文/ 仁達方略管理咨詢(xún)公司 集團管控事業(yè)部
公司在跨地域經(jīng)營(yíng)時(shí)面臨的最大挑戰就是多處分子公司的管控問(wèn)題，尤其是當異地公司具有子公司法人地位時(shí)，問(wèn)題就更為突出。無(wú)論是按照什么方式形成的集團企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)管理中必須選擇適合的集團管控模式管理集團。根據集團總部的集、分權程度不同而劃分，目前比較流行的并在理論上已趨于成熟的主要有三種集團管控模式，分別是“財務(wù)控制型”、“戰略控制型”和“運營(yíng)控制型”三種管控模式。
一、三種常見(jiàn)集團管控模式的綜合比較
1.財務(wù)控制型
采用財務(wù)控制型管控模式的集團企業(yè)，其總部作為投資決策中心，以追求資本價(jià)值最大化為目標，管理方式以財務(wù)指標考核、控制為主。其主要的特點(diǎn)是母公司將注意力集中于財務(wù)管理和領(lǐng)導的功能。母公司只負責集團的財務(wù)和資產(chǎn)的運營(yíng)及規劃、投資決策和實(shí)施監控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬單位每年會(huì )被給定各自的財務(wù)目標，母公司最為關(guān)注的往往只是下屬單位的盈利情況和自身投資的回報、資金的收益，而對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不予過(guò)問(wèn)，它們只要達成財務(wù)目標就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團中，各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。
2.戰略控制型
對于采用戰略控制型管控模式的集團企業(yè)而言，其總部作為戰略決策和投資決策中心，以追求集團企業(yè)總體戰略控制和協(xié)同效應的培育為目標，管理方式通過(guò)戰略規劃和業(yè)務(wù)計劃體系進(jìn)行管理。母公司除了在資產(chǎn)上對下屬單位進(jìn)行控制外，還負責集團的財務(wù)、資產(chǎn)運營(yíng)和集團整體的戰略規劃，例如對下屬單位的戰略發(fā)展規劃、企業(yè)資產(chǎn)運用、全面預算劃撥、企業(yè)績(jì)效管理和統一技術(shù)開(kāi)發(fā)等。各下屬單位同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰略規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算?？偛控撠煂徟聦倨髽I(yè)的計劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準其預算，再交由下屬企業(yè)執行。母公司對下屬單位的管理主要通過(guò)年度報告或者季度報告的形式來(lái)表現。
3.運營(yíng)控制型
采用運營(yíng)控制型管控模式的集團企業(yè)，其總部作為經(jīng)營(yíng)決策中心和生產(chǎn)指標管理中心，以對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統一和優(yōu)化為目標，直接管理集團的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)(或具體業(yè)務(wù))，總部從戰略規劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰略的實(shí)施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。主要特征是經(jīng)常性地對下屬單位同類(lèi)管理領(lǐng)域的組織協(xié)調和集中化處理，例如在財務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、市場(chǎng)等方面。如人事管理不僅負責**團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬單位二級管理團隊及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團中，為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問(wèn)題，總部的職能人員的人數會(huì )很多，規模會(huì )很龐大。此種管控模式要求各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。
可見(jiàn)，這三種管控模式各具特點(diǎn)：運營(yíng)控制型和財務(wù)控制型是集權和分權的兩個(gè)極端，戰略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰略管控型進(jìn)一步細劃為“戰略實(shí)施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。從定義中可以看出，這三種主要的管控模式各有特點(diǎn)，圖1對此進(jìn)行了具體的分析和比較。
二、如何選擇集團企業(yè)的管控模式
在集團管控模式的選擇中，要考慮的因素很多，主要有：集分權方式、集團領(lǐng)導的管理要求、多種經(jīng)營(yíng)化程度、業(yè)務(wù)的國際化程度、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)、日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重等。在這些主要考慮因素中，對集團管控模式選擇影響最大的是集分權方式。要想了解哪一種集分權關(guān)系，哪一種集團組織管理模式最適合自己的企業(yè)，可以通過(guò)從企業(yè)集團經(jīng)營(yíng)環(huán)境、集團的戰略、集團業(yè)務(wù)特點(diǎn)等多方面綜合考慮和評估。
1. 經(jīng)營(yíng)環(huán)境方面
重點(diǎn)要評估所處的行業(yè)、技術(shù)、產(chǎn)品市場(chǎng)、要素市場(chǎng)等環(huán)境的復雜性和穩定性，對于復雜而不穩定的環(huán)境，需要企業(yè)進(jìn)行充分分權，以快速靈活地響應外部環(huán)境的變化。反之，則可以適度集權，追求規模優(yōu)勢和集中優(yōu)勢。由于各企業(yè)所處的行業(yè)競爭環(huán)境和自身條件又各不相同，因此，并不存在一個(gè)“標準”或“萬(wàn)能”的模式，也沒(méi)有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調整。
2.集團戰略方面
專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)應該集權管控，發(fā)揮集中統一的優(yōu)勢;多元化和國際化發(fā)展，則應該適度分權，發(fā)揮其專(zhuān)業(yè)化管理和區域化管理的積極性和優(yōu)勢。集團以資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為主，對子公司應該適度分權;以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)為主，則要追求企業(yè)集團的范圍經(jīng)濟和規模經(jīng)濟，應該適度集權。集團采取防御為主的競爭戰略應該適度集權，尋求集約化的競爭力;采取進(jìn)攻為主的擴張戰略時(shí)，應該適度分權，防止集團擴張中的消化不良。
3.業(yè)務(wù)特點(diǎn)方面
集團業(yè)務(wù)相關(guān)性越強，應該適當集權，發(fā)揮好協(xié)同效應，反之則應該分權，發(fā)揮專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢。業(yè)務(wù)成熟度越高，可以適當分權，使集團可以更多精力關(guān)注**業(yè)務(wù)，而業(yè)務(wù)剛起步時(shí)，應該適度集權，集中力量進(jìn)行風(fēng)險控制。區域分部或子公司所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)在整個(gè)集團所處的戰略地位、資源相關(guān)性和發(fā)展階段不同，所采取的管控模式也是不同的。
以浙江大華股份有限公司為例，大華是一家以音視頻技術(shù)研發(fā)為核心，集調度通信、安防監控、智能交通開(kāi)發(fā)和數字大屏顯示等產(chǎn)品格局于一體的民營(yíng)上市企業(yè)。目前已經(jīng)擁有一個(gè)符合集團化管理的多組織核算體系、能夠實(shí)現前端業(yè)務(wù)系統(CRM系統、HR系統，銷(xiāo)售、采購、倉存、生產(chǎn)、車(chē)間、質(zhì)量、進(jìn)出口等管理系統)和后端的財務(wù)系統(存貨核算，成本、應收款、應付款、資金理、固定資產(chǎn)等財務(wù)管理系統)的無(wú)縫集成，可擴展及靈活應變的企業(yè)協(xié)同管理平臺。
大華是典型的制造業(yè)，其所在的安防行業(yè)市場(chǎng)化程度高，產(chǎn)品多樣，價(jià)格變化頻繁，相對利潤也不算高，因此成本控制非常重要。所以大華采用各事業(yè)部虛擬公司制核算和資金管理虛擬財務(wù)結算中心制核算，通過(guò)設立內部貨幣來(lái)進(jìn)行結算，需要的內部貨幣可以從資金部取得，不過(guò)要按貸款率算，支付利息。財務(wù)部門(mén)把做帳跟管錢(qián)切開(kāi)，母公司跟分公司是一層，法人體跟其他的法人體是一層。這樣一來(lái)，就能有效了解企業(yè)集團成本、費用、利潤的構成，為各利潤中心和費用中心科學(xué)管理與考核打下了堅實(shí)的基礎，還能滿(mǎn)足事業(yè)部業(yè)務(wù)流程個(gè)性化需求。
筆者認為類(lèi)似大華的安防集團企業(yè)，其管控模式不宜采用任一單一的管控模式，應根據各下屬業(yè)務(wù)單元的發(fā)展階段及在集團業(yè)務(wù)組合中的戰略地位，確定相應的、具有不同管理重點(diǎn)及深度的復合型管控模式，即以戰略管控型為主的管控模式。對不同的業(yè)務(wù)單元應堅持“抓大放小、符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展客觀(guān)規律，關(guān)注效率”三大原則;通過(guò)對各業(yè)務(wù)單元戰略地位、發(fā)展階段和資源相關(guān)度這三個(gè)指標的評估，最終來(lái)確定該安防企業(yè)對不同戰略地位的業(yè)務(wù)板塊適用哪種管控模式及集分權關(guān)系。安防行業(yè)產(chǎn)品種類(lèi)繁多繁多，所占比例各不相同，中國目前的安防企業(yè)絕大多數還處于產(chǎn)業(yè)鏈的制造生產(chǎn)階段，可以適當選擇集權，以獲得生產(chǎn)制造的規模優(yōu)勢。
此外，業(yè)務(wù)單元管控模式的選擇還需要根據其他因素如市場(chǎng)變化特征、市場(chǎng)競爭情況、業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專(zhuān)業(yè)化程度、股權比例等進(jìn)行一定的調整，進(jìn)而選擇更為合適的管控模式。
三、結語(yǔ)
毋庸置疑，因為包括安防在內的工業(yè)品的研發(fā)、設計、制造、銷(xiāo)售是一個(gè)跨區域、跨部門(mén)、跨行業(yè)的系統工程，難免造成了安防集團企業(yè)管控難度過(guò)大的事實(shí)，因此在總部與區域分部或分公司，技術(shù)部門(mén)與銷(xiāo)售部門(mén)之間的溝通和協(xié)調就顯得非常重要。我們只有遵循一定的管控原則、運用相關(guān)手段，通過(guò)組織結構的調整和優(yōu)化設計，從而將各項功能和主要職能予以具體落實(shí)，以支持集團組織模式的有效實(shí)現，才能真正成為我們的競爭力。
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