和一家著(zhù)名的培訓機構取得聯(lián)系后，她發(fā)現該機構有一門(mén)"團隊建設與團隊管理"的課程，其主旨為"讓員工心甘情愿地協(xié)力完成共同目標"。在經(jīng)過(guò)領(lǐng)導同意后，王宜組織該部門(mén)員工進(jìn)行了培訓。
培訓結束后，當王宜再次與部門(mén)經(jīng)理聯(lián)系時(shí)，她吃驚地發(fā)現培訓并沒(méi)有達到預期的效果，該部門(mén)的氣氛沒(méi)有什么改觀(guān)?；ㄙM大量財力、人力的培訓就這樣付諸東流。王宜不明白：究竟是哪里發(fā)生了問(wèn)題？
像王宜這樣心存困惑的人力資源經(jīng)理不在少數。目前很多公司都很重視培訓，每年在員工培訓上都有很大的投入，而培訓效果是這些公司最關(guān)心的問(wèn)題。然而在培訓結束后，很多公司發(fā)現其效果并不總是盡如人意，花大力氣請來(lái)專(zhuān)業(yè)的培訓機構和聲名顯赫的培訓師給員工上課，卻沒(méi)有起到作用。
"培訓沒(méi)有達到效果可能存在多種原因。"人眾人教育發(fā)展有限公司總裁杜葵指出。即使公司有完善的培訓制度，僅僅依托好的培訓機構和培訓師也不能夠保證培訓效果。在培訓觀(guān)念上以及操作過(guò)程中，實(shí)施培訓的企業(yè)有可能走入多個(gè)誤區。
誤區一：把培訓看作萬(wàn)能藥
這種觀(guān)念上的誤區可能導致培訓中出現很多問(wèn)題，比如對員工的頻繁培訓、認為培訓是萬(wàn)能藥、希望培訓可以藥到病除等。培訓作為輔助管理的工具之一，并不是獨立起作用的，而是和公司的規章制度、管理工具等相互支持。如果把培訓比作藥的話(huà)，它更像是中藥。中藥在下藥的時(shí)候會(huì )考慮整個(gè)身體系統，培訓也要和公司的管理體系聯(lián)系在一起。再好的培訓，如果沒(méi)有與管理體系相配合，也不會(huì )起到應有的效果。
比如在確立培訓需求時(shí)，首先應當考慮的是企業(yè)的戰略目標。因為培訓的最終目的是通過(guò)提高員工素質(zhì)，滿(mǎn)足企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的需要。包括競越、人眾人、北大光華、清華經(jīng)管學(xué)院培訓中心在內的大多數培訓公司在介紹培訓案例時(shí)都指出，企業(yè)的培訓要與公司的戰略結合起來(lái)，培訓計劃要與公司發(fā)展目標達成一致。"培訓經(jīng)理在培訓前要和學(xué)員說(shuō)清楚為什么安排這個(gè)培訓，對公司和員工都將產(chǎn)生什么樣的影響，才能使培訓達到最佳效果。"北京大學(xué)光華管理學(xué)院的呂峰博士強調。
很多企業(yè)把不能實(shí)現培訓結果歸因于培訓的失敗，殊不知落實(shí)結果也需要企業(yè)其他管理工具的支持。
不僅如此，培訓結果的實(shí)現也需要公司管理上做出相應的調整。例如，幾乎所有的公司都存在不同程度的溝通問(wèn)題，溝通課程也成為最普遍的培訓課程。但是僅僅指望通過(guò)課程迅速解決問(wèn)題是不可能的，溝通問(wèn)題的真正解決還是要依靠組織的變革、領(lǐng)導方式的改變等企業(yè)內部因素的變化。
沒(méi)有認清培訓與管理的關(guān)系，是公司的培訓部門(mén)專(zhuān)業(yè)度不夠造成的。競越顧問(wèn)公司的培訓顧問(wèn)侯雅靜指出，好的培訓部門(mén)不僅要組織公司員工進(jìn)行培訓，還要具有相當的專(zhuān)業(yè)知識和技能，在人力資源方面起到咨詢(xún)的作用。比如在公司發(fā)生問(wèn)題時(shí)，培訓經(jīng)理要能夠準確分辨導致問(wèn)題發(fā)生的原因，一些管理上的問(wèn)題不能通過(guò)培訓解決，要及時(shí)和領(lǐng)導溝通，尋求解決問(wèn)題的最佳方式。
誤區二：把表象當作問(wèn)題源
確定培訓需求是培訓的第一個(gè)環(huán)節。通常培訓經(jīng)理看到了企業(yè)的一些問(wèn)題，想對員工進(jìn)行培訓，但往往只是從問(wèn)題的表象出發(fā)，沒(méi)有看清病根的所在。
比如文章開(kāi)頭的案例，業(yè)務(wù)部門(mén)要求進(jìn)行團隊建設，王宜于是找到培訓機構要求進(jìn)行團隊建設的培訓。但是該部門(mén)發(fā)生了什么，怎么會(huì )出現現在的狀況，王宜并沒(méi)有搞清楚。這樣的培訓即使進(jìn)行下來(lái)，也只能是治標不治本，甚至落個(gè)竹籃打水一場(chǎng)空的下場(chǎng)。
不能認清真正的培訓需求，培訓機構和要求培訓的企業(yè)都難辭其咎。杜葵分析認為，一方面培訓公司沒(méi)有做好自己的工作；另一方面，企業(yè)不知道通過(guò)什么路徑去了解公司出了什么問(wèn)題。
在王宜的案例中，如果是專(zhuān)業(yè)的培訓經(jīng)理，就會(huì )更深層次地分析業(yè)務(wù)部門(mén)的問(wèn)題：為什么要進(jìn)行團隊建設？他們的團隊發(fā)生了什么問(wèn)題？培訓經(jīng)理在與業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行再次溝通后了解到，該部門(mén)希望達到更好的團隊狀態(tài)。那么什么是更好的團隊狀態(tài)？在這樣一次次的發(fā)問(wèn)中培訓經(jīng)理得知，該部門(mén)出現了溝通問(wèn)題，大家都不愿意進(jìn)行溝通，是由于信任危機導致的，而出現信任危機的原因是最近部門(mén)內頻繁更換領(lǐng)導，造成部門(mén)目標不清。因此該部門(mén)的病根是在目標不清上，而不是表面的團隊渙散。
通常公司領(lǐng)導看到一些表象后就把培訓的任務(wù)布置下去，這種直接的任務(wù)委派很有可能造成培訓需求不清的問(wèn)題。因此除了要求培訓經(jīng)理的專(zhuān)業(yè)度以外，前期的溝通是必不可少的。侯雅靜建議，在選擇培訓課程前，培訓經(jīng)理要與業(yè)務(wù)部門(mén)多次溝通，充分了解員工的特點(diǎn)和部門(mén)的問(wèn)題，或者早一點(diǎn)和培訓機構聯(lián)絡(luò )，尋求專(zhuān)業(yè)的培訓指導。
誤區三：盲目選擇培訓師
不同的課程對培訓師的要求是不一樣的。但是無(wú)論何種課程，培訓單位作為消費者往往會(huì )希望以最低的消費來(lái)解決最多的問(wèn)題。對室內培訓來(lái)說(shuō)，培訓單位在選擇培訓師時(shí)容易走入多個(gè)誤區：一是喜歡一次講很多內容的培訓師，或者同意一次培訓很多人的培訓師。二是喜歡口若懸河的培訓師。有的公司很注意講師是否妙語(yǔ)連珠，講話(huà)是否具有煽動(dòng)性，能夠讓學(xué)員在聽(tīng)課時(shí)感覺(jué)心潮澎湃。三是過(guò)于注重講師的實(shí)戰經(jīng)驗或者著(zhù)書(shū)立說(shuō)的能力。
培訓的主要目的是提高員工的工作技能、開(kāi)拓他們的思路，因此課堂上有多少知識真正能夠變成學(xué)員的行為、對企業(yè)產(chǎn)生作用才是最重要的。侯雅靜分析說(shuō)，課程內容與行為轉化之間還有很大的距離："培訓師的英文是trainer或facilitator，這就要求講師不是演講家，不是知識的灌輸者，而是訓練者、引導者，要能夠訓練學(xué)員做正確的行為。培訓時(shí)應該以學(xué)員為主，講師為輔。引導學(xué)員產(chǎn)生正確的行為并且在工作當中表現出來(lái)。這樣才能變成公司的商業(yè)結果。"因此，在選擇培訓師時(shí)，要注意其訓練、引導能力，以及對學(xué)員的關(guān)注和敏感度。
目前國內將培訓師分為實(shí)戰派和學(xué)院派兩大類(lèi)別。從名稱(chēng)就可看出，實(shí)戰派講師的個(gè)人經(jīng)驗更為豐富，而學(xué)院派講師的理論性更強。一般來(lái)說(shuō)，具有實(shí)戰經(jīng)驗的老師容易和學(xué)員產(chǎn)生共同語(yǔ)言，可以提供給他們經(jīng)驗性的指導。但他們在授課時(shí)往往缺乏足夠的理論高度，講師的經(jīng)驗可能并不適用于學(xué)員，因此學(xué)員課后很難將別人的經(jīng)驗轉化為自己的行為。另一方面，一些講師有很強的研究分析能力，傳授的知識經(jīng)過(guò)理論提煉具有普遍意義，但是卻缺乏實(shí)踐經(jīng)驗，不能提供給學(xué)員一些具體的指導。
這就要求公司在課前充分了解講師的授課特點(diǎn)，然后根據自己的需要進(jìn)行選擇。如果公司想給員工上實(shí)際操作型的課程，就要選擇實(shí)戰經(jīng)驗更豐富的講師；對于給高層管理者上的觀(guān)念型課程，目的是幫助管理者打開(kāi)思路、加深感悟，則要選擇理論能力更強的講師。
體驗式培訓與傳統的室內培訓不同，培訓不僅僅局限在課堂上進(jìn)行，宿舍、場(chǎng)地等都是學(xué)員體驗的一部分，因此要求培訓機構在過(guò)程控制、安全等方面有相應的保障措施。"體驗式培訓是學(xué)員在設計好的結構當中完成的，學(xué)員是主角，培訓師扮演導演的角色。"杜葵介紹說(shuō)，"在選擇這類(lèi)培訓機構的時(shí)候要了解機構的整個(gè)系統、課程的流程、服務(wù)質(zhì)量等；選擇培訓師時(shí)則要更注重他的詢(xún)問(wèn)能力，以及捕捉學(xué)員在行動(dòng)中反應的能力。"
誤區四：
缺乏貫徹培訓結果的后續環(huán)境
培訓效果的評估分為四個(gè)層次：課后學(xué)員的及時(shí)反饋、測試學(xué)員所學(xué)知識、檢驗新知識在工作中的運用以及評估新知識給公司帶來(lái)的商業(yè)成果。受成本投入的限制，目前國內90%以上的公司以評分表來(lái)檢驗員工的培訓結果。有的評分表僅涉及員工對課程的評價(jià)，而學(xué)員的評價(jià)往往是對講師調動(dòng)課堂氣氛的反饋。因此需要對學(xué)員所學(xué)到的知識進(jìn)行進(jìn)一步的測試，或者要求培訓經(jīng)理或部門(mén)主管在培訓后與員工進(jìn)行訪(fǎng)談，通過(guò)員工的反應對培訓效果做大致判斷。
"在培訓過(guò)程中，如果培訓的組織者把前面的幾個(gè)環(huán)節都做得很好，就沒(méi)有必要發(fā)愁怎樣去衡量培訓結果，培訓效果就會(huì )很好。"杜葵這樣說(shuō)。如果培訓的目標制定得十分細致，強調學(xué)員通過(guò)學(xué)習要學(xué)會(huì )幾種技能，則培訓結果也會(huì )一目了然。
如前文提到的，培訓作為管理的工具之一，和整個(gè)公司的系統緊密聯(lián)系在一起。如果公司內缺乏相應的制度和環(huán)境，即使培訓過(guò)程很順暢，培訓也不會(huì )起到應有的效果。通常學(xué)員在上完課后感覺(jué)不錯，卻不能應用在自己的工作當中，原因是多方面的，而激勵制度和環(huán)境起很重要的作用。
小張是一名空調企業(yè)的業(yè)務(wù)員，分管家用空調業(yè)務(wù)。他對自己每月3,000臺的銷(xiāo)量很不滿(mǎn)意，就參加了公司組織的專(zhuān)業(yè)銷(xiāo)售技巧培訓。學(xué)習了新的銷(xiāo)售技巧后，小張的銷(xiāo)量不增反降，引來(lái)了部門(mén)經(jīng)理的不滿(mǎn)。"員工在培訓前使用習慣性做法，可能表現還不錯；學(xué)習新技術(shù)以后，由于對新技能不夠熟悉，可能導致業(yè)績(jì)的短期下滑。"侯雅靜介紹說(shuō)，"這就要求公司要有鼓勵學(xué)員進(jìn)行嘗試的適應期。"
此外，公司要有相互幫助的環(huán)境，使新技術(shù)在實(shí)現過(guò)程中得到支持。學(xué)員掌握新知識的能力不同，在應用過(guò)程中會(huì )各有差異。如果大家相互幫助，會(huì )對新技術(shù)的應用起到很大的推動(dòng)作用。
聯(lián)系客服
