目前，關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標（Key Performance Indicators）體系建立的難點(diǎn)是缺乏一套系統的框架。KPI不像BSC，BSC有一個(gè)框架，即財務(wù)、客戶(hù)、內部運營(yíng)、學(xué)習成長(cháng)四個(gè)維度，而KPI則沒(méi)有。在這里我們著(zhù)重介紹KIP體系建立的兩種方法：功能分析法（也稱(chēng)為職責分析法，Function Analysis System Technique，簡(jiǎn)寫(xiě)FAST）和流程分析法（Process Analysis System Technique，簡(jiǎn)寫(xiě)PAST）。 1、功能分析法 功能分析法，也稱(chēng)為職責分析法，主要是從公司的戰略目標開(kāi)始，通過(guò)識別跟關(guān)鍵成功因素相關(guān)的部門(mén)職責，尋找到跟關(guān)鍵成功因素有邏輯關(guān)系的部門(mén)職責，由部門(mén)職責作進(jìn)一步的分解到各崗位，然后再提煉KPI的一種方法。功能分析法的原則是：公司和部門(mén)之間以及部門(mén)和崗位之間（或者上下級）之間必能回答為什么這樣做“WHY”和如何去做“HOW”的問(wèn)題；下一層級的KPI必須是達成上一層級KPI的必要條件，下一層級KPI必須是達成上一層級KPI的充分條件。 功能分析法可以用魚(yú)骨圖來(lái)分解。所謂魚(yú)骨圖，就是通過(guò)圖形的方式，分析各種特定的問(wèn)題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來(lái)的一種管理工具。在使用魚(yú)骨圖工具時(shí)，要注意它的本質(zhì)是一個(gè)邏輯關(guān)系圖，是一個(gè)表示因果關(guān)系的圖形。 運用魚(yú)骨圖對KPI進(jìn)行分解時(shí)，要明確幾個(gè)問(wèn)題： 1）每個(gè)維度的內容； 2）怎樣保證這些維度的目標能夠實(shí)現； 3）每個(gè)維度目標實(shí)現的關(guān)鍵點(diǎn)是什么； 4）維度目標實(shí)現的標準，到這一步可以提煉KPI了。 某公司人力資源部目標-魚(yú)骨圖示例 要實(shí)現公司人力資源部目標，需要從人才隊伍建設、管理規范化、員工能力提升/培訓體系建設、企業(yè)文化塑造幾個(gè)維度來(lái)體現。話(huà)句話(huà)來(lái)說(shuō)，人力資源部只有做好人才隊伍建設、管理規范化、員工能力提升/培訓體系建設、企業(yè)文化塑造這幾方面的工作了，才算是完成了人力資源部的部門(mén)目標。如何衡量人才隊伍建設？可以用人力資源規劃有效性、核心員工非正常離職率、招聘合格率、招聘計劃達成率來(lái)衡量人才隊伍建設，也就是當我們能夠完成人力資源規劃有效性、核心員工非正常離職率、招聘合格率、招聘計劃達成率等KPI指標，那么就能完成人才隊伍建設了。 2、流程分析法 流程分析法，主要是首先明確公司的戰略目標和價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程，然后通過(guò)價(jià)值樹(shù)模型尋找那些能夠驅動(dòng)公司戰略目標的關(guān)鍵流程，再分別由戰略目標和關(guān)鍵流程推導出相對應的績(jì)效指標，由戰略目標和流程推導出來(lái)的KPI根據需要有些放在公司層面考核，有些放在部門(mén)層面考核。流程績(jì)效通常從時(shí)間、數量、質(zhì)量、成本、風(fēng)險控制等五個(gè)維度來(lái)衡量，用這種方法來(lái)確定關(guān)鍵流程績(jì)效指標，并用定量或定性的指標確定下來(lái)，最后完成KPI指標體系。 1、時(shí)間：衡量流程運行的速度； 2、成本：衡量流程執行的成本控制情況，它主要直接驅動(dòng)財務(wù)指標； 3、數量：從數量上來(lái)衡量流程運行的成果； 4、質(zhì)量：在質(zhì)量上來(lái)衡量流程運行的成果； 5、風(fēng)險控制：關(guān)注流程執行可能產(chǎn)生的錯誤及所帶來(lái)的危害。 價(jià)值樹(shù)模型--提高資產(chǎn)利用率示例 建立關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）體系的七步法 我們都知道通常情況下，KPI主要來(lái)源于兩個(gè)方面： 一方面是來(lái)自于企業(yè)的戰略與戰略目標，從戰略與戰略目標分解出來(lái)的KPI，偏向于計劃類(lèi)的指標。比如，企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計劃目標分到部門(mén)，變成了部門(mén)的年度目標，部門(mén)年度目標分解到各崗位，就是各崗位的年度KPI指標了。 另一方面則來(lái)自于企業(yè)的任務(wù)系統、部門(mén)與崗位的職責。從企業(yè)任務(wù)系統、部門(mén)與崗位職責分解出來(lái)的KPI主要偏重于職責類(lèi)指標。比如說(shuō)由任務(wù)系統分解到企業(yè)內部各部門(mén)為完成企業(yè)的整體目標所要承擔的職責，就是部門(mén)職責，再由部門(mén)職責分解到部門(mén)內各崗位所需承擔的職責，就是崗位職責，崗位職責通常體現在崗位說(shuō)明書(shū)上面。因為一個(gè)企業(yè)的任務(wù)系統具有長(cháng)期穩定性，所以部門(mén)職責與崗位說(shuō)明書(shū)的職責通常也都具有穩定性。 我們明確了KPI來(lái)源后，知道建立KPI指標體系所需要的內容有： 1、企業(yè)的戰略目標與年度經(jīng)營(yíng)計劃目標；； 2、組織架構與業(yè)務(wù)流程； 3、部門(mén)職責說(shuō)明書(shū)； 4、年度重點(diǎn)工作內容；% 5、崗位職責說(shuō)明書(shū)。 建立KPI體系7步法： 步驟1：明確公司的戰略與戰略目標； 步驟2：確定驅動(dòng)戰略目標的關(guān)鍵流程及KPI； 步驟3：將公司KPI與關(guān)鍵流程績(jì)效指標分解到各部門(mén)； 步驟4：根據部門(mén)職責和部門(mén)年度重點(diǎn)工作推導出KPI指標； 步驟5：把以上兩個(gè)步驟中的KPI匯總，形成的部門(mén)KPI集合； 步驟6：對部門(mén)KPI集合中的指標進(jìn)行篩選，確定部門(mén)級KPI； 步驟7：編制各部門(mén)KPI指標。
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