如何成為一位卓越的技術(shù)經(jīng)理？

管理一支技術(shù)團隊可能是世界上最難的事情之一。如果你是一個(gè)經(jīng)理，你需要和很多方面的專(zhuān)家合作，和你的上級協(xié)調產(chǎn)品需求，和負責協(xié)調產(chǎn)品交付件的同 級合作，和將產(chǎn)品功能轉化成技術(shù)需求的同級合作，帶領(lǐng)直接匯報給你的團隊等等。在某些糟心的時(shí)刻，你需要面對的是會(huì )把患有自閉癥的送報小孩（原文，阿斯伯格綜合癥，愛(ài)因斯坦曾患有此癥）趕走的同事。

我曾經(jīng)擔任過(guò)開(kāi)發(fā)經(jīng)理、開(kāi)發(fā)總監的工作，也曾經(jīng)是一個(gè)開(kāi)發(fā)人員，在過(guò)去的幾十年中，在管理技術(shù)團隊這件事情的兩邊，我經(jīng)歷過(guò)許多非常不一樣的“管理風(fēng)格”。從技術(shù)團隊的角度出發(fā)，就成為一個(gè)卓越的技術(shù)經(jīng)理必備的特質(zhì)，我會(huì )給出一些建議。

首先，技術(shù)人員的工作環(huán)境始終飛速變化，我覺(jué)得如何成為一個(gè)卓越的技術(shù)經(jīng)理是一個(gè)非常重要的話(huà)題。 在過(guò)去的二十年中，我們可以看到軟件開(kāi)發(fā)的模式有發(fā)生了巨大的變革。在大多數企業(yè)中，軟件開(kāi)發(fā)的周期變得短，而且管理層因為每個(gè)季度盈利的目標而對產(chǎn)品開(kāi) 發(fā)施加更大的壓力。對于許多初創(chuàng )企業(yè)，都需要在第一時(shí)間發(fā)布新的軟件產(chǎn)品。這些情況都導致了在軟件開(kāi)發(fā)中我們會(huì )一直使用各種變更管理的方法。（參考PMP 傳統項目管理或Agile方法中的變更管理Change Management）

在我還是一個(gè)開(kāi)發(fā)人員的時(shí)候，我明白了第一個(gè)道理。我的老板當時(shí)問(wèn)我，你知道你的工作對公司有哪些貢獻嗎？

我：『額…… 我嗎，我就是在寫(xiě)代碼?！?/font>

老板：『好吧，你是在寫(xiě)代碼。讓我換一種方式來(lái)問(wèn)你，你覺(jué)得你寫(xiě)的每一行代碼會(huì )給公司帶來(lái)多少利潤呢？』

我：『（腦瓜爆炸中……）噢，不是？我覺(jué)得，我不能……我從來(lái)沒(méi)有…… 額……你在說(shuō)啥？』

我的老板事后向我解釋?zhuān)镜南敕ㄊ?，每一個(gè)開(kāi)發(fā)人員都應當知道自己對于公司的貢獻。 當然這不是在討論每一行代碼能產(chǎn)生多少貢獻，更主要的目的是，你知道你的工作會(huì )對公司的利潤產(chǎn)生影響。 你的工作會(huì )影響你所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品， 在其生命周期中，這個(gè)產(chǎn)品將幫助公司賺錢(qián)或是省錢(qián)。如果你能得到這些盈利或是節省的數字，除上公司的投入（項目上開(kāi)發(fā)人員的工資收入）， 就可以知道你所在項目的大致收益情況。聽(tīng)完這些話(huà)后，我一下子茅塞頓開(kāi)。

這件事情的意義在于，在真實(shí)的商業(yè)世界里，我在這里引用梳著(zhù)黑色大背頭的Michael Douglas關(guān)于貪婪帶來(lái)的好處的說(shuō)法：對于公司來(lái)說(shuō)，所有的事情都是賺錢(qián)相關(guān)的。（詳見(jiàn)Michael Douglas參演的電影Wall Street）。然而，作為開(kāi)發(fā)人員，我們專(zhuān)注于開(kāi)發(fā)這一藝術(shù)性的工作上。我們創(chuàng )造出的代碼，將比以前更快、更好、更優(yōu)雅地解決問(wèn)題，完成任務(wù)。我們就像畫(huà)家一般在畫(huà)布上盡情作畫(huà)，直到完美，從無(wú)到有地創(chuàng )造，開(kāi)發(fā)出令人興奮、大呼碉堡的軟件， 這和利潤有半毛錢(qián)關(guān)系？

技術(shù)經(jīng)理們就像“動(dòng)物園”的看門(mén)人一樣（想到程序猿們……）。他們應當要能夠使用我們的語(yǔ)言，體諒我們付出的勞動(dòng)，理解我們的問(wèn)題，并且和我們一同 分享勝利的喜悅。同時(shí)，當他們沒(méi)有在做這些事情的時(shí)候，他們給予我們反饋，給予我們產(chǎn)品的需求，代表我們和他們的上級和同級的同事一起制定項目預算，確認 開(kāi)發(fā)的費用和團隊人數。當某一個(gè)表面光鮮的銷(xiāo)售姐姐因為要完成她的月度銷(xiāo)售指標，將沒(méi)有在當前開(kāi)發(fā)計劃中的產(chǎn)品功能承諾給了客戶(hù)時(shí)，他們會(huì )幫助我們去解釋 為什么這樣的情況會(huì )導致產(chǎn)品的發(fā)布日期延后一周。

經(jīng)理們是公司機器的潤滑油，是公司軍隊中的軍士長(cháng)。他們知道如何把事情做完，何時(shí)要緊，何時(shí)要松。簡(jiǎn)單的說(shuō)，作為開(kāi)發(fā)人員，你工作上成功的概率基本 上正比于你老板的職業(yè)技能和工作的有效性。在我一生的職場(chǎng)經(jīng)歷中，我變得珍惜和感謝優(yōu)秀的經(jīng)理人，我知道真正優(yōu)秀的經(jīng)理人就像能中獎的彩票一樣稀少。讀了 下面的文章，你就可以知道你有沒(méi)有中了『好經(jīng)理人』彩票。

1. 優(yōu)秀的經(jīng)理要聯(lián)系團隊和個(gè)人 | Managers Connect

• 一個(gè)卓越的經(jīng)理會(huì )傾聽(tīng)團隊的想法和顧慮。他會(huì )在公司要求的大框架下去衡量團隊給予的反饋信息，努力在產(chǎn)品需求、交付日期和現實(shí)狀況中達到平衡。
• 一個(gè)卓越的經(jīng)理會(huì )相信他的團隊時(shí)時(shí)刻刻說(shuō)的都是真話(huà)，而且只有真話(huà)，同時(shí)他會(huì )不帶感情色彩地去辨別是非黑白。
• 一個(gè)卓越的經(jīng)理會(huì )在團隊的需求和公司的需求兩者之間進(jìn)行權衡，而且他能夠將同時(shí)滿(mǎn)足多方面要求的項目計劃進(jìn)行到底。因為他相信這樣做是正確的，而且在大多數情況下，這樣做是通向成功的唯一道路。
• 一個(gè)卓越的經(jīng)理，會(huì )不時(shí)地和整個(gè)團隊以及其中的所有成員保持密切的溝通。他會(huì )知道團隊面臨的挑戰是什么，以及團隊或其中的個(gè)人應該如何做才能夠達到成功。
• 一個(gè)卓越的經(jīng)理會(huì )和團隊和公司分享成功的經(jīng)驗，同時(shí)他會(huì )確保團隊得到應得的榮譽(yù)。你總是不斷地、及時(shí)地從你老板那里得到關(guān)于你工作表現的反饋，關(guān)于你在擬定目標上的進(jìn)展狀況，以及如何提高自身修養的建議，所以你總是能知道你在職業(yè)發(fā)展的道路上走得怎么樣。

2. 優(yōu)秀的經(jīng)理要管理任務(wù) | Managers Manage the Task

• 一個(gè)卓越的經(jīng)理應該首先是一個(gè)有技術(shù)背景的人。作為一個(gè)開(kāi)發(fā)者，當你告訴你的老板，因你發(fā)現某些不可重入的（non-re-entrant）函數在運行中會(huì )發(fā)生系統中斷，而需要重構一個(gè)特定方法的時(shí)候，你的老板應該能夠知道你在說(shuō)些什么東東，或者至少會(huì )對你有能力解決這個(gè)問(wèn)題表示認可。
• 一個(gè)卓越的經(jīng)理要有技術(shù)的基礎，雖然他可能不再是某方面的專(zhuān)家，但他還是有相當的技術(shù)能力參與到團隊的技術(shù)討論中去，或是在困難的情況下給予方法論上的建議和幫助。
• 一個(gè)卓越的經(jīng)理知道他當時(shí)招聘的技術(shù)專(zhuān)家是你，并不是他自己，所以你的責任是在碰到問(wèn)題的時(shí)候給予解決方案。 好的經(jīng)理管理的是任務(wù)，而不是技術(shù)。
• 一個(gè)卓越的經(jīng)理并不會(huì )因為他在某個(gè)特定的技術(shù)領(lǐng)域的經(jīng)驗而在一個(gè)項目計劃中強加于你特定的技術(shù)，給你挖坑。他認可通常解決一個(gè)問(wèn)題會(huì )有很多種方 法，多年前的經(jīng)驗和方法在今日未必適用。他不會(huì )在沒(méi)有考慮所有可能的方案的情況下，強制做出技術(shù)設計的決定，也不會(huì )因為自己以前經(jīng)常使用某些技術(shù)解決方 案，而把這些強加給團隊。
• 一個(gè)卓越的經(jīng)理知道技術(shù)是日新月異，不斷發(fā)展的，而找出某個(gè)特定任務(wù)的解決方法并實(shí)施最佳方案的人，應當是開(kāi)發(fā)人員。

3. 優(yōu)秀的經(jīng)理要善于管理 | Managers Manage

一個(gè)卓越的經(jīng)理是善于管理時(shí)間、任務(wù)、需求、規范、資源和人員的經(jīng)理。 他會(huì )擁有看到整片樹(shù)林的能力， 但同是他相信作為開(kāi)發(fā)人員的你能夠照顧好整片樹(shù)林中的樹(shù)木。 他會(huì )通過(guò)各種可能的方法關(guān)注你的工作量， 了解你的進(jìn)展情況。 畢竟卓越的經(jīng)理應當會(huì )使用各種必要的管理方法和工具來(lái)跟蹤團隊的工作和進(jìn)展。這意味著(zhù)你的團隊應當會(huì )使用一些工具來(lái)跟蹤和匯報每天的開(kāi)發(fā)任務(wù)。這類(lèi)工具可 以是簡(jiǎn)單的缺陷跟蹤系統（如 Mantis 或 Bugzilla）， 或者是完整的基于敏捷開(kāi)發(fā)流程設計的系統（如 Greehopper）。 不管怎樣，這些工具會(huì )讓你的老板能夠以一種非主動(dòng)的方式管理項目。同時(shí)，這類(lèi)工具也能夠提醒你老板在什么時(shí)間應該積極地介入到項目中來(lái)。

一個(gè)卓越的經(jīng)理不會(huì )以“微管理”的方式來(lái)管理你的工作（除非你在工作上表現實(shí)在很差），而且不會(huì )經(jīng)常每天通過(guò)各種可能的方式來(lái)騷擾你，來(lái)獲得你最新 的工作進(jìn)展情況。 他知道在你解決困難問(wèn)題的時(shí)候，你的大腦需要一個(gè)不被打擾的環(huán)境，任何打擾只會(huì )拖延解決問(wèn)題的時(shí)間。他會(huì )知道你什么時(shí)候需要這樣的環(huán)境來(lái)完成工作。

如果一個(gè)卓越的經(jīng)理不知道為什么你對一項工作的估測時(shí)間增大之時(shí)，他會(huì )需要你提供時(shí)間估測的具體分析，并和你一起探討。 如果需要對你的時(shí)間估測進(jìn)行改動(dòng)的話(huà)， 他會(huì )征得你的同意，而不是強行地進(jìn)行更改。 另外，當計劃外的工作被添加到你的計劃中的時(shí)候，他會(huì )重新安排計劃，以確保你能有足夠的時(shí)間來(lái)完成這些工作。

一個(gè)卓越的經(jīng)理會(huì )為你提供你所需要的所有資源，以確保你能夠在規定的時(shí)間內完成工作。 但是，如果你需要的新硬件、軟件、或是對工作環(huán)境的改變超出了目前項目允許的范圍，只要你證明這些變化的確能夠提高你的工作效率，他會(huì )同意的。 作為一個(gè)技術(shù)團隊的一員， 你的職責是理解投資回報（Return of Investment, ROI）的基本概念。這樣的話(huà)， 你就能像你的老板描述問(wèn)什么項目計劃外的支出能夠幫助公司獲得更多的回報。

4. 優(yōu)秀的經(jīng)理要尊重他人 | Managers Respect

一個(gè)卓越的經(jīng)理會(huì )尊重他的團隊的專(zhuān)業(yè)技能、 時(shí)間安排以及各種訴求。 他會(huì )給團隊成員提供各種需要的工具來(lái)幫助他們在規定的時(shí)間內完成事先承諾的工作。 他會(huì )尊重你的個(gè)人生活和職業(yè)發(fā)展。當員工需要處理辦公室里或日常生活中碰到的各種問(wèn)題時(shí)，他會(huì )靈活安排員工的工作。對一個(gè)卓越的經(jīng)理來(lái)說(shuō)，只要團隊的工作 在規定的時(shí)間內完成，他不會(huì )要求所有人嚴格按照進(jìn)度去工作， 他也不會(huì )過(guò)度關(guān)注每一項工作何時(shí)完成。 卓越的經(jīng)理人知道在特殊狀況下團隊需要額外的時(shí)間來(lái)完成一項工作，但他們知道，當團隊夜以繼日的在每天晚上、周末、假日加班的時(shí)候， 這是例外，并不是常態(tài)。一個(gè)卓越的經(jīng)理理解當團隊一周工作60個(gè)小時(shí)以上的時(shí)候， 這是因為團隊想這么干，并不是被逼的。 如果員工是被迫如此加班的話(huà)，他會(huì )意識到這是他自己在開(kāi)發(fā)任務(wù)的時(shí)間管理上有問(wèn)題，而不是因為團隊的能力問(wèn)題造成的。

5. 優(yōu)秀的經(jīng)理要代表團隊 | Manager’s Represent

• 一個(gè)卓越的經(jīng)理會(huì )在各個(gè)方面代表他的團隊，他會(huì )成為他所代領(lǐng)的卓越的團隊的一個(gè)真實(shí)寫(xiě)照。 他會(huì )是一個(gè)卓越的領(lǐng)導者，被他的團隊視為是一個(gè)貢獻者而不是一個(gè)拖油瓶。
• 一個(gè)卓越的經(jīng)理會(huì )起到標桿的作用，同時(shí)他會(huì )向所有的團隊成員證明他自己也會(huì )付出個(gè)人的努力來(lái)幫助團隊獲得成功。如果一個(gè)經(jīng)理期望自己的團隊一天工作整8個(gè)小時(shí)，那么他自己也要工作同樣長(cháng)的時(shí)間。卓越的經(jīng)理是那種“按我做的去做”而不是“按我說(shuō)的去做”的那種老板。
• 一個(gè)卓越的經(jīng)理會(huì )以極大的熱情在團隊、部門(mén)、公司范圍內表彰員工的杰出表現。他會(huì )經(jīng)常對有對貢獻的員工在公眾場(chǎng)合進(jìn)行表?yè)P，同時(shí)確保他們得到物質(zhì)上的獎勵。相反，如果團隊失敗了， 他會(huì )認為這也是自己的失敗。
• 一個(gè)卓越的經(jīng)理會(huì )和他的團隊一起分析一個(gè)特定任務(wù)或事件失敗的原因，這樣他們就可以采取一些措施來(lái)防止再犯同樣的錯誤。他會(huì )為團隊的成功負責， 他也會(huì )為團隊的失敗擔負一樣的責任。

我完全了解一個(gè)經(jīng)理的職責遠遠超出了他所帶領(lǐng)的團隊。我試圖從一個(gè)團隊成員，而不是一個(gè)一線(xiàn)經(jīng)理，或是一個(gè)總監的角度來(lái)寫(xiě)這篇文章。對程序員來(lái)說(shuō)， 在基層工作的一個(gè)好處是當你不知道你的上級在做什么的時(shí)候，你可以隨便批評他們。相信我，一個(gè)一線(xiàn)的技術(shù)經(jīng)理每天的工作包含了很多和管理團隊無(wú)關(guān)的事情。 如果你覺(jué)得你老板的工作很容易，或者你會(huì )比他們做得更好，為什么不去試一下做你老板在做的事情？我覺(jué)得你是不會(huì )想要他們的工作或是相應而來(lái)的壓力的。

如果一個(gè)團隊有幸能夠得到一位卓越的技術(shù)經(jīng)理，這支團隊應當積極地保護甚至培養和他們老板之間的關(guān)系。通常，開(kāi)發(fā)團隊可以使用他們老板不知道的方 法，通過(guò)額外的付出和努力來(lái)幫助他們的老板成功。一個(gè)卓越的經(jīng)理會(huì )關(guān)心他的團隊，同樣的，一支卓越的團隊也會(huì )如此地關(guān)心他們的老板。長(cháng)此以往，團隊和經(jīng)理 成為了有機的一體， 像劍圣一般堅不可摧，戰無(wú)不勝，成為組織中其他團隊的標桿。

在卓越團隊中的每一個(gè)人，都應該反映出這支團隊的經(jīng)理的技能、態(tài)度和道德水準。