許多公司不能制定出正確的人力資源規劃，不是因為HR不夠聰明，不是不懂得二八原理、SMART原則、甘特圖等等所謂科學(xué)的工具，也不是因為他們不了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。恰恰相反，正因為HR太了解企業(yè)的組織與人力資源問(wèn)題，并習慣于從具體的問(wèn)題出發(fā)，以致一開(kāi)始就踏上了一條錯誤的道路。
人力資源規劃：從戰略出發(fā)
廖永鵬/文
“凡事預則立，不預則廢”，市場(chǎng)化背景下做企業(yè)必須預先謀劃，方能在競爭中立于不敗之地。人力資源管理尤須作前瞻性規劃，高效執行，才能彰顯自身的獨特價(jià)值，成為公司名至實(shí)歸的戰略伙伴。放眼今日之企業(yè)，沒(méi)有人力資源規劃的少之又少，有了人力資源規劃而無(wú)所作為的比比皆是。
許多公司不能制定出正確的人力資源規劃，不是因為HR不夠聰明，不是不懂得二八原理、SMART原則、甘特圖等等所謂科學(xué)的工具，也不是因為他們不了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。恰恰相反，正因為HR太了解企業(yè)的組織與人力資源問(wèn)題，并習慣于從具體的問(wèn)題出發(fā)，以致一開(kāi)始就踏上了一條錯誤的道路。
從問(wèn)題出發(fā)制定人力資源規劃，既符合“刺激—反應”原理——也即問(wèn)題—救火，頭痛醫頭，缺乏系統性、全局性，結果導致戰略迷失，甚至不能認知何為真問(wèn)題，而且在實(shí)踐中也頗具優(yōu)越性：遵循“問(wèn)題-原因-解決方案”邏輯，易于操作。而這種便利性反過(guò)來(lái)進(jìn)一步強化了從問(wèn)題出發(fā)思考和制定規劃的習慣性?xún)A向，好比“燈下尋鑰”，人們總是習慣于在燈光下尋找丟失的鑰匙，而罔顧燈光所不及的黑暗區域，其結果當然是徒勞無(wú)益。
上級的指令出發(fā)，根據上級的目標、任務(wù)分解，以自上而下展開(kāi)，而缺乏充分有效的互動(dòng)、溝通而成為年度工作的硬需求，這也是從問(wèn)題出發(fā)的一種表現形式。其它從老板的意向、高層的權威、咨詢(xún)公司的建議以及理論的教條等出發(fā)，在根本上也是一種從問(wèn)題到問(wèn)題的錯誤的導向，同樣會(huì )把大家帶上歧途。不能否認這些信息輸入對制定正確規劃的意義，但是這絕非首要的甚至不是關(guān)鍵的。
可想而知，從問(wèn)題出發(fā)制定的計劃，要么束之高閣，如同虛設；要么按部就班，一年下來(lái)看似忙忙碌碌，熱鬧非凡，在公司業(yè)務(wù)持續發(fā)展的背景下，老板滿(mǎn)意，員工沒(méi)意見(jiàn)，自我感覺(jué)良好，好像組織發(fā)展與人力資源管理所創(chuàng )造的價(jià)值支撐了這一成就?？墒?，如果經(jīng)營(yíng)情況不妙，HR將首當其沖，成為被問(wèn)責、被詬病的主要對象，毫無(wú)合法性可言。沒(méi)有建立在有效的人力資源管理平臺上的組織發(fā)展必定是虛構的、泡沫式的發(fā)展。
從問(wèn)題出發(fā)制定的人力資源規劃以減法、負面的心態(tài)執著(zhù)于過(guò)去，對未來(lái)的機會(huì )點(diǎn)、價(jià)值生長(cháng)點(diǎn)缺乏必要的關(guān)注甚至視而不見(jiàn)，陷入政績(jì)工程、虛構成長(cháng)、戰略近視、目標迷失、急功近利的泥潭，更遑論識別問(wèn)題的輕重緩急，作出有效的決斷了。
只有從公司戰略出發(fā)制定的人力資源規劃，才有可能克服以上種種缺陷。因為基于公司戰略的人力資源規劃，植根于公司商業(yè)模式、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與戰略框架這一深厚土壤，確保HR能夠正確地識別問(wèn)題與需求，進(jìn)而能夠作出正確的排序與決策。從戰略出發(fā)既塑造著(zhù)HR的思維方式，也在規范HR的管理行為，從而確保理念領(lǐng)先與導向的正確性，避免沉溺于日常事務(wù)，迷失在外在、花哨的利益誘惑與管理時(shí)髦之中。
制定人力資源規劃首先應能夠認知公司的商業(yè)模式、公司文化及戰略體系（見(jiàn)以下圖表），要深度理解企業(yè)的定位（作為企業(yè)，我們的客戶(hù)是誰(shuí)?我們現在何處？我們應向何處去？）。也許你的公司還未形成清晰的戰略框架——決不允許作為HR“不思”的借口——但必須了解公司大致的戰略意圖和認知盲區。
在此基礎上，要嘗試追問(wèn)并回答以下幾個(gè)問(wèn)題——不但是我們制定規劃時(shí)就必須預先考慮的，也是檢驗人力資源規劃的正當性的標準：
——規劃是否符合公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)（愿景、使命、核心價(jià)值觀(guān)）？規劃涉及的行動(dòng)是否符合企業(yè)的信條、核心價(jià)值觀(guān)？
——是否符合公司的戰略原則？是否支持市場(chǎng)戰略與職能戰略？
——是否與公司人力資源戰略保持一致？是否符合公司對HR的定位？
——是否推動(dòng)，或者為公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與戰略框架的實(shí)現貢獻更大的價(jià)值？
如果你的公司沒(méi)有形成確切的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與戰略框架，至少也能夠識別公司的戰略原則，并且把推動(dòng)建構公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與戰略框架而努力；如果你的公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與戰略體系需要更新，那你就需要把推動(dòng)變革作為規劃中的一部分。而如果你的公司只是想賺快錢(qián)，罔顧其余，那只有賭運氣了。
另外，從戰略出發(fā)制定人力資源規劃還應注意以下幾點(diǎn)：
——推動(dòng)公司文化與戰略體系之建構、變革或實(shí)施：這是HR的絕對完全的責任，不管你的老板有沒(méi)有這一要求；
——人力資源管理體系的創(chuàng )建工作，變革或優(yōu)化性工作，應堅持理念領(lǐng)先，根據中國而又具有全球視野。經(jīng)過(guò)十余年的人力資源管理知識引進(jìn)運動(dòng)與管理實(shí)踐，其成績(jì)有目共睹，但在很多企業(yè)，HR名不副實(shí)，以致常被詬病為成本包袱，甚至揚言要砍掉它。HR必須以實(shí)質(zhì)性努力證明其獨特價(jià)值與合法性地位。
——還須要考量業(yè)務(wù)需求部門(mén)的年度計劃，并善于從中發(fā)現有價(jià)值的驅動(dòng)點(diǎn)。
——全面考量、梳理組織與人力資源管理體系運營(yíng)過(guò)程中凸顯的各種問(wèn)題，并對問(wèn)題進(jìn)行定義、識別，對問(wèn)題的輕重緩急進(jìn)行排列，作出正確的取舍等等。
——人力資源理念、管理技能培訓，深度開(kāi)展關(guān)于非人力資源經(jīng)理的人力資源培訓，使一線(xiàn)經(jīng)理具有相應的人才招聘、管理與培訓技能。這項工作從理念宣講開(kāi)始，落實(shí)為行為塑造，但是入門(mén)容易，精通則需要不斷的培訓和輔導。
——從戰略出發(fā)制定人力資源規劃，還必須平衡當下與未來(lái)。
——計劃的制定當然還須經(jīng)由必要的溝通，不同層面的互動(dòng)乃至辯論，計劃在付之實(shí)施之前確保達成共識和深度理解。
大文豪紀伯倫說(shuō)，我們已走得太遠,以至于忘了為何而出發(fā)。在這個(gè)浮躁紛亂、真偽難辨、充滿(mǎn)不確定的企業(yè)世界，管理層、HR都須要返回自身，不斷地回顧與考量思想與管理實(shí)踐的戰略性根基，才有可能走得更遠，做得更久。
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