牢騷再所難免，但牢騷也是分級別的。
馬斯洛在《自我實(shí)現的人》一書(shū)中，將牢騷分為三個(gè)層次：低級牢騷——對基本需求不能滿(mǎn)足的抱怨，高級牢騷——對不被尊重或自尊受到威脅的抱怨，超級牢騷——對非正義或成長(cháng)機會(huì )受限制的抱怨。
按照馬斯洛的理論，牢騷的水平，可以用來(lái)表示他的生活的動(dòng)機層次。同樣的，在企業(yè)環(huán)境中，研究牢騷的水平，不僅可以了解員工工作的動(dòng)機層次，還可以衡量企業(yè)組織的健康水平。
牢騷是不可避免的，領(lǐng)導者需要做的，不應是期待牢騷的中止，只應期待它們會(huì )變得越來(lái)越高級。即不斷地將低級牢騷升級為高級牢騷，將高級牢騷升級為超級牢騷。想要在企業(yè)聽(tīng)到超級牢騷，領(lǐng)導者先要了解超級牢騷的特征。
超級牢騷指的是在傾向于自我實(shí)現的工作中保持的超越性動(dòng)機。更具體一些，可以概括為成長(cháng)性?xún)r(jià)值。這些對于完善、正義、美、真以及其它類(lèi)似東西的超越性需要。
在企業(yè)中，超級牢騷表現在，抱怨工作中的低效率，甚至在這種低效率并不影響抱怨者自己的的錢(qián)包；抱怨自由交流方面的障礙，即使這種障礙并沒(méi)有直接防礙抱怨者自己的工作；抱怨不能了解企業(yè)全部真實(shí)的情況，即使抱怨者所處的環(huán)境管理良好；抱怨工作中的非正義，即使這種非正義對他們個(gè)人有利；還有一種超級牢騷是抱怨美德沒(méi)有得到報償，邪惡反而得到了嘉獎，也就是抱怨一種正義的失敗。
在企業(yè)中聽(tīng)到超級牢騷是一件好事，但是不能聽(tīng)過(guò)就算了。超級牢騷能為領(lǐng)導者提供一個(gè)反省自己的機會(huì )，從而有針對性地投入力量，改善企業(yè)的管理。
處理超級牢騷，領(lǐng)導者應注意以下幾個(gè)問(wèn)題。
分析牢騷的普遍性
即使是有建設意義的超級牢騷，也有可能會(huì )受員工個(gè)人一時(shí)情緒的影響。領(lǐng)導者要避免受到這樣因素的干擾，可以與人力資源部溝通，調出最近做的員工調查結果，以確定員工牢騷是否是普遍性的問(wèn)題，據此判斷是否需要進(jìn)行大范圍的調整。
盡快反饋解決方案
對于能夠馬上改善的問(wèn)題，要盡快提供解決方案，如果問(wèn)題涉及多個(gè)部門(mén)，則需要其他部門(mén)提供資源，共同討論解決辦法。如果有必要，還可以公開(kāi)征求員工的建議。
在得出解決辦法之后，要第一時(shí)間通知發(fā)牢騷的員工。這樣會(huì )讓員工知道自己的意見(jiàn)得到了上司的重視與理解，不但能平息他們的不滿(mǎn)情緒，還能增加他們的忠誠度。
執行時(shí)不能發(fā)牢騷
超級牢騷是好事，但是超級牢騷不是什么時(shí)候都能發(fā)的。當執行一項具體的工作任務(wù)時(shí)，任何牢騷都會(huì )起到負面效應。
比如，一支足球隊在比賽中，最忌諱個(gè)別球員發(fā)泄不滿(mǎn)，這會(huì )導致整個(gè)球隊失去戰斗力。在企業(yè)具體工作的執行中，少數人的牢騷會(huì )引起其他人對前景失去信心，尤其是大部分牢騷源于自身利益的受損，這會(huì )使更多的團隊成員關(guān)注自己的短期利益，而減少為長(cháng)期利益奮斗的努力，使得團隊效率大大下降。
領(lǐng)導者不能發(fā)牢騷
超級牢騷是對員工而言，領(lǐng)導者沒(méi)有參加下屬們“充滿(mǎn)牢騷與不滿(mǎn)”聚會(huì )的權利。就好像一個(gè)司機拉著(zhù)一車(chē)乘客旅游：乘客可以做許多自由自在的事情，聊天、聽(tīng)音樂(lè )、打牌甚至吵鬧，作為司機則要關(guān)注路況的變化，負責將車(chē)安全駛到目的地。
企業(yè)領(lǐng)導者就好比是一個(gè)司機。即使是遇到同樣情形，領(lǐng)導者與下屬的語(yǔ)言方式和行為規范也有很大的區別。領(lǐng)導者發(fā)牢騷，即使是超級牢騷，也會(huì )導致員工對領(lǐng)導失去信任，加大溝通難度，即使企業(yè)有誘人的藍圖美景，也不會(huì )得到員工眾志成城的努力，更不會(huì )有優(yōu)異的業(yè)績(jì)。
牢騷本質(zhì)上是一種另類(lèi)的溝通方式，這種溝通更多是在員工有挫折感時(shí)發(fā)生。
超級牢騷是超級溝通。如何對待超級牢騷，挑戰的是領(lǐng)導者超級溝通的能力。
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