1、兩起“替罪羊” 日本知名時(shí)政刊物《文藝春秋》在2007年1月刊上登了一篇《績(jì)效主義毀了索尼》的文章，作者為索尼公司前常務(wù)董事天外思伺朗（筆名，原名為土井利忠），國內大小媒體紛紛翻譯轉載并引發(fā)各界討論。作者以親歷和感受描述了索尼公司實(shí)施績(jì)效主義前后的反差，歸納了索尼公司實(shí)施績(jì)效主義的嚴重后果：“激情集團”消失了，“挑戰精神”消失了，“團隊精神”消失了，創(chuàng )新先鋒淪為落伍者?？?jì)效主義的典型表現是： （1）績(jì)效薪酬，“業(yè)務(wù)成果和金錢(qián)報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作”； （2）績(jì)效考核形式，“公司為統計業(yè)績(jì)，花費了大量的精力和時(shí)間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向”； （3）考核量化，“為衡量業(yè)績(jì)，首先必須把各種工作要素量化”、“績(jì)效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀(guān)、公正的評價(jià)”； （4）績(jì)效考核中的上司與下屬，“上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標，用‘評價(jià)的目光’審視部下”。 無(wú)獨有偶， 2012年5月17日萬(wàn)科董事會(huì )主席王石以新浪微博稱(chēng)，績(jì)效主義像企業(yè)膿包：索尼前常務(wù)董事天外伺郎提出，績(jì)效主義摧毀了索尼引以為傲的激情團隊?？?jì)效主義看似公平，但缺少內涵。它只能只靠利益刺激，未結成精神共同體，最終將走向平庸。無(wú)論何企業(yè)，只要實(shí)行員工收入與業(yè)績(jì)完全掛鉤，一些扎實(shí)工作就易被忽視，破壞員工對企業(yè)的信任。 2、績(jì)效 現代大工業(yè)自18世紀后期在英國產(chǎn)生，至今不到300年，而科學(xué)管理運動(dòng)至今不過(guò)100多年。無(wú)論是300年前的西歐工廠(chǎng)，還是今日的中國公司，這些企業(yè)一旦誕生便面臨生存和發(fā)展的問(wèn)題，并從兩個(gè)方向來(lái)尋求答案，一個(gè)是如何追求和評價(jià)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果，另一如何衡量和激勵企業(yè)員工的符合企業(yè)需要或期望的行為。 作為社會(huì )組織的企業(yè)，其行為通常分為三個(gè)層級，個(gè)體層級、團隊層級和組織層級，更有甚者，還有業(yè)務(wù)單元層級。每個(gè)層級的行為都是由行為素質(zhì)、行為表現和行為結果構成一個(gè)行為鏈，而其基礎是個(gè)體的行為鏈條。 能力系統和態(tài)度系統構成個(gè)體的行為素質(zhì)，在組織工作環(huán)境或系統中，個(gè)體行為素質(zhì)通過(guò)崗位職責履行形成基本個(gè)體行為表現，個(gè)體行為表現通過(guò)實(shí)現組織分解形成的子目標而獲得個(gè)體行為結果。 個(gè)體行為鏈條通過(guò)崗位職責的層級包含關(guān)系、流程的嵌套銜接關(guān)系和組織戰略目標的分解整合構成團隊行為鏈條和組織行為鏈條。 很顯然，企業(yè)組織各層級行為可以如此分析，但個(gè)體行為鏈條、團體行為鏈條和組織行為鏈條都不會(huì )自動(dòng)實(shí)現，就是自動(dòng)實(shí)現，實(shí)現程度如何及如何保證，這依然需要管理。管理科學(xué)奠基人泰勒的三個(gè)實(shí)驗——“金屬切削試驗”、 “搬運生鐵塊試驗”和“鐵鍬試驗”都是早期針對一線(xiàn)工人的，其方法都是先確定工作標準，然后就是將員工的實(shí)際行為與工作標準行為進(jìn)行對照，以此來(lái)提高員工的工作效率和效益。 就是后來(lái)一直對泰勒的計件制、下指標及制定工作標準等方法耿耿于懷的質(zhì)量管理大師戴明，其所提出的PDCA循環(huán)圈實(shí)質(zhì)依然是強調實(shí)際工作與工作計劃的比較，只不過(guò)他強調“對事不對人”而已，但事情終歸需要人做。然而分析泰勒和戴明的管理思想不難發(fā)現，泰勒強調“挑選有能力”的人，而戴明強調“培訓有態(tài)度”的人，而這又深受兩位管理大師實(shí)施管理研究和實(shí)踐所處國家的文化影響，美國崇尚能力之上， 日本推崇態(tài)度為先。 3、績(jì)效管理 如何將企業(yè)組織中的個(gè)體行為整合為組織行為并能實(shí)現組織的目標，并在此基礎上提高整合水平和實(shí)現效率及效益，這是企業(yè)管理的核心，這也是企業(yè)管理界和管理學(xué)界永恒的主題。 1954年，德魯克在《管理的實(shí)踐》提出，尋找企業(yè)唯一目標不僅徒勞無(wú)益，而且必定是有害的，會(huì )產(chǎn)生誤導，企業(yè)管理就是平衡多種多樣的目標和要求。任何對企業(yè)的生存和發(fā)展有著(zhù)直接和舉足輕重影響的領(lǐng)域，都需要有目標，這些領(lǐng)域是市場(chǎng)地位、創(chuàng )新、生產(chǎn)率、實(shí)物和金融資源、利潤、管理人員的表現和培養、工人的表現和態(tài)度、公共責任感等八個(gè)方面。 與此同時(shí)，德魯克還提出目標管理，并在《管理——任務(wù)、責任、實(shí)踐》中作進(jìn)一步闡述。員工并不是有了工作才有目標，而是有了目標才確定每個(gè)人的工作。企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉化為目標，當組織目標確定后，管理者必須對其進(jìn)行有效分解，轉變成各部門(mén)以及各個(gè)人的子目標，管理者根據子目標的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)和獎懲。 1965年，有著(zhù)11年企業(yè)人事管理和管理顧問(wèn)經(jīng)驗的西肖爾發(fā)表《組織效能評價(jià)標準》的論文，引起企業(yè)管理界的重視。在其績(jì)效指標金字塔層次體系中 ，位于塔頂的是方向目標性的最終標準，用以反映企業(yè)運用有限環(huán)境資源和機會(huì )以達到其長(cháng)期和正式目標的程度；位于金字塔中部的是結果性標準，是較短期的經(jīng)營(yíng)效益影響要素或參數；位于塔底的是活動(dòng)子目標性的標準，這些指標反映組織當前的活動(dòng)并形成因果關(guān)系，相互作用關(guān)系和相互修正關(guān)系等復雜關(guān)系網(wǎng)絡(luò )。針對上述不同層次的組織績(jì)效標準，要根據不同用途予以區分，如目的與手段、過(guò)去與未來(lái)、長(cháng)期與短期、硬指標與軟指標和價(jià)值判斷。 特別是行為標準，就是描述組織成員（包括顧客和客戶(hù)）及其價(jià)值觀(guān)、態(tài)度、相互關(guān)系和行為的標準。行為學(xué)標準作用在于一是能夠預示即將發(fā)生的問(wèn)題和即將來(lái)臨的機會(huì )；二是補充硬標準的不足，為決策提供更加均衡、更加廣泛的信息基礎；三是沒(méi)有硬標準的衡量方法可用或者使用成本太高，就硬標準。 1992年初，卡普蘭和諾頓發(fā)表了《平衡記分卡——驅動(dòng)績(jì)效指標》論文，闡述1990年開(kāi)始對ADI公司的記分卡應用研究及在公司績(jì)效考核方面擴展、深化，并建立了平衡記分卡的四個(gè)考核維度：財務(wù)、顧客、內部運營(yíng)與學(xué)習發(fā)展。隨后在《平衡記分卡的實(shí)踐運用》一文中兩位明確提出企業(yè)應當根據企業(yè)戰略實(shí)施的關(guān)鍵成功要素來(lái)選擇績(jì)效考核的指標。在1996年發(fā)表的《平衡計分卡與戰略管理體系》論文中，他們重申平衡記分卡作為戰略管理工具的重要性同時(shí)，從德魯克的目標管理中吸取精髓，提出平衡記分卡作為戰略與績(jì)效管理工具的架構，該架構包括設定目標、編制行動(dòng)計劃、分配預算資金、績(jì)效的指導與反饋及連接薪酬激勵機制等內容。同年，他們還出版了第一本關(guān)于平衡記分卡的專(zhuān)著(zhù)《平衡記分卡》，更詳盡地闡述平衡記分卡的上述內容。 4、績(jì)效管理的實(shí)踐 在《績(jì)效主義毀了索尼》一文發(fā)表后，中國一些媒體和專(zhuān)家不斷分析研究其背后原因，曾經(jīng)技術(shù)創(chuàng )新領(lǐng)先的索尼衰落的根本內因在于技術(shù)領(lǐng)導力的消失。同樣在“績(jì)效主義是個(gè)膿包”被告知天下之后，一些分析認為這與萬(wàn)科那段時(shí)間的各種“質(zhì)量門(mén)”相關(guān)，而地產(chǎn)商萬(wàn)科的品牌定位確是“以您的生活為本”。 績(jì)效管理作為企業(yè)管理的工具，并不象機電原理那樣有一個(gè)永恒不變的公式，就是因為其基礎是人的行為，而其宗旨是組織使命?？?jì)效管理沒(méi)有公式，但不是沒(méi)有規律，企業(yè)做好績(jì)效管理的三個(gè)基礎是績(jì)效管理的認知，績(jì)效指標目標的構建和績(jì)效管理的執行保障。通過(guò)管理創(chuàng )新來(lái)引領(lǐng)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng )新、產(chǎn)品創(chuàng )新和品牌創(chuàng )新，打造企業(yè)的核心競爭力。 （作者魏松濤：歡迎轉載交流，但謝絕不署名不寫(xiě)出處的轉載者！聯(lián)系郵箱：songtao-wei@163.com）
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