春節過(guò)后，很多人開(kāi)始跳槽。尤其是許多高級經(jīng)理人。作為一名高管，到了一個(gè)陌生的團隊環(huán)境里，如何快速的確定自己的威望，如何快速的開(kāi)展業(yè)務(wù)，如何快速的進(jìn)行人力資源重新規劃，這些恐怕是高級經(jīng)理人跳槽后到新公司面臨的最大問(wèn)題。那么，有沒(méi)有辦法解決呢？被譽(yù)為東方德魯克的日本管理大師畠山芳雄在其所著(zhù)的《干部的基本》、里介紹過(guò)一個(gè)案例，這個(gè)案例就很典型。這個(gè)案例介紹了一家公司重組時(shí)從外面空降來(lái)的總經(jīng)理是如何快速對公司進(jìn)行人員重組的故事，對于那些跳槽后的高級經(jīng)理人有很深刻的借鑒意義，值得大家學(xué)習。
如何在對企業(yè)一無(wú)所知的情況下取得成功
在我見(jiàn)過(guò)的經(jīng)營(yíng)者中有這樣一個(gè)人。
此人加入了一家陷入困境的公司，并在兩年內使其重現輝煌。而他此前就職于一家與該公司業(yè)務(wù)完全不同的公司。
當這家公司原社長(cháng)要調他進(jìn)該公司任管理者時(shí)，他二話(huà)沒(méi)說(shuō)便同意了。據他說(shuō)自己原來(lái)是個(gè)技術(shù)員，年輕時(shí)在工廠(chǎng)第一線(xiàn)工作過(guò)，后來(lái)負責過(guò)營(yíng)業(yè)部、管理部的工作，也被派往關(guān)聯(lián)公司工作過(guò)，無(wú)論在哪兒，他都能很愉快、很努力地工作。
他認為之所以如此是因為他對自己的長(cháng)處和短處都了如指掌，會(huì )揚長(cháng)避短安排工作，于是，他這次只說(shuō)了句“知道了”，便欣然接受了新任務(wù)。
他上任時(shí)首先考慮到的是，該公司和自己以往干過(guò)的公司相比，無(wú)論在業(yè)務(wù)性質(zhì)還是行業(yè)狀況上都不同，并且自己對該行業(yè)的行規也不懂。但既然已經(jīng)接手，就必須成功地進(jìn)行重建?！耙诓皇煜さ那闆r下取得成功”，該如何做才好呢？
經(jīng)過(guò)一夜的思考，他有了答案。他感到這次自己去的公司有著(zhù)悠久的歷史和傳統，里面應該蘊藏著(zhù)優(yōu)秀的人才，能否充分發(fā)揮熟知該行業(yè)的人才的力量和作用，是成敗的關(guān)鍵。因此，他覺(jué)得應該先見(jiàn)一見(jiàn)全體干部，從中選出那些優(yōu)秀人才，充分發(fā)揮他們的聰明才智，自己在背后給予他們大力支持。
于是，他下定了決心。
能領(lǐng)會(huì )上司意圖的人
第二天，他去公司跟大家禮貌性地打了招呼后，首先和全體管理人員一一面談。
面談時(shí)，他問(wèn)了每個(gè)人同樣的三個(gè)問(wèn)題：
1.負責什么工作？
2.存在什么問(wèn)題？
3.如何解決問(wèn)題？
并提前通知：“因為要會(huì )見(jiàn)全體干部，由于時(shí)間關(guān)系，每人只限15分鐘，請各位注意?！?/font>
面對新社長(cháng)的突然提問(wèn)，緊張得說(shuō)不出話(huà)來(lái)的人首先被淘汰。作為干部，至少對自己負責的工作，無(wú)論何時(shí)、無(wú)論被誰(shuí)提問(wèn)，都必須及時(shí)地做出回答。這三項應時(shí)刻裝在腦子里，這也說(shuō)明你是否經(jīng)常在頭腦中思索、整理你該做的工作。
有人不慌不忙，三個(gè)問(wèn)題都回答了，可是由于將大部分時(shí)間解釋“自己從事的工作內容”，而對工作中的問(wèn)題以及解決方法一點(diǎn)也沒(méi)涉及，或者蜻蜓點(diǎn)水，不能充分說(shuō)明。這種在有限的15分鐘內不能合理地分配三個(gè)問(wèn)題各自所占的比例自然也在淘汰之列。因為這種浮于表面化的工作方式表明，平時(shí)的工作隨意性大，缺乏計劃性。
其實(shí)，社長(cháng)的目的是想來(lái)聽(tīng)聽(tīng)大家的意見(jiàn)，其重點(diǎn)當然不在你的工作內容，真正想了解的是存在的問(wèn)題和解決方案，這一點(diǎn)首先應該明白。這才是關(guān)鍵，必須要能領(lǐng)會(huì )領(lǐng)導的真實(shí)意圖。
委派工作，問(wèn)題在于被委派的人能否主動(dòng)領(lǐng)會(huì )委派人的用意。實(shí)際上這從被委派人的言辭中很容易看出。
不思進(jìn)取的員工
當問(wèn)到“有什么問(wèn)題嗎？”時(shí)，有人不假思索地回答：“沒(méi)有，沒(méi)有什么大問(wèn)題?！贝藭r(shí)經(jīng)營(yíng)者會(huì )認為“這樣的干部不可救藥”。
無(wú)論哪個(gè)部門(mén)，都不可能沒(méi)有問(wèn)題?；卮稹皼](méi)有問(wèn)題”的人，只能表明他們工作的標準太低，看不出問(wèn)題。若任用這樣的人做管理，該公司肯定缺少伯樂(lè )。
這樣的人就是“不思進(jìn)取的員工”。例如銷(xiāo)售額下降，成本上漲時(shí)，這種人會(huì )說(shuō)：“不是還好嗎？比以前還是強嘛?！被蛘哒f(shuō)：“比其他部門(mén)、其他公司強嘛?！笨偱c比自己差的公司比較，以尋找冠冕堂皇的借口。
即使嘴上不說(shuō)，心中有這種想法的人也會(huì )被淘汰。這種人的心態(tài)在其言辭的細微處是能看得出來(lái)的。
此外，像“士氣太低落”、“宗派主義嚴重”等抽象籠統的回答也不行。身為一線(xiàn)工作的員工，卻不了解自己的公司，不能具體地向不了解公司的人作出介紹，肯定是不行的。說(shuō)這種話(huà)的人要么是平時(shí)沒(méi)有發(fā)現問(wèn)題的意識，要么只是“愛(ài)發(fā)牢騷之輩”。
有的人對自己負責的部門(mén)存在的問(wèn)題避而不談，而夸夸其談?wù)麄€(gè)公司的問(wèn)題；也有人將自己部門(mén)不能順利運行的原因歸咎于別的部門(mén)。而當問(wèn)道：“那么你們部門(mén)的問(wèn)題在哪兒呢？”他們卻不能明確予以回答。原來(lái)他們只不過(guò)是公司的評論家而已，在今后的組織重建工作中，這些人也是靠不住的。
有人確實(shí)說(shuō)出了具體問(wèn)題，可一口氣列出了四五個(gè)，這也不能被認為是合格的。有過(guò)改革經(jīng)驗的人都知道，在一個(gè)位置上是不可能西瓜、芝麻一起抓的，必須分清主次，具備抓住重點(diǎn)的能力。從一個(gè)人口頭表達能力上就可以看出他在工作中是否有過(guò)改革的實(shí)際經(jīng)驗。
是否具備抓住各種問(wèn)題的根本，并提出解決方法的能力；是否具有透過(guò)表面把握問(wèn)題實(shí)質(zhì)的能力；思維方式如何：所有這些對于經(jīng)營(yíng)者的能力都至關(guān)重要。
總之，只有那些能簡(jiǎn)明扼要地講述工作內容，直截了當地說(shuō)明部門(mén)存在的問(wèn)題，并能指出主要原因所在，進(jìn)而說(shuō)明我們是如此這般解決的，最后不忘說(shuō)一句“也請上級領(lǐng)導一起考慮這些問(wèn)題”的人，才是合格的。
能否擔當企業(yè)重組的重任
最后，在73名課長(cháng)以上的干部中，合格的只有8人。這些人都清楚地知道自己必須干什么，如何才能干好，他們是能被委以重任的人。
后來(lái)，該社長(cháng)又逐個(gè)詳細地聽(tīng)取了這些人的意見(jiàn)，不論年齡，也不管其原先的位置，改組時(shí)都把他們安排在重要的崗位。原位置的人則被降職。有些人憤而辭職，那也沒(méi)有辦法，悉聽(tīng)尊便。
“在這種新體制下，負責管理工作的這8人如魚(yú)得水，而我在后面大力支持。不久，便會(huì )有可喜的業(yè)績(jì)，經(jīng)營(yíng)也將步入良性軌道?？傊?，他們是公司重組時(shí)的主角，而我只是幕后人物?！痹摻?jīng)營(yíng)者這樣說(shuō)。
我向該經(jīng)營(yíng)者問(wèn)了這樣一個(gè)問(wèn)題：這只是識別干部的一個(gè)簡(jiǎn)單方法，在限時(shí)15分鐘內，肯定有人其實(shí)有能力，卻因表達能力差不能給你滿(mǎn)意的回答而被淘汰的吧。
該經(jīng)營(yíng)者這樣回答道：“恐怕有這樣的人。但是有自己的想法卻不能表達出來(lái)，無(wú)異于沒(méi)有想法，所以還是要被淘汰?！?/font>
該公司在短時(shí)間內判別部、課長(cháng)等管理者的能力的做法，給了我很多啟發(fā)。假如是你突然被經(jīng)營(yíng)者問(wèn)到了那些問(wèn)題，你能快速、明了、準確地回答嗎？
現在，日本的許多公司在某種意義上說(shuō)將不得不面臨“重組”，你能擔當企業(yè)重組的重任嗎？
這是在當今的經(jīng)濟形勢下，向管理者提出的第一個(gè)問(wèn)題。在你擔當的領(lǐng)域，你是要保持清醒的意識，并積極提出解決方法呢？還是想著(zhù)“就這么著(zhù)吧”，每天只是消極地應付？
這是對經(jīng)營(yíng)者能力的考驗。
一個(gè)職位，一項業(yè)績(jì)
部、課長(cháng)等干部就任新的崗位后，要在三個(gè)月內下定決心，決定自己在該位置上要作出什么樣的業(yè)績(jì)。
首先要分析存在的問(wèn)題，必須抓住最關(guān)鍵的問(wèn)題，并設法解決。例如，能否理順收支極不平衡的部門(mén)，使之扭虧為盈？能否打破沉悶的工作氛圍，使之更新為一個(gè)充滿(mǎn)活力的部門(mén)？能否提高銷(xiāo)售額？能否大幅降低成本？能否改變公司內部麻煩不斷，被攪得一團糟的狀況，從而建立穩定的業(yè)務(wù)體制？總之，需要解決的問(wèn)題很多，但必須牽住“牛鼻子”。
如果成功解決了這一系列問(wèn)題，其成果會(huì )延續下去。能在各個(gè)崗位留下自己的輝煌足跡，才是真正的好干部。若在該崗位工作數年，自己所做的只是規定好的一般性日常工作，結果什么都沒(méi)留下，這樣的干部肯定很失職。
雖然如今的企業(yè)要解決的問(wèn)題堆積如山，關(guān)鍵是能否正確識別哪些屬于一般性日常工作，哪些工作做了能讓部門(mén)發(fā)生根本性的改變。
一般性的日常工作應合理地授權給部下去做，自己則要集中精力做改變部門(mén)本質(zhì)，使業(yè)績(jì)發(fā)生根本轉變，或者徹底改變工作氛圍的工作。判斷的標準是自己所做的事情能否作為公司的“永久財產(chǎn)”傳承下去。
三個(gè)要點(diǎn)
1.日本的許多公司在某種意義上說(shuō)將不得不面臨“重組”，你能擔當重組時(shí)的重任嗎？這是在當前的經(jīng)濟形勢下，向管理者提出的第一個(gè)問(wèn)題。
2.在你擔當的領(lǐng)域，你是否有明確的問(wèn)題意識，并能提出具體的解決方法？
3.問(wèn)題堆積如山，你能辨別哪些是關(guān)系到部門(mén)本質(zhì)、能作為公司“永久財產(chǎn)”傳承下去的工作嗎？你能集中精力做到“一個(gè)職位，一項業(yè)績(jì)”嗎？
本文摘編自畠山芳雄著(zhù)《干部的基本》（東方出版社）
關(guān)于畠山芳雄：
畠山芳雄，日本當代首屈一指的管理大師，被譽(yù)為“東方德魯克”，長(cháng)期擔任影響極大的日本能率協(xié)會(huì )（即管理協(xié)會(huì )）理事長(cháng)、副會(huì )長(cháng)等重要管理職務(wù)。
1924年出生。自大學(xué)畢業(yè)后，曾在政府機關(guān)、工廠(chǎng)及商社里任職。1948年加入日本能率協(xié)會(huì )任營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)，作為干部教育專(zhuān)家，曾在多家企事業(yè)單位、公共團體等從事調查、咨詢(xún)以及培訓方面的工作。他有關(guān)干部能力開(kāi)發(fā)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的系列專(zhuān)著(zhù)均引起轟動(dòng)，影響波及歐美，成為暢銷(xiāo)不衰的管理經(jīng)典。更多關(guān)于管理者如何進(jìn)行有效管理的方法請參閱畠山芳雄作品。
他的主要作品：《管理的基本：新任經(jīng)理基本工作》、《管理的基本：基本最無(wú)敵》、《這樣的干部辭職吧》、《這樣的干部辭職吧2》、《這樣的干部辭職吧3》、《服務(wù)的品質(zhì)是什么》、《經(jīng)營(yíng)者到底應該怎么辦》、《回歸基本》、《干部的基本》、《員工**》、《管理者**》、《經(jīng)理的職責》、《培養部下的100條鐵則》等。
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