以前看到過(guò)一句話(huà)：山僧不解數甲子，一葉落知天下秋，這其中大概蘊含的意義便是以小見(jiàn)大吧，ERP實(shí)施同樣如此，它不僅可以體現出一個(gè)企業(yè)的合作力，更能從其中學(xué)到很多的人際關(guān)系處理技巧。
在線(xiàn)試用ERP軟件實(shí)施成功的人可能會(huì )告訴你成功的原因不在于技術(shù)，而在于對企業(yè)的徹底改造。盡管公司對協(xié)調人員和企業(yè)文化問(wèn)題作了很大努力，但ERP實(shí)際運行時(shí)又會(huì )忽略這些問(wèn)題。自ERP產(chǎn)生以來(lái)，實(shí)施ERP更多地代表了難以控制的預算投入和無(wú)法保證的回報，而不是企業(yè)改造。
從組織的角度來(lái)看，在線(xiàn)試用ERP軟件的思想和許多公司在70和80年代為促進(jìn)業(yè)務(wù)部門(mén)改進(jìn)而采用的分權方式大不一樣。因為ERP的模塊?？缭搅藗鹘y的部門(mén)界限，所以這些老系統要從以職能劃分轉變?yōu)橐粤鞒虅澐?。但這是困難的，因為公司許多獨立的部門(mén)難以適應和其它部門(mén)分享信息，協(xié)調工作。最后，許多行業(yè)最近十年的購并潮流使得集成問(wèn)題更加困難。在你選擇系統前要仔細調查一下你公司自身的文化，這是防止在等級問(wèn)題上遭到員工抵抗的第一步。然而不幸的是許多公司忽略了公司文化這一點(diǎn)，匆匆實(shí)施系統從而付出很大代價(jià)。
有時(shí)，實(shí)施ERP的挑戰不只是從外部購進(jìn)軟件，還要有助于員工處理基本工作。波音這個(gè)頗具規模的航天巨子在飛機制造業(yè)奮斗了20年。自二次世界大戰以來(lái)，波音的商業(yè)航班部將原有系統合并為一個(gè)系統，包括通過(guò)波音業(yè)務(wù)流程和系統改進(jìn)計劃替代送入生產(chǎn)流程的數據的450航班。
據最后統計，這個(gè)系統包括14個(gè)物料清單系統和30個(gè)車(chē)間控制系統。對定單的每一變化，系統的部分數據要人工修改，并要檢查3遍以保證正確性。即便這樣還會(huì )出現尷尬情況。97年747生產(chǎn)線(xiàn)被迫停產(chǎn)20天就是因為進(jìn)度表的延誤和部分遺漏而導致了一系列事故。98年末波音宣布接下來(lái)兩年的下崗人數要上升至 48000人，這是公司生產(chǎn)有問(wèn)題的另一跡象。盡管公司向公眾解釋是因為取消了亞洲的定單，但據VickiRay說(shuō)“制造成本太高了”。94年波音提出了業(yè)務(wù)流程改進(jìn)計劃，其中包括在線(xiàn)試用ERP軟件部分，這帶來(lái)了新的管理。盡管波音沒(méi)有公布，但據報道這項計劃的成本為5億美元。新ERP系統基于Baan的財務(wù)、制造和分銷(xiāo)模塊，Oracle的數據庫，Cimlinc公司的流程計劃軟件，已運行于涉及18000個(gè)用戶(hù)的19個(gè)分廠(chǎng)。今年打算實(shí)施工程部分。公司現在運作于一個(gè)數據庫，部門(mén)間通信改善，據波音ERP的能力中心主管MartinRitichie說(shuō)一工廠(chǎng)已有制造流程的循環(huán)時(shí)間降低80%的成績(jì)。
為減少焦慮情緒并幫助員工認識各自的職責，波音的知識轉換主管DaveClark進(jìn)行了“概念證明”的訓練，即對用戶(hù)和各部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行8周的系統知識轉換。在這一訓練中員工合作解決一個(gè)問(wèn)題，例如如何處理緊急定單和設計變更的臨時(shí)通知。Clark說(shuō)跨職能的訓練消除了原來(lái)象財務(wù)和工程等子系統互相隔離的局面，使每個(gè)人都認識到系統的一個(gè)變動(dòng)對整個(gè)運作的影響。
引入在線(xiàn)試用ERP軟件是一個(gè)需要持續的努力。一旦項目要超出美國范圍就可想象到復雜性的增加。正如AlliedSignal認識到的不同的人負責會(huì )有不同的結果。 AlliedSignal的渦輪增壓系統分部有145億人負責制造飛機、汽車(chē)部件、化學(xué)品、光纖和其他先進(jìn)材料，是跨越11個(gè)國家、18個(gè)區、9種語(yǔ)言的 SAP/R3項目的核心。1996年公司推出企業(yè)系統策略以提高物料和供應鏈管理的生產(chǎn)率，這一措施從為汽車(chē)、卡車(chē)、飛機提供蝸輪裝料的渦輪增壓分部開(kāi)始。
最近兩年里渦輪增壓系統分部的CIO Jeff Smith已在歐洲、亞洲和南美洲做了28星期的努力，所得到的經(jīng)驗能寫(xiě)本專(zhuān)題為國際企業(yè)文化的書(shū)。除了面臨跨文化的挑戰外，Smith認為一次在每個(gè)點(diǎn)實(shí)施SAP的九個(gè)模塊將有助于實(shí)現Allied全球公用流程部分的大范圍的公司目標并降低2000年問(wèn)題成本。Smith承認在大致7個(gè)月的時(shí)間內為每個(gè)國家實(shí)施兩個(gè)流程、標準化數據和各系統的壓力是很大的。由于不同國家有文化和政治上的差異，Smith認識到除非項目組中有當地代表，否則人們會(huì )抵致新業(yè)務(wù)模塊。他將項目的成功很大地歸功于15個(gè)成員代表11個(gè)國家的這樣一種結構的全球項目組。他說(shuō)“如果小組全是美國人就難以開(kāi)展工作?！边@個(gè)小組的每個(gè)成員在SAP的某個(gè)模塊很專(zhuān)長(cháng)，和當地的工作組，如咨詢(xún)公司，協(xié)同工作，確定需求、進(jìn)行培訓、完成實(shí)施，并保證全球設計的一致性。該小組也給予用戶(hù)化需求以支持，這種用戶(hù)化如果合適會(huì )在全球復制使用。Smith說(shuō)當人們看到項目帶來(lái)的成效時(shí)標準方面的沖突就減少了。
在國家這個(gè)層次上，當地的企業(yè)文化決定了培訓的方式。例如法國趨向于將工人按縱向上較窄范圍的工作職能分別培訓，并需要大量的文檔，而愛(ài)爾蘭人職責范圍廣就需要多方面的培訓。Smith解釋“我們要保證當SAP運行時(shí)有合適的人在合適的位置準備完成工作?！盨mith說(shuō)當工廠(chǎng)中許多低技能的工作被新系統取代時(shí)，公司的成長(cháng)允許替換下來(lái)的人尋找工廠(chǎng)中其它位置。Smith自豪地說(shuō)渦輪增壓分部現已在一個(gè)中心數據庫上管理顧客和供應商，產(chǎn)品按時(shí)交貨率已從65%上升到92%。他說(shuō)項目最難的部分已不是遭拒絕，而是在各國家實(shí)施ERP時(shí)沒(méi)有足夠的準備好。他又說(shuō)對幾個(gè)國家同一時(shí)間的需求區分優(yōu)先級已成為一重要過(guò)程。
如果系統發(fā)生了一個(gè)錯誤，就會(huì )影響產(chǎn)品的可用性，而這個(gè)問(wèn)題若發(fā)生在最后關(guān)頭，那其影響將是致命的?！盩aborga認為這些經(jīng)驗(就是能適應變動(dòng)和培養小組精神)已形成了Bay網(wǎng)絡(luò )公司的好的變動(dòng)文化，他很自豪地說(shuō)自項目開(kāi)始以來(lái)的4年中IS部門(mén)總是如期地完成SAP實(shí)施。公司甚至產(chǎn)生一種新服務(wù)提供給客戶(hù)，即幫助他們更好地管理SAP項目。
在ERP啟動(dòng)過(guò)程中，Taborga認為CIO最重要的任務(wù)是發(fā)展業(yè)務(wù)間的聯(lián)系并保證持續支持。他說(shuō) “如果CIO不起到積極作用，項目就難以進(jìn)行?！币完P(guān)鍵人員交流，發(fā)展聯(lián)系，加強合作，努力簡(jiǎn)化任務(wù)。聽(tīng)起來(lái)是簡(jiǎn)單的，但做起來(lái)就難了。ERP是長(cháng)期的任務(wù)，需要長(cháng)期的支持，在系統運行起來(lái)后仍不能停止培訓和教育。從這樣一個(gè)例子就不難看出，ERP的實(shí)施和維護不是一個(gè)人就能完成的事情，它需要不同部分和同事之間親密無(wú)間的配合，人機關(guān)系處理不好，系統又怎么能很好地運行？
聯(lián)系客服
