作者：汪亮
舊式大家庭中，子女眾多，僅憑父母的財力和精力往往難以支撐整個(gè)家庭的運轉。此時(shí)家中的長(cháng)子，或排行較高的子女（或子孫）便部分承擔了家務(wù)管理的責任，故有“長(cháng)兄如父”一說(shuō)。不單是窮苦家庭，大戶(hù)人家亦是如此?！都t樓夢(mèng)》里的賈家，寧國府里男性成員中輩份最高的是賈敬，但賈敬沉溺于修道煉丹，不理家政，主持家務(wù)運轉的主要是賈珍（長(cháng)孫）；而榮國府更是如此，CEO的位置干脆由強勢的孫媳婦鳳姐承擔。
今天，很多企業(yè)在集團化的過(guò)程中，也常出現“長(cháng)兄如父”的現象。單體企業(yè)在地域擴張或產(chǎn)品擴張時(shí)，處于“父親”地位的總部，在初期往往只是一個(gè)殼。如果一定要找出“父親”的蹤跡，往往是高層管理者個(gè)人。核心子公司則扮演了“長(cháng)兄”的角色，依賴(lài)其強大的職能管理部門(mén)，向兄弟企業(yè)（弟弟妹妹）輸出管理。待“子女”數量逐漸增多后，總部也會(huì )成立相應的職能部門(mén)，但也多與核心子公司采用“兩塊牌子，一套人馬”的組織形式。
從筆者管理咨詢(xún)的實(shí)踐來(lái)看，此種“長(cháng)兄如父”的方式，在企業(yè)集團化的初期各方面資源尤其是人力資源較緊張的條件下，是一種較好的節約使用資源的手段。但隨著(zhù)集團規模的擴大，子公司數量的增多，將逐漸顯出種種弊端：
1.強勢子公司承擔總部職責后，集管理者與被管理者于一身，既做運動(dòng)員，又做裁判員，還是規則的制定者和矛盾的仲裁者，極易出現資源過(guò)分向強勢子公司傾斜，管理中有失公允的現象；
2.總部職能部門(mén)嚴重虛化。強勢子公司職能部門(mén)一方面需承擔本公司業(yè)務(wù)管理，另一方面又要承擔總部職能，其結果往往是總部相關(guān)管理職能（制定規則、資源調配、監督指導等）發(fā)揮嚴重不足；
3.由于總部職能部門(mén)的虛化，總部高層管理者不得不直接參與管理下屬子公司，形成“高層管理者作中層使用”，“人治多于法治”的現象；
4.此外，高層管理者忙于事務(wù)性工作，一方面造成管理隨意性大，運作效率降低；另一方面，受時(shí)間精力所限，高層管理者也無(wú)暇充分思考宏觀(guān)戰略性問(wèn)題；此外，也不利于企業(yè)內部管理人才的培養。
“箕裘頹墮皆從敬，家事消亡首罪寧”，一個(gè)羸弱的父親，將使整個(gè)家族走向衰敗。同樣，集團企業(yè)的健康發(fā)展，需要依靠成熟的總部；而總部的管理能力和水平，不是體現在若干高層領(lǐng)導個(gè)人身上，而是體現在高效的總部職能管理部門(mén)。故在集團規模擴大后，“父親”應及時(shí)培養自身能力，從“長(cháng)子”手中接過(guò)集團管理的責任。
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