組織要盡量避免排他性、封閉性和競爭性的關(guān)系文化，而要注重求同存異與精誠合作的關(guān)系文化。
對組織來(lái)說(shuō)，如何有效地審視和培育關(guān)系資源，并恰當地把組織的內外部關(guān)系轉換為具有動(dòng)態(tài)適應性的組織能力，在日益變化的環(huán)境里顯得越來(lái)越重要。
企業(yè)家關(guān)系的林林種種
最近，有企業(yè)家被發(fā)現結交了“大師”，多少受到一些貶諷。怎樣看待這樣的關(guān)系？其實(shí)，企業(yè)家的關(guān)系環(huán)境非常復雜，因此關(guān)系的功能也是多樣化的。每一個(gè)人都可能有良莠不齊的朋友。畢竟，除了獲取資源，還有尋求精神給養、歸屬感的需要。比如，有些“大師”的確能夠釋疑部分企業(yè)家的人生困惑，使其心性平和。而“大師”本身也是各種資源和關(guān)系的“樞紐”。
以企業(yè)家為中心的關(guān)系網(wǎng)中，最典型的莫過(guò)于政治關(guān)聯(lián)。企業(yè)家如何把握政商關(guān)系的度非常關(guān)鍵，也非理論所能解釋?zhuān)简灥氖菍?shí)踐者的智慧。只能說(shuō)一味地迎合、利用政治資源，而不是站在系統審視的視野來(lái)分析，無(wú)疑有更大的“一榮俱榮，一損俱損”的風(fēng)險。
政商關(guān)系只是企業(yè)家關(guān)系資源的一種。只有關(guān)系種類(lèi)和職能足夠豐裕，才能真正克服不確定性?！叭艘匀悍?，物以類(lèi)聚”式的企業(yè)家俱樂(lè )部中，不僅有信息的交互，更有一種場(chǎng)域中的身份認同，還可以成為超越具體成員訴求的集體發(fā)聲平臺。企業(yè)家、管理者利用各種俱樂(lè )部和非正式的關(guān)系網(wǎng)絡(luò )為組織服務(wù)，既正當，又必要，即使百分百功利也無(wú)可厚非，只要它有效地服務(wù)于企業(yè)的正當目標。
關(guān)系的質(zhì)量比數量更重要。從人格特質(zhì)來(lái)觀(guān)察，那些高情商者更容易培養健康的關(guān)系。此外，企業(yè)家往往個(gè)性鮮明，對關(guān)系的培育應盡量順其自然，不忸怩天性。
我通過(guò)調研還發(fā)現，企業(yè)家亦有必要建構起與學(xué)者的關(guān)系。盡管學(xué)術(shù)往往有詹姆斯·馬奇所說(shuō)的“無(wú)用”性，然而學(xué)者是帶著(zhù)理論、問(wèn)題和敏銳的觀(guān)察，而企業(yè)家和管理者，特別是一般管理層往往忙于慣例性事務(wù)，學(xué)者可以為他們帶去很好的沖擊和碰撞。
硬資源Vs.軟資源
研究認為，關(guān)系是一種私人資本。如果組織成員愿意分享自己的關(guān)系資本，組織的資源池就會(huì )擴大，適應環(huán)境的能力也會(huì )得到提升。遺憾的是，這種良好的愿望不乏有突破底線(xiàn)的行為，例如強迫員工向其朋友、親屬索要關(guān)鍵資源或推銷(xiāo)其產(chǎn)品。其實(shí)，關(guān)鍵要激發(fā)員工的組織公民行為，或曰主人翁精神，變個(gè)人關(guān)系為組織能力。
要實(shí)現個(gè)人關(guān)系向組織能力的轉變，存在三種遞進(jìn)的機制：（1）個(gè)人分享關(guān)系資源給組織；（2）致力于開(kāi)發(fā)從個(gè)體到組織的新關(guān)系；（3）致力于使組織的新關(guān)系具有動(dòng)態(tài)適應性。當然，即使是成員有分享的意愿，組織也需要仔細分析和甄別資源的內容，即個(gè)體關(guān)系到底為組織提供了什么？這體現在以下三個(gè)機制：
可見(jiàn)的、有價(jià)值的信息和資源 比如，通過(guò)員工的朋友實(shí)現擔保而獲得貸款，以解決企業(yè)的融資需求。這種關(guān)系的實(shí)現易估值，但也常是一次性的，未來(lái)組織成員是否愿意再次“奉獻”這份個(gè)人資產(chǎn)，影響因素很多。
更大的關(guān)系平臺 組織通過(guò)個(gè)人關(guān)系創(chuàng )造更大的關(guān)系平臺。組織能否利用個(gè)人關(guān)系并實(shí)現這種轉化取決于三個(gè)條件——成員積極分享、組織積極開(kāi)發(fā)和利用、新的關(guān)系具有更大的價(jià)值創(chuàng )造空間。組織領(lǐng)導應該鼓勵、激勵員工積極分享個(gè)人關(guān)系，同時(shí)也要篩選出優(yōu)質(zhì)的、具有不可替代性的關(guān)系資源進(jìn)行關(guān)系平臺的開(kāi)發(fā)。
動(dòng)態(tài)適應性 組織能否長(cháng)期從源自成員個(gè)體的關(guān)系上獲益，很大程度上依賴(lài)于關(guān)系的動(dòng)態(tài)適應性。組織要特別關(guān)注所具有的個(gè)體關(guān)系資源和所處關(guān)系平臺是否會(huì )破壞組織能力，避免陷入關(guān)系陷阱。比如，組織要積極審視關(guān)系人和關(guān)系平臺的內外部環(huán)境變化和訴求，要保持獨立基礎上的自我適應和演化。這種動(dòng)態(tài)關(guān)系能力的培育，依賴(lài)于關(guān)系成員對彼此理念的充分了解，并挖掘適應環(huán)境變化的“價(jià)值共創(chuàng )空間”。
現實(shí)中，熱衷于打造關(guān)系的組織成員往往過(guò)分注重關(guān)系帶來(lái)的硬資源，而忽視軟資源——關(guān)系主體應認識和開(kāi)發(fā)嵌入伙伴頭腦中的思想、價(jià)值觀(guān)和創(chuàng )造性。具有動(dòng)態(tài)適應性的關(guān)系必須注重關(guān)系行為人的想法?？扑乖谡劦街袊媾R的挑戰時(shí)，特別強調建立思想市場(chǎng)的重要性。這種見(jiàn)解對組織的關(guān)系運營(yíng)亦然。占據關(guān)系中核心位置者，不一定是擁有資源或信息最多的人，也可以是最有思想和洞見(jiàn)的人。當組織更傾向于把關(guān)系作為彼時(shí)或此時(shí)的救命稻草來(lái)使用的時(shí)候，關(guān)系作為生產(chǎn)要素的價(jià)值將是非常有限的。
找到“橋”成員
什么樣的關(guān)系網(wǎng)絡(luò )結構是好的？社會(huì )學(xué)家、結構洞理論創(chuàng )始人羅納德·博特（Ronald Burt）認為，要善于占據關(guān)系網(wǎng)中“橋（bridge）”的位置。因為人總是信任特定的人，并依賴(lài)于與特定的人進(jìn)行交換。當交易雙方的關(guān)系不滿(mǎn)足“特殊信任”時(shí)，與雙方關(guān)系都很密切的第三方就占據了一個(gè)結構洞，也因此成為“橋”。
“橋”方擁有三大優(yōu)勢——信息套利、第一時(shí)間可達、拓寬視野。組織要確保組織成員在內外關(guān)系網(wǎng)絡(luò )中成為“橋”。能夠成為“橋”者，往往有一種獨特魅力（比如專(zhuān)家權力）、愿意分享、開(kāi)放。而且，隨著(zhù)交互程度的提升，其關(guān)系網(wǎng)絡(luò )會(huì )越來(lái)越活躍，“橋”的優(yōu)勢也越來(lái)越大。
然而，組織成員的關(guān)系網(wǎng)絡(luò )布局是否利于組織的整體目標？現實(shí)中，員工構建強關(guān)系也好，弱關(guān)系也罷，恐怕更傾向于利己。所以，“橋”者的德行就成為關(guān)鍵——他們應該是愿意分享、把組織目標放在心里的人。然而，能不能做到、如何做到，依賴(lài)于具體的組織情境和領(lǐng)導力。通常有一些部門(mén)是上傳下達的中介、資源的轉接中心（比如總裁辦），務(wù)必慎重考評其部門(mén)主管的候選人理念是否開(kāi)放、是否把組織利益看得更重等等。
這還遠遠不夠。博特認為，內密外疏的結構是好的：團隊內是一個(gè)比較有核心和凝聚力的關(guān)系網(wǎng)，同時(shí)此關(guān)系網(wǎng)之外有一些成員占據結構洞。每一個(gè)組織、項目團隊、小團體都應具有此結構。首先，內部密網(wǎng)能保證高效率、高投入、高信任水平地執行任務(wù)。領(lǐng)導一發(fā)話(huà)或一旦目標明確，彼此配合、資源和時(shí)間表迅速跟進(jìn)；其次，“橋”成員的存在保證新信息進(jìn)來(lái)，以促進(jìn)對外部環(huán)境的了解和學(xué)習，避免組織閉著(zhù)眼睛做事，走錯方向。這種關(guān)系網(wǎng)絡(luò )最有利于組織應對快速變化的環(huán)境——內部密網(wǎng)具有非常強勁的抗風(fēng)險性，外部疏網(wǎng)具有信息優(yōu)勢。人們常說(shuō)的圈子文化的弊病就在于有內密而無(wú)外疏，越來(lái)越同質(zhì)化，而同質(zhì)化又強化了其內部密度。
橋接位置的人選和鏈接橋接位置的密網(wǎng)內的人選非常關(guān)鍵。前者有能力概覽環(huán)境并愿意分享信息，后者有能力理解新信息，并愿意把新信息納入到組織的任務(wù)環(huán)境里。組織也要避免承擔橋接位置的人毫無(wú)原則的開(kāi)放和分享，強迫組織吸納各種信息，可能對組織資源造成無(wú)謂的消耗。
組織要盡量避免排他性、封閉性和競爭性的關(guān)系文化，而要注重求同存異與精誠合作的關(guān)系文化。唯有如此，組織的動(dòng)態(tài)適應性才能得到更好的促進(jìn)。首先，建立“人人平等”的關(guān)系文化，領(lǐng)導與員工可以直言不諱地討論問(wèn)題。其次，身份地位要跟著(zhù)專(zhuān)業(yè)權威而非職權走，以領(lǐng)導為中心的人際關(guān)系模式已經(jīng)阻礙組織適應高速變化的環(huán)境。第三，關(guān)系的實(shí)質(zhì)意義應大于符號意義。如果一家公司注重相互給面子和認可遠比生產(chǎn)力、效率更重要，員工過(guò)多投入到符號意義的關(guān)系模式里，導致資源和智力的浪費，長(cháng)期來(lái)看，不但弱化了關(guān)系內的坦誠交流，破壞公正和效率，也給外部人負面感知。
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