有句古老的諺語(yǔ)是這么說(shuō)的：好的開(kāi)始意味著(zhù)成功了一半。對于項目主管來(lái)說(shuō)，好的開(kāi)始意味著(zhù)建立切實(shí)可行的項目計劃。項目規劃發(fā)揮的作用不只是描繪項目將如何開(kāi)展的路線(xiàn)圖，還能幫助我們了解項目的性質(zhì)，讓我們做好項目執行的籌備工作。經(jīng)過(guò)規劃和了解——通常在完成這兩項工作之前——就可以開(kāi)始進(jìn)行項目中最令人激動(dòng)的環(huán)節了：生產(chǎn)項目的可交付成果。
項目執行的管理涉及的都是一些現實(shí)性問(wèn)題的處理。你最初的項目進(jìn)度表是對未來(lái)事件的理想化預測，現實(shí)卻總能讓我們明白，我們對未來(lái)的預測太天真了。但這并不代表規劃是徒勞的，反而凸顯了規劃的重要性。
項目經(jīng)理的真正敵人是未知事件。盡管有時(shí)候我們會(huì )懷疑這個(gè)敵人是有預謀地給我們添堵，但事實(shí)上它并不關(guān)心我們成功與否。只有當我們既未能精心規劃，又不能妥善應對不確定因素時(shí)，這個(gè)強大的敵人才會(huì )攔住我們的去路。
因此，項目計劃一方面非常有用，另一方面又需要不斷進(jìn)行調整。在環(huán)境變化導致計劃失效時(shí)，固執地照搬原計劃往往比毫無(wú)計劃強不了多少?？扇绻巹澋卯?，我們就有了一個(gè)非常強大的、能管理未來(lái)的工具。
如果項目經(jīng)理不懂如何創(chuàng )建符合實(shí)際的項目進(jìn)度表，也就不懂怎么去實(shí)現它。他們會(huì )先匆忙拼湊出一份進(jìn)度表，但其中并未反映出項目的風(fēng)險、質(zhì)量和實(shí)現的手段。他們根據這份進(jìn)度表樂(lè )觀(guān)地預估了一個(gè)最終期限，并據此跟進(jìn)項目進(jìn)度。等到問(wèn)題出現時(shí)，他們已經(jīng)被大量的細節所淹沒(méi)，沒(méi)有時(shí)間停下來(lái)進(jìn)行全盤(pán)思考。所以在這種情況下規劃流程是毫無(wú)價(jià)值的?？上У氖?，如果對流程規劃得更得當，是可以防范或者規避項目過(guò)程中出現的很多問(wèn)題，而不必埋頭處理那么繁瑣的細節。
高效的執行與高效的規劃一樣，需要系統化的方法。要弄清楚怎么去規劃，最有效的做法就是把它當成一個(gè)獨立的流程或工作流，從而對各項元素進(jìn)行分析。同樣，在執行時(shí)你能夠以不同的方式使用項目計劃。這些方式組成如下工作流：
項目經(jīng)理要注意的關(guān)鍵因素是：
前景規劃：有著(zhù)周密規劃的項目會(huì )讓你有時(shí)間定期停下來(lái)展望未來(lái)。下一個(gè)里程碑是什么樣的？該做什么才能成功達到這個(gè)里程碑？
追蹤和管理項目的執行：你的大部分時(shí)間會(huì )被用來(lái)追蹤和管理項目的執行。項目進(jìn)展情況如何？與計劃有何不同？
評估當前狀態(tài)：如果出現重大問(wèn)題或有來(lái)自項目之外的變更申請，就要進(jìn)行評估。項目計劃與實(shí)際情況出現偏差意味著(zhù)什么？應該怎么應對？變更申請有什么影響？
變更控制：應對變更是項目管理工作中必不可少的一環(huán)。實(shí)施與不實(shí)施所提議的變化分別有何影響？該如何調整才能讓變化更容易被項目團隊所接受？
重新規劃：規劃流程不會(huì )因為你已經(jīng)定出了進(jìn)度表的基準就大功告成！項目評估或變更請求需要的不止是對項目進(jìn)度表的小小改動(dòng)。也就是說(shuō)，你可能需要大動(dòng)干戈，重新進(jìn)行項目的規劃。
所有工作都是由項目計劃主導，各元素之間也經(jīng)由項目計劃獲得反饋。很明顯，項目計劃越實(shí)際，你就能越有效地管理整個(gè)項目。
項目執行的方方面面都會(huì )有你的項目團隊的參與。他們是項目執行過(guò)程中承擔實(shí)際工作的人，也應當參與前景規劃、評估當前情況和重新規劃項目的工作。這是保證團隊合作和防止相互掣肘的關(guān)鍵。
宏觀(guān)微觀(guān)，自如切換
作為項目經(jīng)理，你做的每件事都應該緊扣大環(huán)境這一背景——忽視這一點(diǎn)就一定會(huì )失敗。相對地，你同時(shí)還負責項目的日常細節。在以進(jìn)度表為核心的項目計劃中，戰略描繪的是全局，而進(jìn)度表則給出了按任務(wù)逐項詳細分解的工作流。因此，你必須依靠一手抓宏觀(guān)，一手抓微觀(guān)，才能實(shí)現對項目執行的管理。
對項目前景的展望，第一步是描繪全局——戰略。我們按照當前的項目節奏會(huì )取得什么成果-它在整個(gè)項目中的運作機制是怎么樣的？各項工作彼此之間有何關(guān)聯(lián)？團隊成員應該是知道這些問(wèn)題的答案的——畢竟，他們會(huì )幫助你制定戰略——但當他們關(guān)注具體的可交付成果時(shí)，可能會(huì )迷失原本的目標。因此，你需要時(shí)刻緊盯戰略目標，檢查支持這些目標的具體任務(wù)，以確保各項工作得以完成。當你了解的情況越來(lái)越多，你會(huì )希望確保相應的工作內容都按正確的順序一一完成了。
追蹤項目執行的工作大部分通過(guò)項目進(jìn)度表來(lái)完成。與團隊成員合作以記錄其真實(shí)的工作完成情況——每個(gè)任務(wù)的開(kāi)始、結束、工作量或持續時(shí)間——看看這些會(huì )對下一個(gè)里程碑和項目結束期限有何影響。如果進(jìn)度表得到了精心維護，那么一旦有什么事偏離了原計劃，你就能很快發(fā)現。一旦你發(fā)現了實(shí)際情況與原計劃的偏差，就應對照戰略理清其整體影響。盡管你可能會(huì )考慮對進(jìn)度表進(jìn)行調整以繼續執行原計劃，但你最應該該做的其實(shí)是抵*制這種誘惑。
我見(jiàn)過(guò)有項目經(jīng)理在進(jìn)度表上亂了方寸，不斷把各種任務(wù)調來(lái)調去，以顯示他們能夠趕上最終期限。等到他們發(fā)現自己辦不到的時(shí)候，已經(jīng)沒(méi)時(shí)間用別的辦法挽救整個(gè)項目了。如果他們曾經(jīng)停下來(lái)，對全局進(jìn)行評估，就會(huì )發(fā)現項目的漏洞已經(jīng)大得無(wú)法彌補，完全不是在進(jìn)度表上改幾個(gè)鏈接就能搞定的。這些項目經(jīng)理沒(méi)能很好地掌控細節，而是被細節牽著(zhù)鼻子走。
當戰略已經(jīng)明顯不可行時(shí)，你應當從工作中抽身，評估當前的狀況，分析下一步的對策。對不同的假想情境進(jìn)行剖析，你就能知道該在戰略和進(jìn)度表之間如何取舍。
等到你決心已定，就需要對戰略進(jìn)行重新規劃了。首先更新你的戰略，然后按照這個(gè)戰略更改任務(wù)，對進(jìn)度表上的鏈接和持續時(shí)間進(jìn)行更新。這是你在項目規劃階段的工作的延續。
注意計劃相關(guān)性
作為項目經(jīng)理，你有責任統籌全局。當項目團隊成員專(zhuān)注于貫徹細節時(shí)，你需要確保這些細節能形成合力，得到切實(shí)可行的可交付成果。當他們專(zhuān)注于眼前的工作時(shí)，你的眼睛應當看到明天、未來(lái)幾周和幾個(gè)月后的發(fā)展。
在你制定戰略時(shí)，首先會(huì )考察如何規劃以逐漸打造出最終產(chǎn)品。在這一戰略的每個(gè)階段，你都要確定需要完成打造最終產(chǎn)品的哪些部分以最終進(jìn)行整合。你需要對當前的階段有著(zhù)透徹的了解，還要清楚它對后繼的其他階段有何影響。這么做的重要性在于，一旦在當前階段遇到了問(wèn)題，你就不得不作出決策，而這個(gè)決策能直接影響后繼的階段。在某個(gè)階段匆忙拋出的應急方案可能與后繼的階段發(fā)生沖突。你之后又不得不取消這個(gè)應急方案。因此，最好是制定與未來(lái)的工作協(xié)調一致的解決方案來(lái)處理當前的問(wèn)題。
在你管理團隊的時(shí)候，需要明確對最終產(chǎn)品而言哪些功能是必不可少的，并強調將項目的所有成果按時(shí)整合的重要性。團隊成員必須明白他們需要完成哪些工作才能開(kāi)始進(jìn)行整合，而這些工作與其個(gè)人認為的首要任務(wù)可能并不完全重合。比如說(shuō)，當滿(mǎn)足績(jì)效要求的難度較大時(shí)，開(kāi)發(fā)人員可能會(huì )專(zhuān)注于解決這些限制因素，從而忽略了其他團隊成員需要的功能。然后，如果被忽略的功能正是開(kāi)始整合過(guò)程所需的，這種缺失就會(huì )耽誤其他團隊成員的工作。
密切關(guān)注細節
反思戰略（即全局情況）不用花太多時(shí)間。你真正需要關(guān)注的重點(diǎn)是項目進(jìn)度表，以及項目計劃中的各支持環(huán)節：質(zhì)量、風(fēng)險、實(shí)現的手段等。在戰略方面，你應當預判接下來(lái)幾個(gè)階段的情況，也就是提前幾個(gè)月進(jìn)行預測。而在項目進(jìn)度表方面，你應該關(guān)注更短的時(shí)間段（通常為四周左右）內的項目細節。
考察項目細節時(shí)，你需要處理的事項包括：
整個(gè)團隊即將取得的下一個(gè)成就：必須達成什么目標和達成的方法?？紤]如何統合團隊，避免團隊成員各自為政。
對哪些事項來(lái)說(shuō)，時(shí)間比較關(guān)鍵：]哪些必須提前完成或者前置期較長(cháng)？是否該在某些事項上加快進(jìn)度？團隊成員的認知和首要任務(wù)與你不同，你覺(jué)得時(shí)間緊迫的事項可能會(huì )被他們忽視。你需要提醒他們，甚至協(xié)助他們的工作。
有什么風(fēng)險？風(fēng)險應當與可交付成果相關(guān)聯(lián)，而且也應該有個(gè)時(shí)間表。在你制造這些可交付成果或按照給定的時(shí)間表提前準備時(shí)，應當考慮該怎么做才能最透徹地了解風(fēng)險，從而確定在最初的風(fēng)險計劃里有哪些措施是行之有效的，以及在必要時(shí)可以采取哪些其他的手段來(lái)規避風(fēng)險。
哪些會(huì )嚴重影響質(zhì)量-我們能做些什么來(lái)鞏固內部質(zhì)量，比如說(shuō)通宵測試？個(gè)別成員會(huì )在什么地方偷工減料（例如測試）？如果真有這種情況，對后繼的階段或最終的產(chǎn)品有何影響？然后，驅動(dòng)員工采取行動(dòng)的主要因素是他們對當前情況的理解，你需要確保這種理解不會(huì )對后繼進(jìn)度有什么損害。
在規劃階段，你的項目計劃可能會(huì )由于時(shí)間緊迫或無(wú)法預測未來(lái)，因而不得不進(jìn)行假設或簡(jiǎn)化?，F在你的時(shí)間更少，但同時(shí)你也開(kāi)始了解到實(shí)際的進(jìn)度。在你檢查項目進(jìn)度表時(shí)，重新梳理當初的假設，判斷原來(lái)的時(shí)刻表是否依然合理。不要盲目地堅持已經(jīng)失效的計劃。不過(guò)，你還是必須努力堅持當初制定的里程碑。你必須盡一切努力避免違背自己的承諾。
追蹤和管理項目的執行情況
盡管前瞻性的檢查很重要，但你應當把更多的時(shí)間放在對項目執行的追蹤和管理上。追蹤就是判斷和記錄你當前的進(jìn)度，并將其與標準計劃進(jìn)行比較，以衡量項目進(jìn)展的健康程度。你為此對項目進(jìn)行了快速評估，以便決定是否需要進(jìn)行更詳細的評估。如果你定期開(kāi)展這項工作并且十分順利，就有可能在問(wèn)題剛冒出苗頭時(shí)盡早發(fā)現它，從而得以留出更多時(shí)間來(lái)應對之。
追蹤工作首先從項目進(jìn)度表開(kāi)始。針對正在進(jìn)行或近期完成的任務(wù)，定期（一般是一周）收集以下相關(guān)參數：所有已開(kāi)始任務(wù)的實(shí)際開(kāi)始時(shí)間；實(shí)際完成的工作量；正在進(jìn)行的任務(wù)的剩余工作量；已完成任務(wù)的實(shí)際完工時(shí)間；已分配資源的分配比例（如與原分配計劃不同）。
這些就是你掌握的“實(shí)際情況”。
上面列出的并不包括完成比例，因為這個(gè)的參數可以變得非常主觀(guān)。我有很多次都在已經(jīng)完成了90%的任務(wù)上卡了好幾天甚至好幾周。這個(gè)參數很能誤導人：如果你只更新完成百分比，你的進(jìn)度表處理軟件會(huì )將實(shí)際開(kāi)始時(shí)間設置為預定開(kāi)始時(shí)間，將實(shí)際完工時(shí)間設置為預定完工時(shí)間等。那么當進(jìn)度表理應進(jìn)行變更時(shí)反而不會(huì )有變化。更新上面列出的參數將迫使你的進(jìn)度表處理軟件為你計算完成百分比。該軟件還會(huì )根據實(shí)際數據調整下游任務(wù)的日期和里程碑?，F在你可以輕松地看出項目中哪些部分進(jìn)度超前，哪些進(jìn)度落后。
定期進(jìn)行這樣的追蹤工作是很有必要的。只有經(jīng)過(guò)正確地維護，你的進(jìn)度表才會(huì )提醒你潛在的問(wèn)題。而且，每周都對進(jìn)度表進(jìn)行更新的話(huà)，工作量并沒(méi)有多少。如果你平時(shí)把更新工作放著(zhù)不管，等做起來(lái)的時(shí)候就會(huì )叫苦連天。如果你的老板需要在幾個(gè)小時(shí)后召開(kāi)的會(huì )議上更新一下項目進(jìn)展，你要么能隨手拿出數據，要么就只能亂成一團，忙著(zhù)更新早就過(guò)時(shí)的進(jìn)度表。
維持適時(shí)更新的進(jìn)度表是管理一個(gè)項目必不可少的，但這還不夠。項目的重點(diǎn)不是時(shí)間，而是創(chuàng )造有用的產(chǎn)品。時(shí)間只是一個(gè)限制因素。根據你的預期，你讓項目團隊將精力集中在代表整合過(guò)程開(kāi)始的重要里程碑上。在追蹤時(shí)，你必須識別項目的當前狀態(tài)：是否所有人都在整合期限前完成了進(jìn)度？他們是否已經(jīng)開(kāi)發(fā)出了項目所需的和原計劃預定的功能？是否存在潛在風(fēng)險？然后將這些答案綜合起來(lái)，看對未來(lái)的里程碑有何影響。比如，你的預估數據是否要進(jìn)行更新？
在進(jìn)行追蹤時(shí)，記住你最寶貴的項目管理工具就是你的耳朵。傾聽(tīng)團隊成員的反饋，你能從中了解到未曾預見(jiàn)到的問(wèn)題和機會(huì )。利用你了解到的這些信息，你就能在成功管理項目方面大有作為。
還有，雖說(shuō)項目經(jīng)理容易牽扯進(jìn)當日最重要的事務(wù)，但他們恰恰不應該這么做。項目經(jīng)理應當有選擇性地參與處理對全局有重大影響的問(wèn)題，比如說(shuō)，下一個(gè)里程碑。
收集信息
為了追蹤和管理項目的執行情況，你需要收集信息，即搞清楚項目進(jìn)展的實(shí)際情況如何。收集信息有兩個(gè)好方法，一是與團隊成員個(gè)人溝通，二是召集整個(gè)團隊開(kāi)匯報會(huì )。這兩種方法是互補的，所以你不能只用其中一種。
一對一溝通：收集信息的最佳方式就是和你的團隊成員保持聯(lián)系?；萜諡榇艘肓艘粋€(gè)很有效的管理技巧，名為“走動(dòng)式管理”（MBWA）。這不只是搜集項目狀態(tài)信息的好方法，還能提高團隊成員個(gè)人給整個(gè)項目帶來(lái)的價(jià)值。實(shí)際上，只要團隊成員手頭沒(méi)有什么十萬(wàn)火急的任務(wù)，你就可以走到他身邊開(kāi)始跟他聊。用這些問(wèn)題作為開(kāi)場(chǎng)白：工作怎么樣了？有什么新問(wèn)題或者麻煩嗎？你需要什么幫助嗎？
然后你聽(tīng)他說(shuō)，接著(zhù)再問(wèn)一些問(wèn)題，這樣做既是為了確保你理解他的話(huà)，也是為了加強溝通的效果。這個(gè)時(shí)候很適合討論接下來(lái)要達到的里程碑，并驗證該團隊成員是否能及時(shí)完成項目。如果按時(shí)完成有困難，你們可以討論一下有無(wú)其他辦法，可能的話(huà)或許能就解決方案達成共識。如果做不到，就讓該團隊成員繼續考慮。如果發(fā)現了特別好或者特別糟糕的消息，你可能需要即時(shí)召開(kāi)團隊會(huì )議來(lái)進(jìn)行討論。
對于這類(lèi)談話(huà)，你需要謹記一點(diǎn)，這是一種簡(jiǎn)短的非正式的聊天而非拷問(wèn)。你是為了幫助這名成員成功完成工作任務(wù)才和他交談的。
項目狀態(tài)會(huì )議。你應當定期（通常為每周）與整個(gè)團隊舉行狀態(tài)會(huì )議。盡管你在狀態(tài)會(huì )議期間也在收集信息，但讓團隊專(zhuān)注于項目，尤其是下一個(gè)里程碑，這才是更重要的事。所以，在會(huì )上應該讓每個(gè)人快速匯報最新的進(jìn)展和遇到的問(wèn)題，并討論接下來(lái)數周的安排。在合作意識較強的團隊環(huán)境中，團隊成員會(huì )與狀態(tài)會(huì )議之外的人分享遇到的問(wèn)題并擬定解決方案，但有時(shí)候項目中也會(huì )出現意外情況，很適合拿到狀態(tài)會(huì )議上討論。
一一詢(xún)問(wèn)每個(gè)成員，了解他們是否已經(jīng)為即將開(kāi)始的項目整合做好了準備，如果沒(méi)有，是哪方面沒(méi)有準備好。如果發(fā)現有人無(wú)法及時(shí)完成可交付成果，一定要召集大家集體討論這一情況對其他團隊成員的影響。讓整個(gè)團隊共同討論不同的情境和潛在的應急方案。在討論中要營(yíng)造緊迫感。
一定要讓團隊結合戰略進(jìn)行討論。這樣你才是在管理最終產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的節奏，而不是單純地對單獨的可交付成果或者時(shí)間進(jìn)行管理。
最后，會(huì )議開(kāi)得越短越好。即使你原本打算開(kāi)一個(gè)小時(shí)，也可以在15分鐘之內就開(kāi)完。如果沒(méi)有討論的必要，就不要多花哪怕一分鐘。團隊成員都愿意開(kāi)短會(huì )。出現重大問(wèn)題時(shí)就應當花多些時(shí)間開(kāi)會(huì )，這一點(diǎn)是顯而易見(jiàn)的，因為所有人都會(huì )參與討論如何解決實(shí)際的問(wèn)題。
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