我北美的工業(yè)界導師寫(xiě)過(guò)一本書(shū)，是關(guān)于通過(guò)談判降價(jià)、精益降本和價(jià)值工程/價(jià)值分析來(lái)全面控制產(chǎn)品的成本。有一段時(shí)間，他有意把這套方法論介紹到國內去，因為他訪(fǎng)問(wèn)過(guò)一些本土企業(yè)后，認識到這些企業(yè)在成本控制方面有很大潛力可挖。我告訴他，不管是在技術(shù)還是管理上，本土企業(yè)都認為跟歐美企業(yè)的差距挺大；唯獨這成本控制，本土企業(yè)向來(lái)是自信滿(mǎn)滿(mǎn)：如果成本控制做地不好，我們怎么會(huì )是低成本國家呢？美國人來(lái)教本土企業(yè)降本，那還不是在關(guān)公面前耍大刀？不信，看看IBM、埃森哲、科爾尼等全球知名的咨詢(xún)公司，在中國接過(guò)幾個(gè)成本控制的項目？
其實(shí)這是個(gè)誤區。
首先，不能把低成本等同于成本控制做地好。從可比性的角度講，成本取決于消耗掉多少人工時(shí)、用掉多少材料、消耗掉多少能源和設備。你說(shuō)同樣的產(chǎn)品，我們能比北美、日本的企業(yè)少用材料嗎？少用人工時(shí)嗎？資源、設備呢？八成都不會(huì )，即使少也不會(huì )少多少。那我們的"低成本"是怎么來(lái)的呢？原來(lái)是人工費率低、貨幣匯率偏低的結果。而這兩者都在向不利于本土企業(yè)的方向發(fā)展，不信，問(wèn)問(wèn)沿海那些出口型導向型的企業(yè)就知道了。
人工紅利、匯率差價(jià)就如供應鏈里的高庫存，掩蓋了實(shí)質(zhì)問(wèn)題，企業(yè)也就失去了通過(guò)持續提高生產(chǎn)效率、系統和流程來(lái)改進(jìn)的機會(huì )。比如客服流程復雜、低效，人工干預太多，對很多本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，其解決方案無(wú)非是多雇幾個(gè)小姑娘，一個(gè)人每月工資也就幾千塊。而歐美企業(yè)呢，他們負擔不起這些小姑娘，那就只好從系統、流程的角度探究問(wèn)題在哪里，通過(guò)自動(dòng)化或者流程改進(jìn)的方式來(lái)解決問(wèn)題。對于本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，飛速發(fā)展中，問(wèn)題多多，大多是來(lái)自系統、流程的不足，多雇幾個(gè)小姑娘說(shuō)白了就是打補丁，治標不治本。公司越來(lái)越大，補丁越打越多，組織、流程也就越來(lái)越復雜、越低效，公司的"自重"越來(lái)越重，最終沒(méi)法承受，重則轟然倒地，輕則陷入"增長(cháng)陷阱"，盈利式微或者虧本，走上不歸路。
其次，控制成本也不能等同于不花錢(qián)。對很多本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，控制成本不在于技巧，而在于決心：成本壓力下，各種開(kāi)支一刀切，連有些該化的錢(qián)也不花了。結果是“撿了芝麻，丟了西瓜”，在員工名額控制上挺明顯，要么人數嚴重不足，要么沒(méi)有具備資質(zhì)的員工。我到過(guò)很多公司的采購部門(mén)，發(fā)現有些企業(yè)幾百億的采購額，只有區區幾十個(gè)人，資源有限，日?，嵤露济Σ煌?，事兒就根本做不細、做不精：有些錢(qián)明知道就擺在那里，但就是沒(méi)精力去拿；有些企業(yè)是員工資質(zhì)嚴重不足，幾十億、成百億的業(yè)務(wù)，只有一幫平均工齡兩三年的采購員在支持，他們經(jīng)驗有限，有些高層次的事，例如戰略供應商的管理，就根本做不來(lái)，供應商的價(jià)格、交期、質(zhì)量問(wèn)題多多，“摁下葫蘆起了瓢”，給企業(yè)的損失難以估算。
聰明的老板知道通過(guò)花錢(qián)來(lái)省錢(qián)。有一次我跟一位年輕的董事長(cháng)解釋?zhuān)瑢τ谀切﹦?dòng)輒幾十億美金的大型戰略供應商，為什么不能指望那些大學(xué)剛畢業(yè)兩三年的大學(xué)生來(lái)管理。他理解了，當場(chǎng)就決定雇十個(gè)資質(zhì)更高的采購經(jīng)理。這十個(gè)人的成本一年大概是幾百萬(wàn)，但把幾十億的采購額稍微管理地好一點(diǎn)，擠出個(gè)千二八百萬(wàn)也不算什么難事，而在改進(jìn)供應商的質(zhì)量、交期上對公司的貢獻，就難以用金錢(qián)來(lái)衡量。而更多的公司了，則繼續把成本控制等同于“不花錢(qián)”，因為他們控制不了產(chǎn)出，但可以控制投入。這也不難理解：當你的工具箱里唯一的工具是把錘子的時(shí)候，你自然會(huì )把所有的問(wèn)題都當作釘子來(lái)對付。
此外，我們經(jīng)常笑話(huà)發(fā)達經(jīng)濟體的高成本，但別忘了，我們也正朝著(zhù)那一天發(fā)展，到時(shí)候不一定能比他們做地更好。三月下旬，我去一個(gè)中外合資的企業(yè)，跟他們開(kāi)玩笑，說(shuō)不要低估你們歐洲合作伙伴的成本控制能力，如果我們也面臨的是他們那樣的高成本、高福利和嚴格的環(huán)保要求，你就能體會(huì )到他們做得有多好了。坦白地說(shuō)，這二三十年來(lái)，我們的增長(cháng)總體上是高成本下的高增長(cháng)，而成熟經(jīng)濟體則基本上是低成本下的低增長(cháng)。生于憂(yōu)患，他們的高人工成本迫使他們集中精力改進(jìn)系統、流程，把更多的成本根源拿掉。當然你也看到很多公司在掙扎，那大都是因為他們沒(méi)法降低成本來(lái)順應低增長(cháng)——按照我們目前的粗放經(jīng)營(yíng)，他們的今天也就是我們的明天。
高成本下的高增長(cháng)相對容易，因為一俊遮百丑，很多問(wèn)題被高增長(cháng)的光環(huán)掩蓋；低成本下的低增長(cháng)難做，稍不注意，成本就會(huì )吃掉唯一的盈利，這一年就算白做了。人不能永遠長(cháng)個(gè)兒，公司也不能永遠增長(cháng)：高速增長(cháng)的盛宴遲早會(huì )結束，擺在我們面臨的是高成本下的低增長(cháng)。到時(shí)候潮水退了，就知道誰(shuí)在裸泳了。按照目前的經(jīng)營(yíng)水平，真難想象這些企業(yè)如何才能熬過(guò)高成本、低增長(cháng)的寒夜。
這幾年，我往返北美、歐洲、日本、大陸幾十次，深刻體會(huì )到高增長(cháng)經(jīng)濟在鄰近拐點(diǎn)時(shí)的陣陣寒意，以及陷入高成本、低增長(cháng)的"增長(cháng)陷阱"的風(fēng)險。我們從來(lái)就不是真正意義上的低成本國家。而要度過(guò)不久將至的寒冬，我們必須在人工成本、社會(huì )成本、環(huán)保成本、人民幣匯率節節飆升的情況下，把成本做地更低。那出路呢，必須得從供應鏈運營(yíng)上找，因為從采購到生產(chǎn)到配送，以及跟所有這些環(huán)節如影隨形的庫存，公司的大多成本集中在供應鏈運營(yíng)上。
有遠見(jiàn)的企業(yè)已經(jīng)認識到這點(diǎn)，而更多的企業(yè)還是執迷于在產(chǎn)品和技術(shù)上找差距。是的，技術(shù)曾經(jīng)是我們與發(fā)達經(jīng)濟體的最大差距，但經(jīng)過(guò)二十多年的高投入，技術(shù)領(lǐng)域的差距已經(jīng)顯著(zhù)縮小。與技術(shù)相比，運營(yíng)的差距其實(shí)更難彌補。這是因為技術(shù)、產(chǎn)品是有形的，復制相對容易；管理、運營(yíng)是無(wú)形的，形似、神似都很難做到。否則為什么蘋(píng)果的iPhone一出世，滿(mǎn)大街的山寨機都是觸摸屏了；而豐田的生產(chǎn)系統、戴爾的直銷(xiāo)系統作為運營(yíng)模式，幾十年來(lái)卻沒(méi)見(jiàn)哪個(gè)公司能學(xué)到位？
如果說(shuō)技術(shù)差距主要是靠技術(shù)部門(mén)的話(huà)，那么運營(yíng)差距就得靠供應鏈運營(yíng)來(lái)彌補。這提升了供應鏈運營(yíng)在公司的地位，同時(shí)也給我們這些供應鏈專(zhuān)業(yè)人士更高的期望，要求我們改進(jìn)方法、系統和流程，做以前做不了的事情。過(guò)去二三十年是企業(yè)家的天下，因為他們在經(jīng)濟騰飛期能找準機會(huì )，敢于承擔風(fēng)險，"找對臺風(fēng)口上，肥豬也會(huì )飛起來(lái)"；未來(lái)二三十年是職業(yè)經(jīng)理人的機會(huì )，經(jīng)濟增長(cháng)放緩，機會(huì )不再滿(mǎn)地都是的情況下，只有把成本做下來(lái)、交期和質(zhì)量做上去，企業(yè)才能生存----這是我們職業(yè)人士的強項。作為職業(yè)人，如果我們錯過(guò)了過(guò)去二三十年，別灰心，因為那是企業(yè)家的黃金時(shí)代，需要街頭智慧，而作為職業(yè)人，我們在學(xué)校里是永遠也學(xué)不到足夠的街頭智慧。但是，如果我們錯過(guò)了未來(lái)的二三十年，那我們可真的算是完了。問(wèn)題是，我們準備好了嗎？
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