編者按：為了改進(jìn)員工績(jì)效乃至企業(yè)績(jì)效，不少中國企業(yè)把績(jì)效評估從一年一度，改為一年兩次，每半年做一次?？s短績(jì)效評估的周期，能夠增強員工的緊迫感，及時(shí)發(fā)現和解決員工工作和企業(yè)運營(yíng)中的突出問(wèn)題，但是也會(huì )因為時(shí)間倉促而導致績(jì)效評估沒(méi)能發(fā)揮應有的效果。如果你的企業(yè)在今年上半年遇到這樣的問(wèn)題，請在下半年的績(jì)效評估中應用本文推薦的系統方法，改進(jìn)績(jì)效管理的“績(jì)效”。
員工績(jì)效管理流程的起點(diǎn)是清晰地記錄下每個(gè)崗位的角色和職責。從入職第一天開(kāi)始，主管就應當為員工個(gè)人搭建一個(gè)成功框架，向其解釋?shí)徫宦氊?、公司對他的期望以及與工作相關(guān)的行為。企業(yè)應當給員工一份崗位責任說(shuō)明。雙方應當就工作的長(cháng)期和短期目標進(jìn)行探討。最后，公司應當向員工簡(jiǎn)要說(shuō)明企業(yè)文化，讓他們了解新單位對于成功有何愿景。
績(jì)效管理要求企業(yè)持續關(guān)注每一位員工，根據崗位要求和成功標準對他/ 她的績(jì)效進(jìn)行監管和評估。這包括記錄和確認全年發(fā)生的所有事件( 不管是正面還是負面的)，處理需要進(jìn)行調整或改進(jìn)的情況。在企業(yè)對員工進(jìn)行常規的績(jì)效評估時(shí)，因為上述持續進(jìn)行的做法，所以一切都能順利進(jìn)行，不會(huì )出現什么意外情況—前提是該組織會(huì )實(shí)際開(kāi)展績(jì)效評估。
與績(jì)效相關(guān)的當期書(shū)面記錄會(huì )幫助主管記起這一年所發(fā)生的事件。如果員工或主管從一個(gè)團隊轉入另一個(gè)團隊，這些記錄也能幫助新的主管。
湯姆·庫恩斯(Tom Coens) 和瑪麗·詹金斯(Mary Jenkins) 在他們合著(zhù)的Abolishing Performance Appraisals 一書(shū)中，主張廢除績(jì)效考核“并不等于舍棄原本的良好意圖。恰恰相反，這么做是為了認真推行這些意圖并設法予以實(shí)現”。系統化的績(jì)效管理讓企業(yè)能夠認真考慮員工和組織能實(shí)現什么樣的績(jì)效目標，以及能用什么方法實(shí)現。
績(jì)效評估能回答一個(gè)對員工十分重要的問(wèn)題：“我干得怎么樣？”人們希望獲得反饋，還有些人希望獲得反饋的頻率高于其他人，因為反饋可以讓他們：確信自己有所貢獻，做了正確的事情；認識到個(gè)人績(jì)效將如何影響企業(yè)所期待取得的成果( 例如客戶(hù)滿(mǎn)意度) ；評估績(jì)效評估系統的充分性( 質(zhì)量、數量、速度等)；知道組織認可其績(jì)效的重要性和價(jià)值。
我們在這里要推薦一種能讓績(jì)效評估發(fā)揮出最大效果的戰略，即將績(jì)效討論與員工發(fā)展和薪酬的討論分離。如果是出于多個(gè)目的而做績(jì)效評估，那么其結果就會(huì )被支持某一個(gè)決策的需求所主導。比如，如果薪酬因素重于一切，主管們也可能會(huì )因此對原有的評價(jià)進(jìn)行修正，從而給薪酬調整一個(gè)理由。
將績(jì)效討論與其他討論分離，就能在一次談話(huà)中就員工過(guò)去的表現給予有意義的反饋。將過(guò)去與未來(lái)(職業(yè)發(fā)展)分離的做法有助于發(fā)揮員工積極性，使其進(jìn)行持續的績(jì)效改進(jìn)和強化。
制定關(guān)鍵目標
未來(lái)的方向、所期待的結果都依績(jì)效評估的目標而定。要讓這些目標發(fā)揮效果，就必須使其與團隊、部門(mén)和組織的目標保持一致。
妥善制定的目標會(huì )：
使用動(dòng)詞清晰地表明要完成的工作和所預期的成果；包含可量化、可觀(guān)測或可驗證的成果；包括由員工掌控開(kāi)展的活動(dòng)以及這些活動(dòng)獲得的成果；確保目標既實(shí)際又有一定的挑戰性；支持公司的長(cháng)期目標；涉及有助于崗位職責拓展或滿(mǎn)足員工發(fā)展需求的任務(wù)；使用時(shí)間線(xiàn)或里程碑來(lái)評估進(jìn)度。
妥善制定的目標具有五個(gè)特點(diǎn)，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是SMART：詳細具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可實(shí)現(Attainable)、相關(guān)(Relevant)、可追蹤(Trackable)。應當制定多少目標？能做到有意義且可實(shí)現就夠了，目標太多會(huì )令員工應接不暇，且打擊他們的積極性。SMART式目標的數量應在三至五個(gè)之間。
啟動(dòng)績(jì)效評估流程
當你設計和實(shí)施績(jì)效評估流程時(shí)，應該考慮：
績(jì)效評估流程是否與其他HR系統一致？其所考核的績(jì)效因素、員工行為和能力是否與在招聘、人員安排和員工發(fā)展計劃中所列的相同？
是否有重要人員參與了該流程的設計？他們是否會(huì )參與實(shí)施的過(guò)程？
你是否進(jìn)行了先導測試以評估和改進(jìn)該流程？你是否找出了什么缺陷或疏漏并進(jìn)行了彌補？你能否肯定參與先導測試的主管和員工都了解且支持該流程？你是否就你所做的工作與各級主管和員工進(jìn)行過(guò)溝通，確保他們了解其內容？
你是否就員工和主管的角色和職責給予他們培訓？
好的溝通方案是發(fā)動(dòng)員工和各級主管參與的關(guān)鍵。公開(kāi)常見(jiàn)的問(wèn)答是發(fā)動(dòng)員工參與和減少焦慮的另一個(gè)方法。對員工和各級主管進(jìn)行培訓，能鼓勵他們積極、有效地使用績(jì)效管理系統。培訓的主題可包括角色和職責、設定目標、提供和征求反饋以及績(jì)效評估工具或自動(dòng)化績(jì)效管理系統的用法。課堂培訓是一種較為可取的形式，因為這可以讓員工和主管兩個(gè)群體學(xué)會(huì )如何有效地提供和接受反饋，并讓他們有機會(huì )開(kāi)展實(shí)踐。
將績(jì)效評估整合到績(jì)效管理系統中
一旦設計和實(shí)施了績(jì)效評估工具，它就成為了整個(gè)流程的一部分?？?jì)效管理是周期性或環(huán)狀的，不是線(xiàn)性的。當管理者必須評估員工的績(jì)效，或給予對方正面或負面的績(jì)效反饋時(shí)，就可以使用績(jì)效管理。一年一度的績(jì)效評估標志著(zhù)上一年工作周期的結束和下一年新工作周期的開(kāi)始?？?jì)效管理流程有三個(gè)階段( 或步驟) ：績(jì)效規劃、績(jì)效評估以及績(jì)效反饋和指導。
( 1 ) 績(jì)效規劃是籌備階段，主管應當檢查崗位要求和崗位說(shuō)明、當前員工的上年績(jì)效和成果( 已經(jīng)定下的目標是否已完成？)、員工的績(jì)效記錄以及下一年所預期的績(jì)效和成果。
這一檢查除了能向全公司員工顯示出大家在效率等級上的差異( 從而幫助主管解釋為什么會(huì )給予員工某種具體的評估或評價(jià))，還讓公司得以宣傳重要的績(jì)效因素和期望。此外，這項檢查工作還為員工績(jì)效評估提供了與職位相關(guān)的基準，包括公平度和尊重。
籌備階段還給了主管一定的時(shí)間去準備給員工提供的反饋。主管應當將績(jì)效與企業(yè)目標和計劃掛鉤，總結績(jì)效改進(jìn)的需求，記錄下改進(jìn)和發(fā)展需求。除此之外，這一階段能幫助主管預測員工可能出現的任何反應，并為之做好準備。主管必須準備好應對這一切，如果員工出現抵觸心理，你要準備好去傾聽(tīng)，而不是措手不及。另外，你還應事先想好如何處理這類(lèi)情況。
( 2 ) 績(jì)效評估是分析階段，需要找出當前或未來(lái)的職位/ 績(jì)效要求，以及實(shí)際績(jì)效與預期績(jì)效之間的差距。這一階段是規劃階段的延續，需要收集與職位和員工在該職位上的績(jì)效相關(guān)的信息。主管在這一階段將對照企業(yè)的目標和預期( 例如行為預期) 對員工的績(jì)效進(jìn)行分析；就員工的表現是否符合崗位要求( 與職位相關(guān)的、可衡量的標準) 進(jìn)行衡量；找出員工發(fā)展/ 改進(jìn)的需求；檢查員工的績(jì)效改進(jìn)計劃完成情況。
對行為預期進(jìn)行評估指的是主管要評估員工的表現情況。如果制定的標準與績(jì)效評價(jià)相符，就能實(shí)現客觀(guān)評估，最大限度地避免偏見(jiàn)，并且給員工提供有意義的反饋信息。
對成果進(jìn)行評估指的是主管要評估員工取得的工作成果。需要評估的成果會(huì )隨著(zhù)崗位性質(zhì)的變化而變化。比如說(shuō)，對銷(xiāo)售員工評估的是他是否達到了特定的銷(xiāo)售量或金額，對客戶(hù)服務(wù)代表可以評估其客戶(hù)滿(mǎn)意度是否達到一定水平，對技術(shù)顧問(wèn)可以評估他是否成功開(kāi)發(fā)和部署了新的系統。
( 3 ) 績(jì)效反饋是評估流程的執行或實(shí)行階段。在反饋階段，主管應當提出和回答以下問(wèn)題：
什么？( 什么是不適當的行為？什么是適當的行為？有什么預期未能達到？有什么預期已經(jīng)達到了？)
然后呢？( 有什么影響？為什么會(huì )有問(wèn)題？為什么會(huì )有好的影響？)
現在怎么樣？( 員工個(gè)人能做出怎樣的改變以達成所期待的成果？如果不能，會(huì )有什么樣的后果？)
反饋是一個(gè)持續進(jìn)行的過(guò)程。主管除了要對表現杰出者或績(jì)效極低者提供反饋外，定期就員工每天完成的任務(wù)和作出的貢獻進(jìn)行反饋也是非常有價(jià)值的。要進(jìn)行有效反饋，就必須開(kāi)展雙向的溝通流程：(1) 管理者的職責包括提供有建設性、真誠且及時(shí)的反饋；(2) 員工的職責包括征求反饋以確保他們了解自己該如何履行職責和根據所得到的回復作出反應。
在管理者和員工之間進(jìn)行高效、持續的績(jì)效對話(huà)或許是績(jì)效管理系統是否能發(fā)揮最大效用的最重要的決定性因素。
下面這些指導原則可以幫助你進(jìn)行績(jì)效反饋溝通：
1、創(chuàng )造積極、易于溝通的氛圍。
2、提前數天安排常規評估會(huì )議的議程。
3、讓員工有機會(huì )準備發(fā)言?xún)热荨?/font>
4、確保給會(huì )議留出足夠的時(shí)間。
5、安排你的日程，避免在會(huì )議中途受到打擾。
6、會(huì )議一開(kāi)始必須先給出正面的反饋。
7、不要一次給予員工過(guò)多反饋。
8、展開(kāi)對話(huà)。傾聽(tīng)員工的想法。
9、表現出同理心。承認改進(jìn)不可能一蹴而就，并且會(huì )有一定難度。
開(kāi)辟改進(jìn)之路
在許多組織中，如果員工的整體績(jì)效評估低于預期，他就會(huì )被列入績(jì)效改進(jìn)計劃名單中。這些計劃對員工、企業(yè)都是有利的，應當隨時(shí)執行。計劃執行者會(huì )重點(diǎn)關(guān)注在評估的過(guò)程中發(fā)現的具體差距或機會(huì )。當員工得到的是評分表上最差的評價(jià)時(shí)( 比如說(shuō)“績(jì)效低到無(wú)法接受”)，那么改進(jìn)的時(shí)機就已經(jīng)錯過(guò)了。
績(jì)效改進(jìn)計劃要求員工完成三至五個(gè)任務(wù)。每一個(gè)任務(wù)都應當包括：任務(wù)定義，具體說(shuō)明需要完成的內容；行動(dòng)計劃，說(shuō)明如何完成任務(wù)和如何衡量成果；以及完成任務(wù)的預期期限。
但員工犯錯時(shí)，組織傾向于重點(diǎn)關(guān)注員工犯錯的具體環(huán)節，而不是導致這種問(wèn)題出現的其他因素。這些因素包括：
培訓：是否有非常優(yōu)秀、經(jīng)驗豐富的員工果斷采取措施并歸納重要信息，從而為新員工進(jìn)行培訓？新員工是否太害怕以致不敢問(wèn)問(wèn)題？培訓人員是否一邊開(kāi)展培訓，一邊為了在最后期限前完成任務(wù)而趕工？換句話(huà)說(shuō)，培訓的任務(wù)完成了，學(xué)習的效果卻沒(méi)達到。
同事和團隊成員：其他人是否履行了其職責，是否錯過(guò)了會(huì )議或忘記完成某些任務(wù)？
客戶(hù)：客戶(hù)可不是完美無(wú)瑕的。他們是不是也屬于讓員工出錯的原因之一？
生活：有沒(méi)有其他因素( 家庭、疾病或寵物等) 影響員工專(zhuān)心完成當前任務(wù)的能力？
這些變量并不能免除員工未能達到預期績(jì)效的責任。它們影響的是管理者處理績(jì)效問(wèn)題的方式，在讓員工承擔全部責任前必須考慮到這些因素。在分析未達標的績(jì)效時(shí)，管理者應當問(wèn)這樣幾個(gè)問(wèn)題：
工作任務(wù)的分配是否清晰？
員工需要我時(shí)，我是否到場(chǎng)處理了？
我是不是在考慮過(guò)員工工作負荷后，合理制定了最后期限？
員工需要我給予哪些幫助，才能成功完成工作任務(wù)？
員工是否擁有完成任務(wù)的必要資源？
員工是否接受過(guò)充分的培訓以完成我分配給他的任務(wù)？
員工達成績(jì)效的能力是否有賴(lài)于其他員工、部門(mén)或供應商？
在當前情況下，顧客或客戶(hù)的預期是否合理？
是否存在不太明顯的潛在誘因導致員工無(wú)法達到預期的績(jì)效？
這個(gè)績(jì)效問(wèn)題的具體情況是怎樣的？
我是否建立了可行的流程來(lái)追蹤員工完成工作任務(wù)的過(guò)程？
當員工需要我的幫助或意見(jiàn)時(shí)，我是否能站在鼓勵的角度助他們一臂之力，從而支持這一流程？
過(guò)去我是怎么處理其他員工與此類(lèi)似的績(jì)效問(wèn)題的？
我處理這一情況的方式是不是為了給該員工開(kāi)創(chuàng )未來(lái)的成功機會(huì )？
改進(jìn)之路并非只適用于績(jì)效處于標準之下的員工?？?jì)效改進(jìn)或強化措施能用來(lái)幫助員工從達成預期績(jì)效目標變?yōu)槌鲱A期。管理者也能利用這些工具讓有潛質(zhì)的員工承擔更大的職責，并鼓勵員工挑戰更高難度的任務(wù)或面對更多挑戰。
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