、非正式組織的積極作用（1）可以滿(mǎn)足職工的需要。（2）人們在非正式組織中的頻繁接觸會(huì )使相互之間的關(guān)系更加和諧、融洽，從而易于加強合作的精神。（3）非正式組織雖然主要是發(fā)展一種工余的、非工作性的關(guān)系，但是它們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常重視的。（4）非正式組織也是在某種社會(huì )環(huán)境中存在的。
【2】、非正式組織可能造成的危害
（1）非正式組織的目標如果與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。（2）非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會(huì )束縛成員的個(gè)人發(fā)展。 （3）非正式組織的壓力還會(huì )影響正式組織的變革，發(fā)展自制的惰性。
【3】、積極發(fā)揮非正式組織的作用（1）利用非正式組織，要認識到非正式組織存在的客觀(guān)必然性和必要性，允許、乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。（2）通過(guò)建立和宣傳正確的組織文化來(lái)影響非正式組織的行為規范，引導非正式組織作出積極的貢獻。
14、如何正確發(fā)揮參謀的作用？
（1）、明確職權關(guān)系（2）、授予必要的職能權力（3）、向參謀人員提供必要的條件
15、如何提高委員會(huì )的工作效率？
（１）、審慎使用委員會(huì )工作的形式(２）、選擇合格的委員會(huì )成員(３)、確定適當的委員會(huì )規模(４)、發(fā)揮委員會(huì )主席的作用(５)、考核委員會(huì )的工作
16、組織文化、組織精神、組織價(jià)值觀(guān)。
組織文化是指組織在長(cháng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀(guān)念、團體意識、行為規范和思維模式的總和。
組織精神一般是指經(jīng)過(guò)精心培養而逐步形成的并為全體組織成員認同的思想境界、價(jià)值取向和主導意識。
組織價(jià)值觀(guān)指組織評判事物和指導行為的基本信念、總體觀(guān)點(diǎn)和選擇方針。
17、簡(jiǎn)述組織文化的功能。
（1）自我內聚功能（2）自我改造功能（3）自我調控功能（4）自我完善功能（5）自我延續功能
領(lǐng)導
1、簡(jiǎn)述領(lǐng)導的定義及要素？
領(lǐng)導——就是指指揮、帶領(lǐng)、引導和鼓勵部下為實(shí)現目標而努力的過(guò)程。
這個(gè)定義包括下列三要素:(1)、領(lǐng)導者必須有部下或追隨者。(2)、領(lǐng)導者擁有影響追隨者的能力或力量(3)、領(lǐng)導的目的是通過(guò)影響部下來(lái)達到企業(yè)的目標。
2、簡(jiǎn)述管理方格理論的觀(guān)點(diǎn)并加以評述。
布萊克和穆頓有提出管理方格理論時(shí)，首先把管理人員按他們的績(jì)效導向行為（稱(chēng)對生產(chǎn)的關(guān)心）和維護導向行為（稱(chēng)為對人員的關(guān)心）進(jìn)行評估，給出等級分值。然后在此基礎上，把分值標注在兩個(gè)維度坐標界面上，并在這兩個(gè)維度坐標軸上分別劃出9個(gè)等級，從而生成81種不同的領(lǐng)導類(lèi)型。
有代表性的領(lǐng)導行為為：(1，1)型為貧乏性管理：領(lǐng)導者既不關(guān)心生產(chǎn)，也不關(guān)心人。表現為只作最低限度的努力來(lái)完成任務(wù)和維持士氣。
(9，1)型為任務(wù)型管理：領(lǐng)導者非常關(guān)心生產(chǎn)，但不關(guān)心人。其特征是把工作安排得使人的干擾因素為最小來(lái)謀求工作效率。
(1，9)型為俱樂(lè )部管理：重點(diǎn)在于人們建立友好關(guān)系，領(lǐng)導者重視對職工的支持和體諒，導致輕松愉快的組織氣氛和工作節奏，但很少考慮如何協(xié)同努力去達到企業(yè)的目標，生產(chǎn)管理松弛。
(9，9)型為戰斗集體型管理：領(lǐng)導者不但注重生產(chǎn)，而且也非常關(guān)心人，把組織目標的實(shí)現與滿(mǎn)足職工需要放在同等重要的地位。既有嚴格的管理，又有對人的高度的關(guān)懷和支持。強調工作成就來(lái)自獻身精神，以及在組織目標上利益一致、相互依存，從而導致信任和尊敬的關(guān)系。
(5，5)型為中游型管理：兼顧工作和士氣兩個(gè)方面來(lái)使適當的組織績(jì)效成為可能，使職工感到基本滿(mǎn)意。
在這五種類(lèi)型的管理形態(tài)中，布萊克和莫頓認為(9，9)型是最有效的管理，其次是(9，1)型，再次是(5，5)型、(1，9)型，最次是(1，1)型。
3、費德勒的權變理論認為領(lǐng)導方式和環(huán)境是相關(guān)的，請你談?wù)劮频吕盏臋嘧兡Ｐ蛯Νh(huán)境的解釋方法。
有效領(lǐng)導方式:(1)領(lǐng)導風(fēng)格(2)領(lǐng)導環(huán)境
領(lǐng)導風(fēng)格：（1）任務(wù)型（2）關(guān)系型
領(lǐng)導環(huán)境：（1）職位權力（2）任務(wù)結構（3）上下級關(guān)系
費德勒的研究結果說(shuō)明，在對領(lǐng)導者最有利和最不利
的情況下采用任務(wù)導向其效果較好。在對領(lǐng)導者中等
有利的情況下，采用關(guān)系導向效果較好。
4、請你談?wù)勵I(lǐng)導藝術(shù)包括哪些？
[1]做領(lǐng)導的本職工作【2】善于同下屬交談，傾聽(tīng)下屬的意見(jiàn)【3】爭取眾人的信任和合作（1）平易近人（2）信任對方（3）關(guān)心他人（4）一視同仁【4】做自己時(shí)間的主人（1）記錄自己的時(shí)間消耗（2）學(xué)會(huì )合理地使用時(shí)間（3）提高開(kāi)會(huì )的效率
激勵
1、激勵；效價(jià)；期望值；
激勵是指影響人們的內在需求或動(dòng)機，從而加強、引導和維持那些有利實(shí)現組織目標的自覺(jué)行為的活動(dòng)或過(guò)程。
效價(jià)是指個(gè)人對達到某種預期成果的偏愛(ài)程度，或某種預期成果可能給行為者帶來(lái)的滿(mǎn)足程度；
期望值是某一具體行動(dòng)可帶來(lái)某種預期成果的概率，即行為者采取某種行動(dòng)，獲得某種成果，從而帶來(lái)某種心理上或生理上滿(mǎn)足的可能性。
2、弗魯姆期望理論的主要內容
只有當人們預期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)有吸引力的
結果時(shí)，個(gè)人才會(huì )采取這一特定行為。
根據這一理論，人們對待工作的態(tài)度取決于對下述三種聯(lián)系的判斷：
（1）．努力——績(jì)效的聯(lián)系。需要付出多大努力才能達到某一績(jì)效水平?我是否真能達到這一績(jì)效水平?概率有多大?
（2）．績(jì)效——獎賞的聯(lián)系。當我達到這一績(jì)效水平后，會(huì )得到什么獎賞?
（3）．獎賞——個(gè)人目標的聯(lián)系。這一獎賞能否滿(mǎn)足個(gè)人的目標?吸引力有多大?
期望理論的基礎是自我利益，它認為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿(mǎn)足。期望理論的核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。期望理論的假設是管理者知道什么對員工最有吸引力。
3、亞當斯公平理論的主要內容
該理論認為，對自己的報酬的知覺(jué)和比較的認知失調，導致當事人的心理失衡，即不公平感和心里緊張。 為減輕或消除這種緊張，當事人采取某種行動(dòng)以恢復心理平衡。如果報酬公平，當事人就會(huì )獲得滿(mǎn)足感，從而激勵當事人的行為。
該理論側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響
4、斯金納強化理論的主要內容。
所謂強化，從其最基本的形式來(lái)講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上會(huì )決定這種行為在今后是否會(huì )重復發(fā)生。根據強化的性質(zhì)和目的可把強化分為正強化和負強化。
領(lǐng)導者根據激勵理論處理激勵實(shí)務(wù)時(shí)，有哪些方法？
（1） 工作激勵（2）成果激勵（3）批評激勵（4）培訓激勵
溝通
1、簡(jiǎn)述溝通在管理中的重要作用。
（1）溝通是協(xié)調各個(gè)體、各要素，使企業(yè)成為一個(gè)整體的凝聚劑。（2）溝通是領(lǐng)導者激勵下屬，實(shí)現領(lǐng)導職能的基本途徑。（3）溝通也是企業(yè)與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁。
2、試比較單向溝通和雙向溝通的優(yōu)缺點(diǎn)。
單向溝通優(yōu)點(diǎn)：需要的時(shí)間少，速度快，秩序好，對于需要迅速傳遞的信息效果好，溝通中不易受干擾。缺點(diǎn)：無(wú)反饋，準確性較差，對接受者的理解能力要求較高，接受者易產(chǎn)生挫折、埋怨和抗拒。
雙向溝通優(yōu)點(diǎn)：對于需要準確傳遞的信息效果好，接受者理解發(fā)送者意圖的準確程度高，氣氛活躍，有反饋，人際關(guān)系好。缺點(diǎn)：需要的時(shí)間較多，速度慢，溝通中噪音較多，發(fā)送者心理壓力較大。
3、非正式溝通有何特點(diǎn)？作為管理者應該怎樣對待非正式溝通？
特點(diǎn)：（1）非正式溝通信息交流速度較快?！昂檬虏怀鲩T(mén)，壞事傳千里”。（2）非正式溝通的信息比較正確。注意不要把非正式溝通(俗稱(chēng)小道消息)與謠言混為一談。（3）非正式溝通效率較高（4）非正式溝通可以滿(mǎn)足職工的需要（5）非正式溝通有一定的片面性
管理者應該正確對待非正式溝通：（1）非正式溝通的產(chǎn)生和蔓延，主要是由于人們得不到他們所關(guān)心的消息。因此，管理者越是故作神秘，封鎖消息，則背后流傳的謠言越加猖獗。管理者如果使組織內溝通系統較為開(kāi)放或公開(kāi)，種種不實(shí)的謠言會(huì )自然消失。
（2）要想予以阻止已經(jīng)產(chǎn)生的謠言，與其采取防衛性的駁斥，或指出其不可能的理由，不如正面提出相反的事實(shí)更為有效。
（3）閑散和單調乃是造謠生事的溫床。為避免發(fā)生謠言擾亂人心士氣的情況，管理者應注意，不要使組織成員有過(guò)分閑散或過(guò)分單調枯燥的情形發(fā)生。
（4）最基本的做法是培養組織成員對管理者的信任和好感，這樣他們就比較愿意接受組織提供的消息，也較能相信這些消息。
（5）在對管理人員的訓練中，應增加這方面的知識，使他們有比較正確的觀(guān)念和處理方法。
4、分析阻礙組織有效溝通的障礙有哪些？如何克服溝通中的障礙？
(一)個(gè)人因素1．接受者的有選擇性：(1)人們只看到他們擅長(cháng)的或經(jīng)?？吹降臇|西；(2)人們所選擇的角度強烈地影響了他們認識問(wèn)題的能力和方法。
(二)人際因素，人際因素主要包括溝通雙方的相互信任、信息來(lái)源的可靠程度和發(fā)送者與接受者之間的相似程度。
(三)結構因素，結構因素主要包括地位差別、信息傳遞鏈、團體規模和空間約束四個(gè)方面。
(四)技術(shù)因素，技術(shù)因素主要包括語(yǔ)言、非語(yǔ)言暗示、媒介的有效性和信息過(guò)量。
障礙：（1）．明了溝通的重要性，正確對待溝通。（2）．要學(xué)會(huì )“聽(tīng)”。（3）．創(chuàng )造一個(gè)相互信任，有利于溝通的小環(huán)境。（4）．縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無(wú)阻和完整性。（5）．建立特別委員會(huì )，定期、加強上下級的溝通。（6）．職工代表大會(huì )。（7）．非管理工作組。（8）．加強平行溝通，促進(jìn)橫向交流。
控制
1、什么是控制？
控制就是按照計劃標準，衡量計劃的完成情況和糾正計劃執行中的偏差，以確保計劃目標的實(shí)現，或適當修改計劃，使計劃更加適合于實(shí)際情況。
2、控制的類(lèi)型有哪些？
預先控制（事前控制)是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)始之前進(jìn)行的控制。
現場(chǎng)控制（過(guò)程控制）是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程開(kāi)始以后，對活動(dòng)中得人和事進(jìn)行指導和監督。
成果控制（事后控制）是在一個(gè)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)已經(jīng)結束以后，對本期的資源利用情況及其結果進(jìn)行總結。
3、有效的控制有何要求？
（一）適時(shí)控制（二）適度控制（1）防止控制過(guò)多或控制不足（2）處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系（3）花費得到足夠的效益（三）客觀(guān)控制（四）彈性控制
4、控制的常用方法有哪些？
一 、預算控制（增量法、零基預算）；二 、非預算控制（1）比率分析、（2）審計控制（外部審計、內部審計的優(yōu)缺點(diǎn)）、（3）損益控制；三 、成本控制
5、外部審計的優(yōu)缺點(diǎn)？
優(yōu)：審計人員與管理當局不存在行政上的依附關(guān)系，不需要看企業(yè)經(jīng)理的眼色行事，只需對國家、社會(huì )和法律負責，因而可以保證審計的獨立性和公正性。
缺：由于外來(lái)的審計人員不了解內部的組織結構、生產(chǎn)流程和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，在對具體業(yè)務(wù)的審計過(guò)程中可能產(chǎn)生困難。此外，處于被審計地位的內部組織成員可能產(chǎn)生抵觸情緒，不愿積極配合，可能增加審計工作的難度。
創(chuàng )新
1、創(chuàng )新的基本內容有哪些？
管理創(chuàng )新；制造創(chuàng )新；工藝創(chuàng )新；產(chǎn)品設計創(chuàng )新；研究開(kāi)發(fā)創(chuàng )新
2、簡(jiǎn)述熊彼得的創(chuàng )新理論。
美國經(jīng)濟學(xué)家熊彼特在其《經(jīng)濟發(fā)展理論》一書(shū)中首次提出了創(chuàng )新的概念。
①生產(chǎn)一種新產(chǎn)品②采用一種新的生產(chǎn)方法③開(kāi)辟一個(gè)新的市場(chǎng)④獲得一種原材料或半成品的新的供給來(lái)源⑤實(shí)現一種新的企業(yè)組織形式
3、企業(yè)獨立研發(fā)的條件是什么？有何好處？
條件：獨立研發(fā)要求企業(yè)擁有數量眾多、實(shí)力雄厚的技術(shù)人員，要求企業(yè)能夠調動(dòng)足夠數量的資金。
好處：獨立研發(fā)若能獲得成功，企業(yè)將可在一定時(shí)期內壟斷性地利用新技術(shù)來(lái)組織生產(chǎn)，形成某種其他企業(yè)難以模仿的競爭優(yōu)勢，從而獲得高額的壟斷利潤。
4、什么是企業(yè)文化？它有何功能？
企業(yè)文化是企業(yè)成員廣泛接受價(jià)值觀(guān)念以及由這種價(jià)值觀(guān)念所決定的行為準則和行為方式。
功能：行為導向功能；行為激勵功能；行為協(xié)調功能；
5、工業(yè)社會(huì )的層級結構有何特點(diǎn)？它會(huì )被網(wǎng)絡(luò )組織所代替嗎？
工業(yè)社會(huì )層級結構特征：直線(xiàn)指揮，分層授權；分工細致，權責明確；標準統一，關(guān)系正式；作業(yè)方法標準化；企業(yè)政策的統一性
知識經(jīng)濟帶來(lái)的變化可能是對現存的層級組織進(jìn)行網(wǎng)絡(luò )化的改造：用網(wǎng)絡(luò )結構來(lái)補充層級結構，而不是將后者完全取代。實(shí)際上，管理任何由一定數量的成員參與的集體活動(dòng)，一定程度的集權和統一指揮是必不可少的。沒(méi)有這樣的集權和統一指揮，組織成員的活動(dòng)就無(wú)法協(xié)調，組織活動(dòng)就無(wú)法在“有序的無(wú)序”或“無(wú)序的有序”狀態(tài)下進(jìn)行。因此，未來(lái)的組織應該是“網(wǎng)絡(luò )化的層級組織”：層級支持著(zhù)組織活動(dòng)的有序性，而網(wǎng)絡(luò )則促進(jìn)著(zhù)組織的適應性。
6、知識經(jīng)濟對企業(yè)文化有什么影響？
（1）、企業(yè)文化將成為知識經(jīng)濟條件下企業(yè)管理的重要的，甚至是主要的手段（2）、企業(yè)文化將是人們自覺(jué)創(chuàng )造的結果，而不是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的一種副產(chǎn)品 （3）、企業(yè)文化不僅是記憶型的，而且是學(xué)習型的，或者說(shuō)更主要是學(xué)習型的 （4）、企業(yè)文化將在強調主導價(jià)值觀(guān)與行為準則的同時(shí)，允許異質(zhì)價(jià)值觀(guān)和行為準則的存在（文化多元化）
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