離開(kāi)學(xué)校進(jìn)入社會(huì )，轉眼十年。十年中發(fā)生的一切，大大出乎我少年時(shí)期對自己未來(lái)的種種設想。十年的漂泊，十年的磨煉，許多事情歷歷在目，也有許多變得模糊，掩埋在了逝去的歲月之中。也許應該抽點(diǎn)兒時(shí)間認真整理一下了，不為自戀和消遣，而是為了更好地面對未來(lái)，或許未來(lái)的十年，又是一個(gè)出乎意料的十年。
在隨后一年多的時(shí)間里，我利用閑暇時(shí)光，陸續地把過(guò)去經(jīng)歷中自認為有意義的事情以及引發(fā)的相應思考寫(xiě)成了文字。這十年，我經(jīng)歷了一個(gè)從學(xué)生到職業(yè)人，從員工到管理者的轉變，感受到了一個(gè)人的成長(cháng)-那些讓我獲得成功和認可的事，以及那些讓我至今想起來(lái)依然遺憾和尷尬的過(guò)去，都給了我最大的收獲-性情的修煉；我曾經(jīng)工作過(guò)的地方，無(wú)論是國外公司，還是初創(chuàng )企業(yè)，抑或是大型民營(yíng)企業(yè)，都給了我寶貴的機會(huì )，讓我在實(shí)踐中對管理的理解得以不斷深入；十年中，我的領(lǐng)導、我的同事以及許多朋友，給了我數不清的幫助、指點(diǎn)和教誨，乃至有救命之恩，這一切使我永遠心存感激。
本來(lái)這些文字并沒(méi)有公開(kāi)的打算。幾個(gè)好朋友看過(guò)后，建議我不要束之高閣，應該與更多的朋友分享。一個(gè)朋友在看完了部分文字后，在給我的電子郵件中寫(xiě)道："讓我感受最深的一點(diǎn)就是，雖然我們可能是一些注定會(huì )被歷史忘掉的人，不過(guò)每個(gè)人因為職業(yè)選擇和非職業(yè)的選擇形成的人生波瀾，其實(shí)和那些風(fēng)口浪尖上的人物并沒(méi)有什么太大的區別，一花一世界，古代故事中的生死其實(shí)在今天的商業(yè)環(huán)境中不過(guò)換了另一副面貌，即使是看起來(lái)微不足道的糾葛也有人生大義存焉。人總是在不斷反省的思維習慣下才會(huì )記錄下那些對自己最觸動(dòng)、最深刻的事件和人，從書(shū)稿中看出你不愿意浪費任何一個(gè)生命細節，也誠懇地記錄下自己的獲得，只有在誠懇的前提下才談得上分享。我相信你的讀者都會(huì )感受到分享的巨大快慰。"
我不知道自己的這些經(jīng)歷和感悟，對于那些和曾經(jīng)的我一樣年輕的職場(chǎng)初入者，對那些和我有差不多經(jīng)歷的管理者會(huì )不會(huì )有點(diǎn)滴的幫助。不過(guò)我想，成長(cháng)中我們可能遇到了同類(lèi)的問(wèn)題，也許有相似或不同的感動(dòng)和領(lǐng)悟。我喜愛(ài)一些關(guān)于品質(zhì)的說(shuō)法，與新老朋友分享和交流過(guò)去的得失，就我自己而言，正是一種提高生活品質(zhì)的努力，或許可以給我們平淡無(wú)奇的日子增添一些新的有價(jià)值的成分。
第一章
在美國工作的半年，使我在自身的性格方面接受了多方面的錘煉，基本完成了從學(xué)生到社會(huì )人的轉變；同時(shí)，也對產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和管理有了粗淺的認識。最幸運的是，我有幸在周博士，一個(gè)近乎天才的人物領(lǐng)導下，親身經(jīng)歷了一段創(chuàng )造奇跡的時(shí)光。
本質(zhì)轉變
-從學(xué)生到社會(huì )人
初到美國
1993年的12月17日，北京已經(jīng)是寒風(fēng)凜冽。我作為國內一家當時(shí)在中關(guān)村比較有名的it民營(yíng)企業(yè)對外合作項目的第二負責人，登上了兩年前我在悉尼永遠錯過(guò)了的前往美國的航班。如果當時(shí)成行，我可能便有機會(huì )去實(shí)現自己兒時(shí)的夢(mèng)想-做科學(xué)研究，而不是像現在這樣，"混跡"于商業(yè)之中。我當時(shí)的身份是總工程師的助手，同機還有三位我當時(shí)的同事，其中兩位是我大學(xué)的同學(xué)李平和劉慧明，另一個(gè)是我在大學(xué)做兼職政治輔導員時(shí)的學(xué)生吳志聰，盡管曾經(jīng)在悉尼留學(xué)兩年，但是去美國對我依然是一個(gè)新奇的經(jīng)歷-這是我第一次去這個(gè)冷戰后全球惟一的超級大國。
美國西岸時(shí)間中午時(shí)分，航班沿著(zhù)太平洋海岸，飛臨洛杉磯。當飛機開(kāi)始下降時(shí)，我透過(guò)舷窗，好奇地俯瞰這片我從未踏足的土地，我的心情沒(méi)有絲毫的波瀾。準確地講，沒(méi)有興奮，沒(méi)有激動(dòng)，沒(méi)有向往，也沒(méi)有期待，心中只有一絲隱隱的卻非常頑固的對未來(lái)的憂(yōu)慮。
飛機下的洛杉磯，看起來(lái)很像我所熟悉的印刷線(xiàn)路板，規則而平淡，完全沒(méi)有我想像中的國際大城市的樣子。但正是這片土地，這個(gè)城市，在我和它有了密切接觸之后，改變了我的生活走向。我未來(lái)十年的工作，始終是在這段經(jīng)歷的影響下展開(kāi)的。這是我始料未及的。
美國人普遍單純，自然有其幼稚甚至愚蠢的地方。但是，它卻使得人與人之間，少了許多我們中國人常見(jiàn)的彼此無(wú)端的猜疑，少了許多有害無(wú)益的內耗；在工作中，大家能夠就事論事，而較少發(fā)生意氣用事和情緒化的沖突；在個(gè)人行為上，少了那些不必要的"個(gè)性"，更容易服從規范化管理的約束，在整體上保證了大規模協(xié)作和管理的可能性；它也使得管理者的精力，更多地注意在事情上，而不是人員之間的矛盾、是非和情緒上。而這正是現代工業(yè)迅速發(fā)展的重要社會(huì )文化基礎之一。
相比之下，在中國可能由于歷史的悠久，人們的心理結構普遍比較復雜，具有相當強的非理性情緒化傾向-敏感、多疑、內向和多變。在相互交流時(shí)，特別是在關(guān)鍵問(wèn)題上，旁敲側擊和只可意會(huì )不可言傳的方式多，就事論事、直截了當的情況少；在工作中，橫向攀比的多，按客觀(guān)標準行事的少；在做事的過(guò)程中，喜歡不分場(chǎng)合地標新立異，不容易保持持久的專(zhuān)注和服從管理規范；工作的業(yè)績(jì)表現，常常受到自己心理和情緒波動(dòng)的影響，而不是自己能力的正常發(fā)揮。這些問(wèn)題，在聰明、能力強和受教育程度高的人員身上有時(shí)表現得更為突出。
幾年來(lái)，在管理中這些問(wèn)題常常困擾著(zhù)我帶的團隊。隨著(zhù)經(jīng)驗的積累，我逐步通過(guò)從小事和容易處理的事情開(kāi)始讓大家養成良好的工作作風(fēng)，建立公開(kāi)、透明、平等的內部溝通機制以及工作和評價(jià)管理規范。這使得我后來(lái)帶的團隊成員，逐步適應了拋開(kāi)個(gè)人喜好去就事論事，將問(wèn)題擺在桌面上一起討論，而不是背對背去議論和猜測的共事原則；面對工作中出現的問(wèn)題，團隊內部員工能夠比較坦然地接受他人的批評；部門(mén)的內耗明顯降低，彼此的配合多了許多默契；員工對自己和對他人的評價(jià)趨于客觀(guān)，心理的穩定性得到改善。為了更有效地建立和實(shí)行平等、開(kāi)放和透明的工作方式，我和普通員工一樣，在開(kāi)放的辦公室的普通工位里工作。有人認為我這是故作姿態(tài)，但事實(shí)上，管理者的以身作則，對下屬永遠有著(zhù)不可輕視的影響力。那些無(wú)法適應或拒絕接受這種"簡(jiǎn)單"和公開(kāi)工作方式的員工，則陸續離開(kāi)了團隊。
當年惠州的集團公司創(chuàng )建后，主要負責設計生產(chǎn)衛星電視接收機，而銷(xiāo)售由北京公司負責，直接向張云峰而不是惠州的集團公司總經(jīng)理報告工作。衛星電視接收機的市場(chǎng)，由于政策的原因，也由于銷(xiāo)售是另外部門(mén)負責，所以情況一直不好。隨后總經(jīng)理和總工程師對有線(xiàn)電視加密收費產(chǎn)品寄予了巨大的希望?？偨?jīng)理利用自己的關(guān)系，從中國投資保險公司那里得到了一筆較大金額的貸款，保證了項目的啟動(dòng)。但是，這個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)又由于政策的原因，沒(méi)有按照我們期望的那樣啟動(dòng)。及時(shí)順利地拿下并執行第一個(gè)出口合同，并沒(méi)有能夠讓我們進(jìn)入良性循環(huán)。我們在國內只拿到了幾個(gè)小規模的訂單，根本無(wú)法支撐公司的運作，更談不上發(fā)展
在北京，當時(shí)的北京有線(xiàn)電視臺遲遲下不了決心開(kāi)通收費頻道，但是中南海卻有了需求。結果我們的產(chǎn)品進(jìn)入了中南海，為中央首長(cháng)提供特別保密電視節目的服務(wù)。
在上海有線(xiàn)電視臺，我們首先用價(jià)格優(yōu)勢把歐洲最大的電視加解擾系統制造商eurodec公司擠出局，隨后和日本東芝公司展開(kāi)了激烈的競爭。在完成了系統的詳細性能測試之后，臺里安排我們雙方進(jìn)行入網(wǎng)測試試驗。我們租了一輛出租車(chē)，在上海市幾個(gè)不同的地點(diǎn)和東芝的系統作對比測試。到晚上結束時(shí)，出租司機有些好奇地問(wèn)我們："我看下來(lái)，你們的圖像質(zhì)量好像比東芝的好呀。"
事實(shí)確實(shí)如此。上海有線(xiàn)電視臺最終出示的測試報告顯示，我們系統的技術(shù)水平要高于東芝的。在上海，張云峰總裁告訴我們："作為技術(shù)團隊，你們很好地完成了自己的任務(wù)。"在電視臺作測試的時(shí)候，東芝的技術(shù)人員看到我們發(fā)射端設備精致漂亮的外觀(guān)時(shí)，好奇地問(wèn)我們設備是不是美國trw公司做的。其實(shí)，除了里面的核心芯片外，全部是我們自己設計生產(chǎn)的。而東芝的設備，和我們的放在一起，看上去就像是當時(shí)中國鄉鎮企業(yè)的產(chǎn)品，但是上海還是選擇了東芝-東芝答應把更多的產(chǎn)品生產(chǎn)線(xiàn)放到上海。
盡管如此，這次我們在技術(shù)上超越了東芝公司的事實(shí)，極大地幫助了我在以后的工作中，即便與國際一流公司競爭時(shí)，也有與其一爭高下的勇氣和自信。
"資本家"式的管理
管理入門(mén)之二走向職業(yè)化
公司不能從市場(chǎng)上得到回報，壓力便隨之不斷地加大，內部矛盾也開(kāi)始顯現，親情是無(wú)法從根本上解決這些問(wèn)題的?？偨?jīng)理和張云峰之間的信任也出現裂痕，雙方在資金使用等問(wèn)題上，出現原則性分歧。
1995年8月，張云峰總裁決定撤銷(xiāo)總經(jīng)理的職務(wù)，請來(lái)他中學(xué)的同學(xué)，某著(zhù)名it公司在深圳的副總經(jīng)理柳志雄出任惠州的集團公司總經(jīng)理。當時(shí)，那家it公司正遭遇由于計算機芯片大幅降價(jià)而帶來(lái)的巨額虧損的災難。
柳志雄的到來(lái)，對于前任總經(jīng)理以及跟隨她過(guò)來(lái)的人員來(lái)說(shuō)，是一個(gè)巨大的打擊，尤其是對前任總經(jīng)理個(gè)人。不僅因為這支骨干隊伍很大程度上是因為她才加入我們公司的，而且中投保高額的貸款也是她爭取到的。這里面有太多的她個(gè)人的信譽(yù)和感情，曾經(jīng)寄予了她自己后半生的理想。
柳志雄從深圳的公司帶來(lái)了幾個(gè)高層生產(chǎn)管理人員，公司面臨巨大的震蕩，議論和傳言四起。柳志雄和原來(lái)主要的管理人員分別談話(huà)，管理層的工資也做了上調，公司管理的風(fēng)格變得與以前大相徑庭，明顯地體現出紀律、規范、賞罰分明等剛性的特征。
管理層絕大多數人，并沒(méi)有因為工資的上漲而對柳志雄有什么感激之情。兩撥人之間的不信任看不出改進(jìn)的跡象，特別是生產(chǎn)管理人員，原有的人和新來(lái)的人存在必然的沖突。當時(shí)，大家議論最多的就是柳志雄"香港式"的"老板"管理方式。這種管理，與大多數人的信念和習慣相去甚遠，大家不自覺(jué)地將其與"資本家"、"剝削"、"壓榨"等這些我們曾經(jīng)從書(shū)本上學(xué)到的，只存在于罪惡的資本主義制度下的概念聯(lián)系在了一起。
或許是因為我不是前任總經(jīng)理帶過(guò)來(lái)的人，沒(méi)有太大的感情沖突；或許是因為在親情管理下，我也不自覺(jué)地承擔了過(guò)多的工作以外的情感負擔，已經(jīng)感到身心疲憊，精神上有些不堪重負；或許是因為我畢竟在國外有過(guò)一些經(jīng)歷，對于現代市場(chǎng)經(jīng)濟下的企業(yè)行為，有了一些感性認識；或許因為我是管技術(shù)的，而柳志雄等人都不是技術(shù)出身，雙方的互補性較強；或許還有一些我自己也不完全理解的原因。我和柳志雄的配合，從一開(kāi)始就沒(méi)有太大的矛盾。后來(lái)，只要與技術(shù)有關(guān)的事情，沒(méi)辦法時(shí)柳志雄都讓他們來(lái)找我，包括給客戶(hù)作售前演示等，而每次我基本都比較好地完成了任務(wù)，也從來(lái)沒(méi)有抱怨過(guò)。柳志雄等對我逐步建立了信任。
隨著(zhù)時(shí)間的推移，我和柳志雄及他帶過(guò)來(lái)的其他管理人員，建立了較好的工作關(guān)系，盡管沒(méi)有像我和前任總經(jīng)理及總工程師的關(guān)系那樣親近。我從新的管理團隊身上也學(xué)到了不少有益的東西。
柳志雄不僅帶來(lái)了嚴格的管理方式，而且不會(huì )像我們以前那樣，經(jīng)常要很費心思地去琢磨員工的思想活動(dòng)，也不刻意去和員工建立個(gè)人的關(guān)系。盡管和柳志雄一起共事的時(shí)間很短，但是他讓我體驗到了一種與我自己成長(cháng)的文化環(huán)境所不同的管理方式，一種"缺少人情味"但卻比較理性的文化。這在一定程度上促使我后來(lái)改變了自己的管理模式。
許克明是跟柳志雄一起從深圳過(guò)來(lái)做采購經(jīng)理的，我不僅和他學(xué)了很多采購方面的知識，更重要的是他改變了我一個(gè)非常重要的觀(guān)念。
一次和他聊天時(shí)，談到公司的一些管理問(wèn)題，當時(shí)公司的經(jīng)營(yíng)情況依然沒(méi)有起色，我照例自作聰明地發(fā)表了一番議論。許克明坦率地講："謝耘，在企業(yè)中老板永遠是對的。"聽(tīng)到這句話(huà)，我非常驚訝，許克明好歹也是研究生畢業(yè)，怎么有著(zhù)這種"下賤"的想法？
許克明耐心地給我解釋?zhuān)?我們和老板處的位置不一樣，一般來(lái)講他掌握的信息比我們多，情況也比我們知道得更全面，所以他通常是站在更高的層面來(lái)看問(wèn)題的。"他的這個(gè)解釋固然有值得商榷的地方，但是，其中包含的一些道理確實(shí)對我沖擊不小。
公司是市場(chǎng)經(jīng)濟中，以經(jīng)濟利益為目標的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，它不能夠也不應該承載太多的經(jīng)濟利益以外的責任，何況幾乎所有的公司都是"有限責任公司"。而國家和民族遠遠不只是一個(gè)經(jīng)濟實(shí)體，她承載了經(jīng)濟，但還有歷史、文化和很多精神價(jià)值，她是無(wú)限責任的。
一個(gè)人不能將對自己國家和民族的態(tài)度，簡(jiǎn)單地應用到對待自己供職的公司上面。那樣的話(huà)，你很可能不自覺(jué)地將公司變成自己的精神寄托。而任何市場(chǎng)經(jīng)濟中的企業(yè)，都無(wú)法承擔這種責任，你很難逃脫幻滅的結局。當然，我們也不應該把自己的國家和民族簡(jiǎn)化為一個(gè)經(jīng)濟實(shí)體，這樣做，你將從根本上失去自己的精神家園，很難避免淪為一個(gè)"經(jīng)濟動(dòng)物"的下場(chǎng)。
而作為一個(gè)公司的管理者，他應該十分注意不要將國家政治的一些理念和管理方式，簡(jiǎn)單地應用在企業(yè)的管理上，從而在以經(jīng)濟活動(dòng)為核心主體的企業(yè)身上，不適當地添加許多神圣的內涵，乃至給企業(yè)帶上一個(gè)超凡脫俗的光環(huán)。那樣他會(huì )在無(wú)知中，深深地傷害一個(gè)企業(yè)。
企業(yè)家固然可以有超越經(jīng)濟利益的社會(huì )抱負，但是企業(yè)本質(zhì)只能是經(jīng)濟實(shí)體，而且企業(yè)中的絕大部分員工注定是主要按照經(jīng)濟利益原則行事的普通人。企業(yè)只有在履行好自己的經(jīng)濟角色的基礎上，才能談經(jīng)濟以外的事情。
通過(guò)不斷地分析我的員工和我自己出現的各種問(wèn)題的內在原因，我發(fā)現：很多情況下我們沒(méi)能很好地完成工作，并不是大家的智商不高，也不是專(zhuān)業(yè)知識不夠，當然更不是我們不想做好工作。問(wèn)題經(jīng)常出現在我們對外在世界的認識模式上，即在大家分析處理問(wèn)題時(shí)，心理反應過(guò)程有缺陷。其中比較典型的有下面幾種情況：
1.分析與經(jīng)驗：隨著(zhù)人閱歷的增加，我們頭腦中的經(jīng)驗會(huì )不斷地豐富。這其中有感性的，也有通過(guò)我們大腦分析抽象出的間接理性經(jīng)驗。經(jīng)驗的豐富是件好事，但是經(jīng)驗永遠是相對的，有條件的。而且經(jīng)驗在我們的頭腦中，其準確性是有時(shí)間的磨損的。面對新的情況，經(jīng)驗-不論它曾經(jīng)被證明是多么正確，應該也只能作為參考。但不幸的是，我們常常在不知不覺(jué)中，將經(jīng)驗變成了絕對真理或者是判斷依據。在面對新問(wèn)題的時(shí)候，只是簡(jiǎn)單地通過(guò)將新的問(wèn)題與已有的經(jīng)驗相比較去作判斷，糟糕的還是常常在遠非完整的信息基礎上，"自信"地根據經(jīng)驗推論出了自認為真實(shí)客觀(guān)的結論，而不是通過(guò)對客觀(guān)現實(shí)的詳細了解，結合過(guò)去的經(jīng)驗進(jìn)行系統深入的分析，從而把握事物的客觀(guān)真實(shí)本質(zhì)。更壞的情況是，當新的問(wèn)題與我們原有的經(jīng)驗發(fā)生沖突時(shí)，出于自我意識等復雜的心理原因，我們會(huì )不自覺(jué)地通過(guò)曲解現實(shí)來(lái)適應自己的經(jīng)驗。這樣我們不僅沒(méi)有根據新的情況去修正我們過(guò)去的經(jīng)驗，反而逐步在我們的頭腦中建立了一個(gè)偏離現實(shí)世界的虛幻世界。一個(gè)人能否保持活力和創(chuàng )造力，不斷地適應新的環(huán)境和挑戰，非常關(guān)鍵的一點(diǎn)是在認識世界時(shí)，你如何正確地使用自己的經(jīng)驗和分析問(wèn)題的能力-是將經(jīng)驗作為真理，成為判斷的主要依據，還是將它作為參考、協(xié)助我們的分析，并不斷地修正我們的經(jīng)驗？成功經(jīng)驗多的人尤其要小心出現這方面的失誤。
2.實(shí)際問(wèn)題與邊界條件：我們在做任何事情時(shí)，都是在一定的邊界條件下進(jìn)行的，包括資源和時(shí)間等。經(jīng)歷多了之后，特別是困難遇到多了之后，我們會(huì )不知不覺(jué)地養成一個(gè)習慣：遇到問(wèn)題，先去想邊界條件容許我們做什么和怎么做，而不是先去客觀(guān)地分析需要我們解決的問(wèn)題其實(shí)質(zhì)是什么，客觀(guān)上應該做什么，然后再結合邊界條件決定實(shí)際如何做，乃至是否需要爭取和創(chuàng )造新的邊界條件，從而使問(wèn)題得到更好的解決。從邊界條件出發(fā)思考問(wèn)題，你可能會(huì )不自覺(jué)地排除許多本來(lái)存在的可能；從問(wèn)題本身出發(fā)開(kāi)始思考，你會(huì )對現實(shí)有更深刻和全面的了解，看到更多的機遇，做到別人認為不可能的事情。一個(gè)人對于企業(yè)和社會(huì )的價(jià)值，更多地在于你能否超越邊界條件的限制，發(fā)現新的可能，并將其變?yōu)楝F實(shí)，而不是拘泥于現實(shí)條件的限制，做些修修補補的事情。"有條件要上，沒(méi)有條件創(chuàng )造條件也要上"的氣魄，正是以從問(wèn)題出發(fā)來(lái)進(jìn)行思考為基礎的。這也是一個(gè)人的激情和創(chuàng )造力的理性基礎。
3.應急措施與系統調整：我的一個(gè)很好的合作伙伴，曾經(jīng)認真地對我講："你的員工確實(shí)能力很強，也很能干，不論出什么樣的緊急情況，他們都能很快地處理解決?？墒悄銈?yōu)槭裁纯偸遣粩嗟爻霾粦摮龅膯?wèn)題呢？"總結下來(lái)，原因其實(shí)很簡(jiǎn)單。每當我們出了問(wèn)題后，我們會(huì )全力去應急，一旦問(wèn)題解決，便萬(wàn)事大吉，甚至還挺得意："看我本事多大，什么難題我都能處理。"而沒(méi)有從我們自身的工作方式、業(yè)務(wù)流程設計等多個(gè)角度去全面分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因，找出辦法從系統的角度作出改變，從而不斷減少我們工作的漏洞，使我們的工作更加嚴謹。出現問(wèn)題不作深刻系統性的反思，并采取相應的行動(dòng)調整系統，那么不論我們有多豐富的經(jīng)歷，也只是一個(gè)量的積累，不會(huì )發(fā)生"更上一層樓"的本質(zhì)性變化。而企業(yè)整體能力的不斷提升是由本質(zhì)性轉變來(lái)實(shí)現的。其實(shí)，這個(gè)道理對于我們每個(gè)人的成長(cháng)和進(jìn)步也是一樣。
4.對未來(lái)的預期和現實(shí)的行動(dòng)：我們的很多現實(shí)行為，常常會(huì )受到我們對未來(lái)可能結果預期的影響或左右。當預感到未來(lái)的結果可能不理想的時(shí)候，我們常常會(huì )不自覺(jué)地降低我們在當前工作中的努力程度。如果不理想的結果確實(shí)發(fā)生了，我們或許還會(huì )夸口道："我當初就知道是這樣！"不過(guò)事情或許完全存在另外一種可能-如果你當初沒(méi)有受到對未來(lái)預期的負面影響，而在工作中非常努力和投入，結果很可能是另外一個(gè)樣子。不要聰明到只相信自己對未來(lái)的猜測，不相信自己的努力對未來(lái)的影響。對未來(lái)我們必須進(jìn)行預測，"人無(wú)遠慮，必有近憂(yōu)"?？墒?，不論我們的預期如何，既然決定投入，就要不遺余力。否則，我們的失敗可能只是因為我們在關(guān)鍵時(shí)刻沒(méi)有再咬一下牙。即使我們努力后依然失敗了，我們至少沒(méi)有遺憾，也只有這樣，我們才有可能得到真實(shí)的經(jīng)驗教訓。
5.直觀(guān)反應和系統分析：沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴格系統思維訓練的人，常常對于周?chē)l(fā)生的事情，只是根據自己的直觀(guān)反應去認識。在工作中，我們需要解決的問(wèn)題是多方面的?？墒侨说闹庇^(guān)反應，通常只是對那些非常突出的、自己感興趣的，或者是與自己已有的經(jīng)驗發(fā)生關(guān)聯(lián)的事件產(chǎn)生關(guān)注。這樣我們通常注意到的是那些"急"的，我們認為重要的或我們"熟悉"的顯性事情，而漏掉很多事實(shí)上"重要"的或"潛性"的事件或問(wèn)題，從而使我們的工作經(jīng)常性陷入被動(dòng)。要避免這一情況，就要學(xué)會(huì )持續不斷地對你主管的業(yè)務(wù)/團隊，作全面、綜合和系統性地分析，而非只是依賴(lài)于自己的直觀(guān)反應；不僅及時(shí)處理那些"緊急"和"顯性"的問(wèn)題，"重要"和"潛性"的事情也會(huì )得到應有的關(guān)注。從而保證你的工作和事業(yè)能夠持續健康的發(fā)展。企業(yè)存在問(wèn)題是必然的，并不可怕，可怕的是我們不知道有哪些問(wèn)題。這或許就是國內一個(gè)著(zhù)名公司總裁不厭其煩地強調"自我批判"的原因之一。不斷全面發(fā)現問(wèn)題的工作是難以用流程規范的，更多的是需要你自覺(jué)和持續的心力的投入。
認知模式，可以說(shuō)是能力，但更準確地講是我們對外部客觀(guān)世界的心理反應方式。能力會(huì )隨著(zhù)實(shí)際經(jīng)驗的增加而不斷提高，認知模式卻未必，甚至會(huì )由于經(jīng)驗而變得更加不科學(xué)。建立科學(xué)的認知模式，不是一個(gè)自然的經(jīng)歷，而是一個(gè)自覺(jué)的過(guò)程，需要長(cháng)期的系統培養和訓練。我們要改變已經(jīng)習以為常的習慣，包括那些已經(jīng)沉淀在我們潛意識中的秉性。我們過(guò)去的經(jīng)歷，隨著(zhù)時(shí)間的流逝，有些會(huì )消失，而有些則進(jìn)入了我們的潛意識。潛意識會(huì )在不知不覺(jué)中，影響著(zhù)我們的行為，使得我們不自覺(jué)地偏離理性和科學(xué)的思維方式。學(xué)會(huì )深入細致地審視自己的思維過(guò)程，就能夠逐步看清自己的潛意識活動(dòng)和認知模式，從而使自己的思維方式更具有理性、科學(xué)性和可控性。這是我們建立科學(xué)認知模式的一個(gè)基本的訓練方法。一旦建立起科學(xué)的認知模式，你會(huì )發(fā)現，面對客觀(guān)世界，你獲得了前所未有的自由、主動(dòng)和和諧。
到任之后，我首先作了部門(mén)的規劃。在規劃中，沒(méi)有煽情的內容和對未來(lái)的"畫(huà)餅"，但是確實(shí)制定了一個(gè)非常高的目標：兩年內我們研制的產(chǎn)品要達到國際水平。在明確員工責任的時(shí)候，我把職業(yè)道德和敬業(yè)放到了第一條，而沒(méi)有談"事業(yè)心"、"做主人"的概念。同時(shí)，我在規劃中明確地提出了員工的權利。按順序如下：要求得到公平的待遇和評價(jià)的權利；適合自己的工作；明確的工作目標；必須的工作條件和環(huán)境；自身發(fā)展需要的基本培訓；反映意見(jiàn)和建議的渠道。
員工責任和權力的同時(shí)提出，目的在于在部門(mén)內建立一個(gè)平等的文化。大家之間需要關(guān)心和幫助，但是我不希望自己或其他的任何人是以"上級"或"長(cháng)者"對"下級"或"晚輩"的俯視姿態(tài)出現的。在給員工解釋職業(yè)道德的時(shí)候我強調，我不會(huì )關(guān)心更不會(huì )干涉大家下班以后的活動(dòng)，我只要求大家在工作的時(shí)候要盡心盡力。
在任命劉曉煒做部門(mén)經(jīng)理的時(shí)候，我專(zhuān)門(mén)和他談了一次話(huà)。我告訴他，我任命他是因為需要有人來(lái)做這個(gè)工作，而且我認為他能勝任。這不是我們兩個(gè)人之間個(gè)人的事情。如果以后任何時(shí)候，他因為任何的原因要離開(kāi)這個(gè)部門(mén)，都不必有一絲的歉意。我只需要他提前通知我，并把工作交接好。但是，只要他還在這里工作，就必須認真負責地履行自己的職責。
坦率地講，我在和劉曉煒說(shuō)這番話(huà)的時(shí)候，是克服了很大的心理壓力的。畢竟這是一種我未曾采用過(guò)的管理方式，我不清楚它將導致什么樣的后果。
兩年內，不論是哪個(gè)員工辭職，我或許會(huì )試圖挽留，但絕不勉強。
在這兩年內，我從來(lái)沒(méi)有和包括劉曉煒在內的任何員工有過(guò)私人聚會(huì )。大家會(huì )餐、春游等，都是以部門(mén)的名義進(jìn)行的。下班以后，除非是工作需要，我們幾乎沒(méi)有來(lái)往。
在工作中擺脫了個(gè)人的因素之后，大家便開(kāi)始學(xué)習坦率地面對各種工作中出現的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的適應之后，部門(mén)內部基本沒(méi)有了什么謠言和小道消息。因為大家已經(jīng)習慣了有問(wèn)題攤在桌面上來(lái)談，來(lái)解決。
西方有一個(gè)"莫菲"定律："可能出的麻煩一定會(huì )出。"畢業(yè)進(jìn)入企業(yè)，我先后做了幾個(gè)項目，得到的經(jīng)驗好像比這個(gè)定律還過(guò)分：只有你認為可能發(fā)生的和那些你認為根本不可能發(fā)生的所有問(wèn)題都出盡了，項目才能成功地基本結束。這可能與it行業(yè)的多變和高速發(fā)展有關(guān)。它意味著(zhù)如果你不具備處理危機的能力，是很難在it行業(yè)里取得突出成績(jì)的。當然除非你的運氣特別好。
回顧我剛剛做完的一個(gè)項目，在整個(gè)過(guò)程中，可謂充滿(mǎn)了風(fēng)險和危機。我的一個(gè)部門(mén)經(jīng)理劉曉煒曾經(jīng)對我說(shuō)：其實(shí)我們應該已經(jīng)死了無(wú)數次了。在這無(wú)數次"該死"的事件中，有一件與他密切相關(guān)。
每周五的例會(huì )又開(kāi)到了晚上8點(diǎn)。在短暫的休息之后，突然劉曉煒走過(guò)來(lái)，十分嚴肅。他剛剛發(fā)現，在我們已經(jīng)在外地工廠(chǎng)上了生產(chǎn)線(xiàn)的試生產(chǎn)的產(chǎn)品上，有一個(gè)核心器件竟然不是我們需要的型號！2000塊線(xiàn)路板已經(jīng)生產(chǎn)完，而實(shí)際用的器件的手冊指標遠遠超出我們的要求。會(huì )議氣氛一下就凝固了，我脫口而出：如果真是這樣，我要被老板殺頭了。因為2000塊板換核心器件，只能用人工完成。在這個(gè)過(guò)程中，2000塊板最后會(huì )被工人因為操作問(wèn)題破壞掉很多，損失很難估計，有可能大部分板徹底報廢。這時(shí)另外一個(gè)部門(mén)經(jīng)理對劉曉煒說(shuō)道：如果是總經(jīng)理要殺頭的事，你應該馬上飛到工廠(chǎng)去。但是，多年的管理經(jīng)驗使我迅速鎮靜下來(lái)。首先我安排相關(guān)部門(mén)立即核實(shí)這個(gè)結果，確定從采購到生產(chǎn)到底是哪個(gè)環(huán)節上出了問(wèn)題。結果很快就得到了確認：我們采購訂單是對的，但是這個(gè)錯誤的器件竟然從供應廠(chǎng)家發(fā)出，奇跡般地溜過(guò)了五個(gè)有機會(huì )發(fā)現這個(gè)錯誤的環(huán)節，上了生產(chǎn)線(xiàn)。我接通了在外地負責接貨的采購經(jīng)理許克明的電話(huà)。他說(shuō)由于太忙，沒(méi)有驗貨就將器件交給了工廠(chǎng)。我沒(méi)有批評他，而是要求他盡力配合解決這個(gè)危機。
情況清楚之后，大家便開(kāi)始緊張地想對策。首先根據器件手冊，計算了該器件對整機性能的影響。這幾乎成了我們惟一的希望-產(chǎn)品如果返工換器件，不僅影響產(chǎn)品上市時(shí)間，而且生產(chǎn)上的損失也難以預料?？墒欠治龅慕Y論令人沮喪-用戶(hù)不可能接受這樣的產(chǎn)品。這時(shí)我想起了一個(gè)器件供應商曾經(jīng)多次對我講過(guò)，但我一直沒(méi)有認真對待的一個(gè)信息：這個(gè)器件與我們需要的器件的差別，并不像手冊上講的那樣，實(shí)際上沒(méi)有什么差別。我要求那個(gè)部門(mén)經(jīng)理立即與工廠(chǎng)聯(lián)系，進(jìn)行實(shí)際測量?？墒谴蠹艺J為希望不大，因為手冊上的數據實(shí)在與我們的要求差得太遠。但總要試一下運氣。這時(shí)，已經(jīng)是晚上9點(diǎn)了。工廠(chǎng)已找不到人。
第二天上午，北京和外地工廠(chǎng)之間的電話(huà)幾乎沒(méi)斷過(guò)。接近中午時(shí)，結果出來(lái)了-95%以上的器件均符合我們的要求。這樣我們只要換掉那些有問(wèn)題的主板上的器件就可以了。這種少量主板的改動(dòng)，可以用熟練人工來(lái)完成，基本不會(huì )有什么損失。一場(chǎng)滅頂之災，就這樣被我們躲過(guò)了。在隨后的一次部門(mén)經(jīng)理會(huì )議上，我第一次也是至今惟一一次拍了桌子。不論有什么原因，作為采購經(jīng)理接貨時(shí)不驗貨，都是極為嚴重的失職行為。
這只是我在做這個(gè)項目管理的過(guò)程中，眾多危機中的比較典型的一個(gè)。這個(gè)項目進(jìn)行到兩年時(shí)，我的一個(gè)部下對我說(shuō)：咱們不論遇到什么困難，都能過(guò)去，全靠你的運氣好。這使我想起了我的大學(xué)物理老師曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的一句話(huà)：現實(shí)中的任何問(wèn)題都是有解的。這話(huà)有些絕對或片面，但是我卻一直奉為真理。其實(shí)在危機中能夠及時(shí)找到冥冥之中的那個(gè)我們需要的"解"，即使不靠運氣，也不是很困難。
當危機來(lái)臨的時(shí)候，我們常常會(huì )因為它可能帶來(lái)的災難性的后果而思緒萬(wàn)千甚至心煩意亂。對個(gè)人的榮辱、進(jìn)退和得失，以及出事后如何減輕給自己造成的影響的算計，可能會(huì )成為整個(gè)思維活動(dòng)的核心。如果是這樣的話(huà)，那我們真的只能靠運氣了，而且很可能運氣不佳。不去全力地解決問(wèn)題，問(wèn)題自己通常是不會(huì )自行消失的。胡思亂想幫不了我們任何的忙。
面對危機，首先需要的是管理者的定力和信心。我們要能夠讓自己將注意力真正集中在需要處理的危機本身上，而不是它對我們個(gè)人可能造成的后果上。主管的信心也將直接影響到我們的團隊在危機面前是否能夠穩住陣腳保持團結，團隊的成員是否能夠自信地面對危機。沒(méi)有自信和齊心協(xié)力，團隊是難以走出困境的。當然，定力和信心不是裝出來(lái)的，而是建立在我們承擔責任和風(fēng)險的勇氣以及自己的能力和經(jīng)驗之上。沒(méi)有能力和經(jīng)驗支撐的自信，只能是一種輕狂；沒(méi)有自信的滋養，能力和經(jīng)驗也會(huì )大打折扣，發(fā)揮不出應有的效能。
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