前不久，有一篇題為《星巴克的授權法則：讓清潔工決定買(mǎi)哪把掃帚！》的文章在微信圈被大家轉瘋了。文章借星巴克的員工有權決定買(mǎi)什么樣的掃帚或拖把一事來(lái)歌頌優(yōu)秀的跨國公司如何善于通過(guò)授權來(lái)調動(dòng)員工的工作積極性，并借用這個(gè)案例批評中國企業(yè)如何不善于向員工授權。
大型跨國公司里的管理者善于向員工授權，這是千真萬(wàn)確的事；中國大多數中小民營(yíng)企業(yè)不善于向員工授權，也是千真萬(wàn)確的事。但跨國公司善于授權的管理文化就一定值得頌揚嗎？中國民營(yíng)企業(yè)不善于授權的事實(shí)就一定一無(wú)是處嗎？我以為不能一概而論。
我的理由之一是：從總體上說(shuō)，跨國公司普遍踐行的“授權文化”是調動(dòng)員工工作積極性和責任心的管理手段之一，也是培養人才的方式之一；但卻不能無(wú)視一個(gè)事實(shí)（實(shí)際上這個(gè)事實(shí)已經(jīng)被大多數人無(wú)視了）——跨國公司在中國市場(chǎng)正在“走麥城”的這一不爭事實(shí)，在相當程度上也是與跨國公司普遍擁有“根深蒂固”的授權文化有直接關(guān)系的——
許多大型跨國公司沒(méi)有真正的老板，老板只是企業(yè)的出資人，不參與企業(yè)的管理（或者僅僅只是超遠距離地遙控式管理）；企業(yè)的管理是委托給職業(yè)經(jīng)理人來(lái)打理的?？鐕镜穆殬I(yè)經(jīng)理人們在實(shí)施管理的過(guò)程中之所以善于授權，有三個(gè)核心原因：一是分責，即讓更多的人來(lái)分擔責任；二是避嫌，即避免“大權獨攬”讓董事會(huì )或上級“老板”懷疑自己有私心或能力有缺陷；三是補能，即讓他人來(lái)補充自己的某些能力不足。這看起來(lái)是多么合理呀！但是它卻可能會(huì )導致另一個(gè)后果，那就是“企業(yè)運營(yíng)成本的居高不下和不斷攀升”。因為，不加控制的授權可能產(chǎn)生的負面后果至少有三個(gè)：一是，使用更多的人來(lái)做事；二是，管理流程冗長(cháng)、枝節太多、效率低下；三是，看似人人擁有權力，實(shí)則人人不負責任。這三個(gè)后果導致的一個(gè)重大問(wèn)題就是，企業(yè)運營(yíng)的固定成本和變動(dòng)成本都很高。請注意，這正是跨國公司在中國市場(chǎng)“走麥城”的核心原因。
中國的民營(yíng)企業(yè)不善于向員工授權是普遍的事實(shí)，但中國民營(yíng)企業(yè)一直在向跨國公司學(xué)習（其中包括學(xué)習跨國公司的授權管理）也是事實(shí)。中國民營(yíng)企業(yè)向跨國公司學(xué)習的方式之一就是，聘請來(lái)自跨國公司的英才們到自己的企業(yè)做高管。中國民營(yíng)企業(yè)這一行為背后的思維邏輯十分清晰：只要聘用來(lái)自跨國公司的英才，跨國公司先進(jìn)的管理文化（包括善于授權的文化）就會(huì )逐步“嫁接”到本企業(yè)，本企業(yè)的管理便會(huì )逐步“先進(jìn)”起來(lái)。近年來(lái)大量的民營(yíng)企業(yè)樂(lè )此不疲地“空降”外企高管，就是出于這樣的考慮。
然而，在此我想說(shuō)的是，民營(yíng)企業(yè)在通過(guò)引進(jìn)出身于跨國公司的人才來(lái)移植跨國公司管理文化的過(guò)程中，尤其是在前期階段，一定要把握好授權與控權的“度”，否則可能給企業(yè)造成事與愿違的不利后果——掉進(jìn)“授權陷阱”中。
先來(lái)看一個(gè)真實(shí)的案例。
我們的一家民營(yíng)企業(yè)客戶(hù)曾經(jīng)聘請了一位來(lái)自一家世界100強企業(yè)中的管理者到公司擔任事業(yè)部總監。該君上任之后的管理行為充分體現了在跨國公司學(xué)習到的授權文化：招了好幾位“高端”人才做下屬，然后給他們授權，同時(shí)授給原來(lái)的車(chē)間主任、班組長(cháng)以原先不曾有的人事、計劃和管理權限。事后分析才發(fā)現，他之所以要這么授權，是因為他沒(méi)有能力來(lái)解決工作中面臨的問(wèn)題，于是他通過(guò)招聘和授權來(lái)解決他的能力不足問(wèn)題，這是他在跨國公司工作時(shí)學(xué)到的管理套路。
按理說(shuō)，授權之后不能完全授責。但此君授權之后，自己卻做起了“甩手掌拒”。有了問(wèn)題，自己不到現場(chǎng)去親自解決（因為他沒(méi)有能力解決具體問(wèn)題），只是通過(guò)開(kāi)會(huì )來(lái)問(wèn)責，或通過(guò)培訓和溝通方式來(lái)解決，因為他已經(jīng)把權力和責任授予下屬管理人員了。由于他不懂具體業(yè)務(wù)，這種放任式的管理根本沒(méi)有效果，在這種情況下，他實(shí)在拿那些“不爭氣”的下屬沒(méi)有辦法。于是，為了解決問(wèn)題，他要求增加更多的能人。而另一方面，授權給下屬之后，意味著(zhù)下屬的責任大了，下屬也覺(jué)得自己被重視了，于是向他提出增加工資的要求。他為了激勵下屬，增加了部分在他看來(lái)值得調薪的下屬的工資。然而，增加一部分下屬的工資之后，帶來(lái)的一個(gè)效果是，其他沒(méi)有加工資的人開(kāi)始不滿(mǎn)起來(lái)，于是他不得不想辦法增加其他人的工資，以解決分配的不公平……
如此經(jīng)過(guò)大半年時(shí)間，我們的這家客戶(hù)因為聘請了這位善于授權的人才，引進(jìn)了一批大大小小的人才，提拔了一批大大小小的管理人員，結果是人員增加了很多、工資支出增加了很多，管理問(wèn)題不但沒(méi)有被解決，反而更加嚴重、更加復雜了。直到后來(lái),該公司導入E9人才管理標準,通過(guò)這個(gè)標準對他(也包括對公司的其他所有管理者)的價(jià)值觀(guān)、崗位勝任能力和適應變化的能力進(jìn)行評估,才發(fā)現到他通過(guò)授權的方式來(lái)掩蓋自身能力缺的問(wèn)題已經(jīng)發(fā)展到無(wú)法收拾的地步，公司只好讓他“走人”。
上述例子在民營(yíng)企業(yè)聘用空降外企高管的實(shí)踐過(guò)程中屢見(jiàn)不鮮。所有這類(lèi)例子，一致指向民企空降外企高管可能出現的三個(gè)“授權陷阱”。
陷阱一：讓其招聘更多的能人
民企在聘用來(lái)自跨國公司的高管時(shí)，由于給予對方的工資高，加上對其期望值普遍較高，往往要求他們快速地做出業(yè)績(jì)來(lái)。在這種情況下，這些新來(lái)的高管們?yōu)榱藵M(mǎn)足民企對他們的要求，一定會(huì )提出招聘人才的要求。民企多半會(huì )同意他們的這一要求，因為這符合正常的思維邏輯：你只能先“讓馬兒吃上草”，才能“叫馬兒走得好”。
我之所以說(shuō)這是一個(gè)陷阱，是因為這里有可能潛藏著(zhù)兩個(gè)問(wèn)題。一是，這些來(lái)自外企的高管可能存在能力欠缺，他們需要使用有能力的人才能有效工作。二是，招聘人才的直接后果是企業(yè)用人成本的快速增加；不僅增加人員會(huì )直接導致成本增加，增加人員以后，為了有效地管理、溝通與協(xié)調，往往又需要增加更多的人員，這使得企業(yè)的用人成本進(jìn)一步膨脹。這兩個(gè)問(wèn)題在一個(gè)前提下將不成為問(wèn)題，即這些空降人才們的確創(chuàng )造出了好的業(yè)績(jì)。問(wèn)題在于，如果存在第一個(gè)問(wèn)題，他們幾乎不可能真正創(chuàng )造出企業(yè)所希望的業(yè)績(jì)，因為他們自己“搞不定”工作中的具體問(wèn)題，指望通過(guò)增加人才來(lái)解決問(wèn)題，必然會(huì )出現一個(gè)無(wú)底洞——指望更多的人來(lái)解決問(wèn)題；更多的人使事情更復雜，于是需要更多的人管理、協(xié)調。如果存在第二個(gè)問(wèn)題，即便增加了業(yè)績(jì)，但增加的業(yè)績(jì)可能很難彌補因人員工資持續增加導致的用人及管理成本持續上漲給企業(yè)造成的損失。
陷阱二：任由其向下屬授權
如前所述，這是來(lái)自跨國公司的人才們的普遍習慣（也是跨國公司管理文化熏陶的結果）。從理論上講，這恰恰是民企所樂(lè )見(jiàn)的。民企之所以樂(lè )見(jiàn)這些新任高管們對下授權，有一個(gè)原因就是，民企中土生土長(cháng)的管理者通常不愿意授權或不善于授權。
我之所以說(shuō)這是一個(gè)陷阱，是因為授權的效果之一是，這些高管們很有可能同時(shí)把責任也推給了自己的下屬。把權力授予下屬，責任也推給下屬之后，可能會(huì )出現三種結果。一是，這些高管們因之而高高在上，卻不了解工作一線(xiàn)的真實(shí)的、隨時(shí)隨地出現的新問(wèn)題和新情況，因而也不能及時(shí)地予以解決，這樣便造成了效率低下、管理成本上升的局面；在這種情況下，這些高管們很可能想到的解決辦法是進(jìn)一步增加人員……二是，上行下效，即下屬管理人員也可能會(huì )采取相似的授權和授責的辦法實(shí)施管理（前述案例中的那個(gè)高管的下屬們就普遍模仿了他的授權行為），其結果是進(jìn)一步將簡(jiǎn)單的事情復雜化，進(jìn)而必然不知不覺(jué)地會(huì )導致員工數量進(jìn)一步增加。三是，授權之后，由于下屬承擔了更大的責任，一部分下屬會(huì )因此而提出要求：更好的待遇條件、更好的工作條件、更多和能力更強的下屬、更多的其他特權……
陷阱三：同意其給下屬增加工資的要求
民企給予來(lái)自外企的高管們的工資待遇普遍較高，這會(huì )造成一個(gè)問(wèn)題：其下屬的心理會(huì )出現不平衡（且不說(shuō)公司里的其他人是否也會(huì )產(chǎn)生心理不平衡）。當下屬認定待遇不公平、因而心理上出現不平衡時(shí)，就必然會(huì )本能地講條件——既然要我承擔更大的責任，是否應該適當地給我增加一點(diǎn)工資。如果不同意下屬的要求，下屬會(huì )因這個(gè)想法沒(méi)有被滿(mǎn)足、而不愿意滿(mǎn)足上級管理者的要求。于是，為了使工作不出問(wèn)題，他們開(kāi)始或公開(kāi)或私下地給一部分“好哭”的下屬加工資。殊不知，增加了一部分人的工資，必要造成另一部分人感到不公平。于是，下屬們紛紛利用不同的時(shí)機和方式要求加工資。不加的話(huà)，大家有情緒，工作無(wú)法有效展開(kāi)；加的話(huà)，又必然會(huì )導致新的問(wèn)題，其直接后果是，企業(yè)用人成本快速膨脹，管理問(wèn)題層出不窮。
民營(yíng)企業(yè)在空降外企高管時(shí)，應如何避免掉進(jìn)上述三大陷阱呢？請參閱我在《深度分析||民企聘用外企高管，應如何識別和防范“偽人才”》一文的最后部分給出的三點(diǎn)建議。最后，我想指出的是：授權是一個(gè)好東西，但有效的授權需要有前提條件。民營(yíng)企業(yè)在使用任何人才時(shí)，尤其是在聘用來(lái)自外企的高管時(shí)，在沒(méi)有經(jīng)過(guò)充分地檢驗、認定他們是真正的人才之前，千萬(wàn)要審慎地向他們授權，同時(shí)千萬(wàn)要審慎地控制他們向下屬授權的行為。特別要提防：存在能力缺陷的來(lái)自外企的高管們，可能會(huì )通過(guò)大幅度地招人和授權來(lái)彌補其自身能力的不足，這將會(huì )導致管理問(wèn)題更加層出不窮。
來(lái)源：中人網(wǎng)
