對于加拿大的一家大型煤氣零售商來(lái)說(shuō)，下面這個(gè)想法是相當激進(jìn)的。它計劃在其網(wǎng)站上專(zhuān)門(mén)開(kāi)辟一個(gè)區域，請客戶(hù)把他們對公司的評論、表?yè)P和建議貼到上面去。它希望這個(gè)傾聽(tīng)客戶(hù)心聲的通道可以帶給公司一些新的想法。
通過(guò)使用商業(yè)信息反饋軟件，這家煤氣公司不斷地了解到客戶(hù)在公司下屬的各銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)歷。不管這些經(jīng)歷是好是壞，對公司而言，都是非常有價(jià)值的信息。然后，這些信息又流回營(yíng)銷(xiāo)部，而提出通過(guò)網(wǎng)絡(luò )搜集客戶(hù)反饋信息這一動(dòng)議的，恰恰就是營(yíng)銷(xiāo)部。再后來(lái)，不可避免的事情發(fā)生了：公司對整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)部的人員進(jìn)行了大換血，提出動(dòng)議的首倡者走了，取而代之的是某位喜歡把營(yíng)銷(xiāo)預算用更加“傳統”的方式花出去的人士。
然后，公司先是關(guān)閉了原來(lái)的信息反饋界面，接著(zhù)又在上面放了一則公告，內容如下：我們?yōu)樽约耗軌蚪o客戶(hù)提供及時(shí)、準確和真實(shí)的信息而感到自豪。雖然（這個(gè)對話(huà)窗口）曾經(jīng)是一個(gè)供客戶(hù)提出質(zhì)詢(xún)的有效渠道，但是我們不能再按照客戶(hù)所期望的水平提供服務(wù)了。
這種情況太常見(jiàn)了，很多公司都會(huì )給客戶(hù)傳遞混淆不清的信號。我們常?？梢钥吹接行┕鞠仁锹暦Q(chēng)“客戶(hù)就是上帝”或者“客戶(hù)第一”，然后才一轉身，這些客戶(hù)所得到的待遇卻不是“皇帝級”的，而是“奴隸級”的?！吨艺\效應》（The Loyalty Effect）一書(shū)的作者之一、客戶(hù)關(guān)系管理專(zhuān)家賴(lài)克霍德（Frederick Reichheld）曾經(jīng)指出：“大多數公司都會(huì )把最大的優(yōu)惠給吵得最兇的糟糕客戶(hù)，相比之下那些忠誠的客戶(hù)反倒沒(méi)得到什么好處，這樣做的結果當然就是導致越來(lái)越多的人認為他們沒(méi)必要對這些公司保持忠誠?！?/p>
很多公司都把客戶(hù)服務(wù)當成是一項職責去做，而不是將其視為使自己有別于其他公司的一個(gè)機會(huì )。正是這種不愿接受改變的態(tài)度導致了許多客戶(hù)關(guān)系管理項目的失敗?？蛻?hù)厭倦了這些公司夸夸其談卻不見(jiàn)行動(dòng)的做法，于是開(kāi)始慢慢地疏遠，直到最后絕望，另覓供應商。
與客戶(hù)建立情感聯(lián)系
最近，市場(chǎng)研究公司Forrester Research在對很多大公司進(jìn)行調研后發(fā)現：在這些公司中，負責客戶(hù)管理這部分職責的通常是營(yíng)銷(xiāo)部，或者是客戶(hù)服務(wù)部；只有四分之一的公司會(huì )專(zhuān)門(mén)設立一個(gè)部門(mén)來(lái)處理客戶(hù)關(guān)系。
Forrester Research在其報告中指出：“在一家典型企業(yè)中，沒(méi)有人需要對客戶(hù)在公司各互動(dòng)渠道中的體驗的好壞負責?！?
如果把客戶(hù)關(guān)系管理的工作交由營(yíng)銷(xiāo)部來(lái)處理，總是難免會(huì )出現“收買(mǎi)”客戶(hù)的做法，通常是給獎品和免費樣品。與此同時(shí)，客戶(hù)服務(wù)部的人對于公司的方針幾乎連發(fā)表看法的權力都沒(méi)有。既然沒(méi)人負責真正讓客戶(hù)滿(mǎn)意，那么很多公司的客戶(hù)關(guān)系服務(wù)實(shí)際上也就只是停留在甜言蜜語(yǔ)的水平上。盡管事實(shí)已經(jīng)證明：品牌管理做得最好的企業(yè)，都能夠把信守承諾、可靠和值得信任等評價(jià)跟它們的品牌聯(lián)系起來(lái)，并使其深入人心。
以加拿大快餐連鎖店Tim Hortons為例。它在當地已經(jīng)贏(yíng)得了大批擁護者，因為它能夠信守承諾：在簡(jiǎn)樸的環(huán)境中提供優(yōu)質(zhì)的咖啡和食物。
還有一些公司也是以信守承諾著(zhù)稱(chēng)的，比如美國的百貨巨頭諾斯通、金融服務(wù)公司USAA、英國的特易購，以及分支機構遍布全球的聯(lián)邦快遞等。
特易購的營(yíng)銷(xiāo)總監梅森（Tim Mason）就曾經(jīng)這樣說(shuō)過(guò)：“顧客與我們特易購之間有一種情感聯(lián)系，這讓他們覺(jué)得我們是為他們著(zhù)想的，事事都會(huì )從他們的利益出發(fā)來(lái)為他們考慮。而且，他們可以感受到我們是以真心實(shí)意，而不是一副紆尊降貴的態(tài)度來(lái)對待他們，也從來(lái)不認為他們只能上我們這兒來(lái)買(mǎi)東西。最重要的是，我們說(shuō)到做到?！?/p>
品牌并不僅是一句口號或一個(gè)標志，它應該代表著(zhù)一種優(yōu)質(zhì)的體驗。瑞波特（Jeffrey Rayport）和賈沃斯基（Bernard Jaworski）在合著(zhù)的《展現最好的一面》（Best Face Forward）一書(shū)中指出：“公司與客戶(hù)之間的互動(dòng)交流的效果，以及客戶(hù)從互動(dòng)當中得到的體驗，將很快成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的惟一基礎?！?/p>
是不是更加重視客戶(hù)的企業(yè)就會(huì )擁有更多的競爭優(yōu)勢？為什么顧客得到的優(yōu)質(zhì)服務(wù)體驗這么少？什么原因導致企業(yè)滿(mǎn)口甜言蜜語(yǔ)卻疏于行動(dòng)？企業(yè)為什么不能對它們的客戶(hù)更好一些？
問(wèn)題就在于很多企業(yè)都無(wú)法經(jīng)常與客戶(hù)保持緊密的聯(lián)系，因此確實(shí)不知道客戶(hù)真正看重的是什么。
2005年，Forrester Research對企業(yè)的決策者做了一項調查，發(fā)現很多公司在做決策的時(shí)候，并沒(méi)有考慮到其目標客戶(hù)的需求，或者花些時(shí)間去監控客戶(hù)在公司各個(gè)接觸點(diǎn)上的具體體驗。此外，根據咨詢(xún)公司Stravity Group所做的研究，絕大多數的高級行政管理人員連客戶(hù)的平均年購買(mǎi)額，甚至處理一單客戶(hù)投訴的成本都不清楚。這是相當糟糕的。
正因為對這些信息缺乏了解，致使很多公司冷淡地對待客戶(hù)，即使客戶(hù)離開(kāi)的最常見(jiàn)原因就是覺(jué)得自己被忽視了。
并不是這些公司沒(méi)有能力做到與客戶(hù)保持緊密的聯(lián)系，而是它們不知道該如何去建立這種密切的關(guān)系?！耙⒁粋€(gè)好的客戶(hù)戰略，公司的領(lǐng)導者必須能夠從客戶(hù)的角度，而不是從財務(wù)的角度去審視自己的業(yè)務(wù)?！盤(pán)assionate and Profitable的作者、Stravity Group公司的總裁阿魯西（Lior Arussy）如是說(shuō)。他指出，要賺錢(qián)，歸根結底還是得了解什么最適合你的客戶(hù)，你的客戶(hù)最看重什么。
只有當客戶(hù)除了能在你這里買(mǎi)到稱(chēng)心如意的東西外，還能獲得其他滿(mǎn)意的體驗時(shí)，你才有可能與其保持長(cháng)久的關(guān)系。這就是為什么客戶(hù)滿(mǎn)意度分數很少能夠與未來(lái)的購買(mǎi)意向掛上鉤的原因。
僅僅滿(mǎn)足客戶(hù)的購物需求是遠遠不夠的，你必須與客戶(hù)建立起情感聯(lián)系，讓他們相信你把他們的最大利益放在心上。那么，你由此所能得到的是：當客戶(hù)在遇到與你提供的產(chǎn)品或者服務(wù)質(zhì)量旗鼓相當的企業(yè)時(shí)，仍會(huì )選擇你；他們會(huì )愿意從你這里購買(mǎi)更多的產(chǎn)品，并嘗試你其他的服務(wù)；最后，他們會(huì )心甘情愿地當你的忠實(shí)品牌擁護者。
了解客戶(hù)的真實(shí)體驗
企業(yè)應該先設想自己希望提供給客戶(hù)什么樣的體驗。只要有一點(diǎn)獨特之處，就足以賺足口碑。
這種獨特體驗的必要條件就是客戶(hù)與企業(yè)之間的互動(dòng)要簡(jiǎn)單而便捷，例如訂單的處理狀況完全是公開(kāi)透明的，有問(wèn)題打一次投訴電話(huà)就能解決，價(jià)格透明，客戶(hù)在咨詢(xún)相關(guān)事務(wù)時(shí)能夠即時(shí)得到有用的知識。最重要的一點(diǎn)是，一線(xiàn)員工必須能夠熱情地為客戶(hù)著(zhù)想。
當企業(yè)的高管們接受了這種觀(guān)點(diǎn)后，就需要把愿景陳述轉化為行動(dòng)計劃。在制定這個(gè)計劃之前，先了解目前企業(yè)與客戶(hù)之間的互動(dòng)交流情況，盡量從客戶(hù)的角度去設想他們所獲得的體驗，這樣做將對計劃的制定起到很有效的幫助。
方法之一就是通過(guò)觀(guān)察，搜集客戶(hù)經(jīng)常會(huì )遇到的情況的第一手資料，這種方法被稱(chēng)為人種學(xué)研究。軟件公司Corel就用了一個(gè)名為“跟我回家”（Follow Me Home，該軟件的靈感得自Intuit公司的啟發(fā)）的軟件來(lái)應用這一方法。通過(guò)該軟件，Corel可以觀(guān)察到客戶(hù)在家里是如何自如地使用它的產(chǎn)品的。公司的全球產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)總裁馬頓斯（Jacqueline Martense）認為：“要經(jīng)常鼓勵你的員工與客戶(hù)進(jìn)行對話(huà)，這些對話(huà)的內容往往能給你帶來(lái)真知灼見(jiàn)?！?/p>
接近客戶(hù)的另一種方法，是在某類(lèi)產(chǎn)品的主要用戶(hù)或長(cháng)期的忠實(shí)客戶(hù)中選取一部分人，組成一個(gè)研究顧問(wèn)團。賀曼公司（Hallmark）就成立了一個(gè)名為“交換點(diǎn)子”（Idea Exchange）的網(wǎng)站，其目的是從分屬五個(gè)網(wǎng)上社區的大約1,000名消費者那里搜集即時(shí)反饋，而每個(gè)網(wǎng)上社區代表著(zhù)不同的細分市場(chǎng)。
同樣，玩具公司樂(lè )高（LEGO）也有一個(gè)名叫“我的意見(jiàn)”（MyOpinions）的網(wǎng)站，在這個(gè)網(wǎng)站里，顧客可以分享彼此對樂(lè )高產(chǎn)品的想法，回答一些公司關(guān)注的問(wèn)題（例如，“促使你下決心購買(mǎi)的主要因素是什么？”），以及提出他們自己的產(chǎn)品設想（與此同時(shí)，還可以隨心所欲地對別人的想法進(jìn)行評論）。
完成此類(lèi)基礎研究之后，企業(yè)可以根據收集到的有用見(jiàn)解，模擬塑造出各個(gè)細分市場(chǎng)中的典型消費者的形象。
這些用戶(hù)“原型”可以幫助企業(yè)了解在現實(shí)生活中客戶(hù)想要做什么，同時(shí)還能立刻讓企業(yè)了解，在現實(shí)生活中客戶(hù)可能面臨的各種麻煩，他們會(huì )有的各種煩惱。這樣，企業(yè)就可以通過(guò)重組內部流程來(lái)消除這些障礙，或者采用全新的方法來(lái)幫助客戶(hù)達成目標。
小心多米諾效應
企業(yè)可以從最頂層的客戶(hù)入手，也就是為公司貢獻了總收入的25%的那5%高端客戶(hù)。因為這些客戶(hù)與企業(yè)有著(zhù)頻繁的接觸，所以可能比別人更加熟悉企業(yè)讓客戶(hù)苦惱不堪的根源所在（比如，客戶(hù)像皮球一樣被呼叫中心的客戶(hù)專(zhuān)員踢來(lái)踢去，或者總是不得不重復同樣的對話(huà)內容等）。企業(yè)可以先提出改進(jìn)計劃，然后根據客戶(hù)對于這些計劃的反應的強烈程度來(lái)排序，從而列出真正需要改進(jìn)的領(lǐng)域。
由于流程變革會(huì )在企業(yè)中引起多米諾效應，因此應該由公司高層授意成立一支跨職能團隊，通過(guò)這支團隊來(lái)解決跨部門(mén)的流程和系統問(wèn)題。
有時(shí)，甚至連同時(shí)在多個(gè)應用軟件和數據庫平臺中更改地址這樣簡(jiǎn)單的小事，都有可能對系統造成想象不到的破壞。哈拉娛樂(lè )（Harrah’s Entertainment）是一家相當鼓勵合作精神的企業(yè)，公司讓各個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導加入到組織的營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)團，這樣他們就可以參與討論每一個(gè)與客戶(hù)有關(guān)的動(dòng)議的優(yōu)點(diǎn)，以及可能產(chǎn)生的影響，不管是好的還是不好的。
一旦進(jìn)行了改革，就必須采用跟蹤調查的方式來(lái)衡量該項改革帶來(lái)的影響，看看滿(mǎn)意度分數有沒(méi)有向著(zhù)“非常滿(mǎn)意”的那一端攀升的跡象。最后，好的結果應該是客戶(hù)流失率降低，收益增加，特別是在比較重要的客戶(hù)當中應該有更加明顯的體現。
讓客戶(hù)滿(mǎn)意的承諾不能僅是一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)口號而已，或者是一個(gè)可以隨意關(guān)閉的用戶(hù)溝通界面，它必須成為指導企業(yè)的每一個(gè)決策的核心原則。歸根結底，客戶(hù)真正重視的東西，就是企業(yè)應該關(guān)注的。
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