“沃爾瑪+亞馬遜”，能否首創(chuàng )中國?
在成為中國家電零售無(wú)可爭議的領(lǐng)跑者之后，蘇寧，又讓人看不懂了。
2012年春，蘇寧易購重磅出擊，而在線(xiàn)下則正式提出全品類(lèi)拓展，將“電器”二字淡化，徹底地在沃爾瑪與亞馬遜之間打上了“+”號。
前無(wú)古人，后無(wú)來(lái)者。即便放眼全球，也難覓如此野心勃勃的通吃規劃。
這使蘇寧一度成為被質(zhì)疑的對象。甚至當家人張近東被不斷地問(wèn)候：張總，你還好吧?
張近東出牌，常常要事過(guò)之后才能看出端倪。其實(shí)，早在2009年蘇寧便進(jìn)入轉型變革，2011年明確新十年規劃時(shí)，便提出要打造線(xiàn)上線(xiàn)下等量齊觀(guān)的蘇寧，但彼時(shí)這只被認為是兩條腿走路的舉措而已。而如今，當人們發(fā)現蘇寧線(xiàn)下門(mén)店中設有“易購自提點(diǎn)”，而易購的海量商品正在為門(mén)店所運用——不過(guò)再耐心等候三五個(gè)月，顧客就可以在門(mén)店內的觸摸墻上任意挑選下單，才會(huì )恍然明白這個(gè)“+”號的意義。是的，既非兩條腿，也非左手右手，運用科技的力量，將線(xiàn)下線(xiàn)上無(wú)縫融合，才是蘇寧選擇給自己出如此難題的意義所在。準確地說(shuō)，或許并非是“+”，而應是“×”。
這也是為什么蘇寧選擇一邊在線(xiàn)下從電器向全品類(lèi)拓展，一邊同時(shí)從線(xiàn)下向線(xiàn)上進(jìn)軍的原因。二者聯(lián)動(dòng)，缺一不可。實(shí)際上，建立一個(gè)全品類(lèi)平臺是張近東早有的打算，但一直以來(lái)受制于線(xiàn)下發(fā)展限制，而電子商務(wù)的發(fā)展，恰恰提供了一個(gè)最好的契機。
外界很難想象得到，為醞釀以及磨合這一巨大的轉型，張近東承受了多大的壓力。在這個(gè)頗具使命感的60后企業(yè)家看來(lái)，蘇寧的轉型，既是對自身發(fā)展的摸索，更是為行業(yè)的未來(lái)探路。
那么，“沃爾瑪+亞馬遜”果真代表著(zhù)未來(lái)的方向嗎?幾年來(lái)，蘇寧為此到底做了什么?又將呈現給我們一個(gè)怎樣的新蘇寧?
在全面領(lǐng)跑中國電器連鎖之后，蘇寧為什么要超電器化，它是怎樣做的?
2012年12月12日，喧囂了整整一年的電商促銷(xiāo)，以皆大歡喜的結局暫時(shí)劃上了年度句號。在這個(gè)被傳說(shuō)為末日之年的最后一個(gè)“節日”里，剛剛成立兩年多的蘇寧易購表現再度搶眼。
據網(wǎng)易旗下購物搜索網(wǎng)站惠惠網(wǎng)監測數據顯示：截至12日當天17時(shí)，與一周前的流量相比，蘇寧易購漲幅為404%，天貓、京東、淘寶、當當和亞馬遜的漲幅分別為88%、80%、74%、49%和36%。
17天后，一向有“中華第一店”美譽(yù)的蘇寧新街口店換裝亮相。作為蘇寧二次創(chuàng )業(yè)的起點(diǎn)，新街口店經(jīng)歷了蘇寧從空調專(zhuān)營(yíng)轉向綜合電器連鎖，再到3C拓展的全程。而此次，它的最新角色是充當“線(xiàn)上線(xiàn)下”融合模式的范本。在這里，餐具、玩具、母嬰用品等一應俱全，而且和蘇寧易購完全打通，可以對在易購上下單的商品進(jìn)行各種現場(chǎng)體驗，或者順路提回家。逛累了也沒(méi)關(guān)系，店內設有兒童樂(lè )園和休閑水吧，或者到閱讀區，戴上耳機享受一下云閱讀。地處核心商圈的新街口店，依托蘇寧生活廣場(chǎng)，形成涵蓋電器旗艦店、星級酒店、酒店式公寓、甲級寫(xiě)字樓等高端業(yè)態(tài)的大型城市綜合體。
蘇寧不僅正在嘗試超越原有的電器經(jīng)營(yíng)，而且呈現出線(xiàn)上線(xiàn)下融為一體，整體全面出擊的態(tài)勢。
在2009年蘇寧全面領(lǐng)跑中國家電零售之后，有人一度為其董事長(cháng)張近東擔心，沒(méi)有了陪跑該多寂寞，而且很容易失去參照物。如今看來(lái)，他顯然找到了自己的新目標，并且?jiàn)^戰得有聲有色。
“未來(lái)蘇寧要變成科技蘇寧。沃爾瑪的規模是我們的追求，但我們絕對不會(huì )簡(jiǎn)單地做沃爾瑪，我們肯定是亞馬遜，通過(guò)產(chǎn)品為消費者建立增值服務(wù)，用海量的數據來(lái)實(shí)現消費者的需求?！?010年秋，在闡述蘇寧未來(lái)目標時(shí)，張近東曾對《中外管理》如是說(shuō)。而兩年后，這一路徑愈發(fā)清晰，蘇寧將“電器”二字淡化，徹底地在沃爾瑪與亞馬遜之間打上了融合的“+”號。
步步鋪墊
冬日的南京，氣溫偏低但陽(yáng)光煦暖，從蘇寧總部18樓的落地窗向外望去，不遠處的工地上，工人們正有條不紊地施工。那里是在建中的蘇寧易購辦公總部，占地11公頃，環(huán)抱蘇寧集團總部和配套酒店，面積是后二者之和的兩倍還多，建成后，可容納近2萬(wàn)名員工。
顯然，這一規劃并非臨時(shí)起意。盡管蘇寧易購于2010年才正式上線(xiàn)，但早在2006年蘇寧醞釀新總部時(shí)，就已給它預留了舉足輕重的位置?！捌鋵?shí)蘇寧在網(wǎng)上的東西一直在做，從1999年開(kāi)始直到蘇寧易購上線(xiàn)，做過(guò)四次系統升級?！碧K寧副董事長(cháng)孫為民對《中外管理》說(shuō)。
誕生于1990年的蘇寧，至今已走過(guò)22個(gè)年頭。在早年遭遇傳統百貨的阻擊以及后續與同行的廝殺中，其長(cháng)于戰略的氣質(zhì)逐漸凸顯。實(shí)際上，“先做再說(shuō)”正是蘇寧內部所標榜的特質(zhì)之一。此番轉型，同樣蓄謀已久。
2009年3月，張近東在蘇寧內部提出營(yíng)銷(xiāo)轉型變革，展開(kāi)整個(gè)系統的全面深入變革。其核心是回歸零售的本質(zhì)。蘇寧希望借此重塑價(jià)值鏈，厘清核心競爭力：專(zhuān)心于消費者分析、商品分析，將與供應商的關(guān)系由復雜的交易結算變?yōu)楹?jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)。同年6月，蘇寧收購Laox(樂(lè )購仕的日本母體)公司27.36%股權，成為其第一大股東，正式入主這一日本老字號電器連鎖企業(yè)。
如今回頭看，這些動(dòng)作都為蘇寧日后“沃爾瑪+亞馬遜”的能力構建做好了鋪墊。
“沒(méi)有Laox，怎么會(huì )有EXPO超級店?同樣，沒(méi)有EXPO超級店，哪兒有蘇寧廣場(chǎng)呢?沒(méi)有蘇寧廣場(chǎng)配套又怎么消費體驗呢?”時(shí)至今日，張近東揭開(kāi)謎底。
蘇寧收購Laox，不僅是國際化布局之一。3年多來(lái)，借助Laox，更在商品管理、銷(xiāo)售模式以及消費者的需求分析上借鑒良多。正如張近東所言，收購Laox帶來(lái)的價(jià)值是多元的：第一國際化，第二隊伍營(yíng)銷(xiāo)轉型，第三產(chǎn)品細分和多元化。
2011年12月1日，樂(lè )購仕首家國內店在南京起航。與蘇寧既有的門(mén)店不同，這里的產(chǎn)品品類(lèi)涵蓋電器、家居生活類(lèi)用品，以及動(dòng)漫、玩具乃至樂(lè )器，其中進(jìn)口產(chǎn)品占比達到30%-40%。不僅如此，樂(lè )購仕還沿用了國際特色——產(chǎn)品布局和陳列按品類(lèi)分，而非按品牌分;取消門(mén)店廠(chǎng)家促銷(xiāo)員，全部由蘇寧自己培訓員工，引導顧客進(jìn)行無(wú)品牌偏向的購物;而且店面布置也更加開(kāi)放。
“整個(gè)零售購物的流程幾乎全是重新做的?！睒?lè )購仕中國總經(jīng)理田睿向《中外管理》介紹。僅是實(shí)物交款就顛覆了傳統的電器零售模式。而為適應小件商品的特質(zhì)，方便快捷地查找庫存，以及給導購員配備手持終端直接下單等動(dòng)作，全部是從頭學(xué)起。
類(lèi)似摸索盡管挑戰頗多，但對蘇寧的整體轉型來(lái)說(shuō)，具有不可替代的價(jià)值。
在樂(lè )購仕試水一年多之后，2012年9月，蘇寧首批共4家EXPO超級店盛大開(kāi)業(yè)。無(wú)論是現場(chǎng)出樣，還是商品品類(lèi)，以及布局和貨架擺放上，都能看到樂(lè )購仕的些許影子?！拔覀冊跇?lè )購仕的基礎上，進(jìn)一步做了優(yōu)化和調整?！蔽挥谀暇┥堂瘡V場(chǎng)的蘇寧EXPO超級店店長(cháng)凌靜告訴《中外管理》。
已經(jīng)持續3年的營(yíng)銷(xiāo)變革，更給蘇寧的生態(tài)系統帶來(lái)深遠改變。
2008年，蘇寧攜手惠而浦首嘗空調代理合作方式。此后與伊萊克斯洗衣機、先鋒彩電以及松橋小家電等的合作，均復制了這種OEM定制包銷(xiāo)的模式。簡(jiǎn)言之，蘇寧已經(jīng)利用數據分析的優(yōu)勢介入前期市場(chǎng)預判，形成有計劃的訂單，指導供應商生產(chǎn)，減少存貨、滯銷(xiāo)，來(lái)提高整個(gè)供應鏈的周轉效率。
這種數據分析、精準采購、精準銷(xiāo)售的能力構建，顯然為蘇寧的超電器化全品類(lèi)拓展，以及線(xiàn)上線(xiàn)下的融合，奠定了基本功。
雙線(xiàn)出擊
不過(guò)，真正全面開(kāi)啟蘇寧超電器化大幕的，仍是蘇寧易購的發(fā)力。
易購上線(xiàn)于2010年1月25日，但其真正鬧出動(dòng)靜其實(shí)是在1年半之后。2011年10月31日，蘇寧易購圖書(shū)頻道正式上線(xiàn)，一次性推出60萬(wàn)種圖書(shū)，并打出“3天0元購書(shū)”的進(jìn)攻型促銷(xiāo)方案。此后一發(fā)不可收拾，相繼拓展到百貨、日用品、酒店/機票預訂等虛擬產(chǎn)品領(lǐng)域。最高峰時(shí)，非電器的銷(xiāo)售在數量占比上已約達80%。
“現在已基本完成一個(gè)綜合類(lèi)網(wǎng)絡(luò )購物平臺的構建，其雛形非常明確了?！碧K寧易購執行副總裁李斌看上去很滿(mǎn)意。
在整個(gè)2012年，易購團隊從約900人猛增至近4000人，在摸索中出擊。從2012年4月開(kāi)始，他們把每個(gè)月的18日都定為促銷(xiāo)日，火熱參與了雙11電商大戰，雙12期間更另辟蹊徑，只要轉發(fā)蘇寧易購“愛(ài)心0元購”相關(guān)微博，蘇寧就捐一元給慈善事業(yè)。至12月12日當天，這條微博已轉發(fā)60萬(wàn)次。
在這一年，蘇寧易購還開(kāi)放了平臺，并以6600萬(wàn)美元價(jià)格全資收購母嬰B2C平臺紅孩子公司。而雙12期間，紅孩子首次參與聯(lián)合促銷(xiāo)，訂單量環(huán)比雙11增長(cháng)超過(guò)200%。
“2012年年初，易購一天的UV瀏覽量大約是七八十萬(wàn)，一年下來(lái)即便在穩定期，這個(gè)數字也達到了500萬(wàn)。流量轉化率平穩保持在20%的水平?！碧K寧易購總裁任峻告訴《中外管理》，易購的營(yíng)銷(xiāo)費率在下降，而且2013年還會(huì )下降，已進(jìn)入良性循環(huán)。
就在易購火熱發(fā)展的同時(shí)，蘇寧的線(xiàn)下EXPO超級店重磅面世。首批四個(gè)樣板的銷(xiāo)售表現無(wú)一不令人為之一振。尤其是北京聯(lián)想橋店銷(xiāo)售額大漲至改造前的2-3倍，達七八億元?！霸诒本┛隙ㄊ堑谝坏?”蘇寧總裁金明神采奕奕，“符合預期，而且超出預期。每個(gè)員工都化淡妝，精神抖擻?！?/font>
據說(shuō)，為了找準線(xiàn)下實(shí)體店的訴求點(diǎn)，蘇寧邀請了來(lái)自美國和日本的外部設計公司一起調研商討，共列出100項內容，最后得出幾個(gè)關(guān)鍵詞：科技、海量、體驗、便捷、時(shí)尚。
位于南京商茂廣場(chǎng)的蘇寧EXPO超級店，白色的“蘇寧”LOGO在夜晚格外閃亮，但“電器”二字已悄然不見(jiàn)。幾個(gè)剛剛逛完走出店的女孩一邊回頭凝望，一邊小聲議論：“以前這里只賣(mài)電器，現在什么都有了?！笔堑?，這里已不再是過(guò)往那個(gè)“蘇寧電器(002024,股吧)”。這里不但商品種類(lèi)繁多，而且，手機、數碼和電腦等價(jià)格變動(dòng)較快的商品已經(jīng)采用了電子價(jià)簽，與總部無(wú)線(xiàn)對接。一旦總部?jì)r(jià)格更新，系統收到信號后會(huì )自動(dòng)更新。而依靠店員的手持終端，消費者信息查詢(xún)和錄入，以及下單等全過(guò)程不必再去跑柜臺，均可在掌上實(shí)現，一個(gè)自提單的處理僅需要15秒，復雜的也不過(guò)1分鐘。
不只是兩條腿走路
“我們早就考慮到了，可以線(xiàn)上挑戰，但絕對不可能只在線(xiàn)上，線(xiàn)下必須建立體驗店，產(chǎn)品領(lǐng)域可以超前計劃，做線(xiàn)上線(xiàn)下的綜合體?！睆埥鼥|一如既往地篤定。當然，他謀求的并非單兵能力，而是“融合”。
眾所周知，無(wú)論是從線(xiàn)下走到線(xiàn)上，還是從電器拓展到全品類(lèi)，單獨拿出一點(diǎn)都挑戰巨大。但蘇寧卻在同步推進(jìn)，著(zhù)實(shí)令人費解。無(wú)怪乎著(zhù)名投資人薛蠻子公開(kāi)宣稱(chēng)“‘沃爾瑪+亞馬遜’模式聞所未聞”。
有著(zhù)豐富零售經(jīng)驗并曾成功開(kāi)拓淘寶網(wǎng)上商城的華平投資人黃若分析：蘇寧從最早做空調，到家電，再做3C，以前的路是由點(diǎn)到面逐步擴大，只是一個(gè)跨度，但現在變成兩個(gè)跨度，是一個(gè)大格局的變身，這個(gè)難度不是加一倍，而是若干倍。
可張近東看好的卻正是兩個(gè)跨度同步邁進(jìn)?！盀槭裁床荒馨央娮由虅?wù)的興起理解為一個(gè)契機呢?”他問(wèn)。以往蘇寧一直抱有全品類(lèi)拓展之心，其實(shí)正是線(xiàn)上的發(fā)展，給他們提供了最好的可能?！皣@為消費者服務(wù)，不是簡(jiǎn)單地建一個(gè)網(wǎng)絡(luò )平臺就能夠實(shí)現的，需要內容和體系的保障?！睆埥鼥|說(shuō)，“從這一點(diǎn)看，蘇寧20多年的積累，有后臺服務(wù)、供應鏈管理，也有IT技術(shù)能力，只要對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)真正加以應用，未來(lái)給消費者提供服務(wù)的能力會(huì )更強?！?/font>
在整個(gè)2012年，易購頻繁的促銷(xiāo)活動(dòng)中，線(xiàn)下門(mén)店不但充當著(zhù)自提點(diǎn)，更是兼職快遞。尤其是雙11，易購銷(xiāo)量太火爆，線(xiàn)下門(mén)店員工火速增援，幫忙上門(mén)送貨。這些兼職快遞不但能把貨送到你手里，還能教你一些簡(jiǎn)單的操作，甚至在一些智能應用上教你進(jìn)行簡(jiǎn)單的下載。與此同時(shí)，門(mén)店更是易購最好的“試衣間”。你可以選擇先在線(xiàn)下試后在易購買(mǎi)，也可以選擇先在易購買(mǎi)后到門(mén)店調試。倘若出現質(zhì)量問(wèn)題，找門(mén)店同樣受理。而在雙12期間，線(xiàn)上線(xiàn)下同步推出“0元購”，更是開(kāi)啟了促銷(xiāo)推廣的融合。
如果說(shuō)這些還只是入門(mén)級的，那么，正在嘗試和醞釀的融合則有些超乎想象。
在蘇寧EXPO超級店，云閱讀區域的書(shū)籍就來(lái)自易購的資源，線(xiàn)上大約六七十萬(wàn)冊圖書(shū)根據暢銷(xiāo)程度精選出一兩千冊，下載到門(mén)店的終端中，供人閱讀瀏覽。
等到2013年上半年去蘇寧門(mén)店逛逛，更可能令你大吃一驚。也許你被某件特色商品所吸引，但發(fā)現種類(lèi)不夠多，沒(méi)關(guān)系，點(diǎn)擊你對面的那面電子墻，一排排貨架會(huì )神奇般地出現在你面前，就像在沃爾瑪超市一樣。想買(mǎi)什么點(diǎn)什么，直接進(jìn)入線(xiàn)上購物車(chē)結算。
把線(xiàn)上的優(yōu)勢挪移到門(mén)店，讓實(shí)體更虛;由門(mén)店為線(xiàn)上提供有力保障，讓虛體更實(shí)，這就是蘇寧所謂虛實(shí)結合的邏輯?！澳敲炊嗷ヂ?lián)網(wǎng)人士都在推崇O2O模式，對蘇寧來(lái)講，我們本身就是O2O的，更該借用這個(gè)優(yōu)勢?！比慰≌f(shuō)。
那么，二者之間是怎樣打通障礙，真正做到你中有我，我中有你的?
任峻給出的答案是首先從組織上去解決?！皬募瘓F層面平臺的聯(lián)合規劃層面以及產(chǎn)品層面，都是打通的?！?/font>
首先，集團總部是統一的。最近幾年，蘇寧集團著(zhù)力于研究商業(yè)業(yè)態(tài)發(fā)展，尤其關(guān)注對客戶(hù)體驗的深度分析，以及供應鏈合作的規則和方法。這些線(xiàn)上線(xiàn)下通行的基本規律，給予虛實(shí)結合以保障。其次，在蘇寧易購和蘇寧零售店兩大平臺之間，設有戰略規劃部，兩個(gè)平臺的主要負責人都會(huì )參與，常規聯(lián)合規劃小組負責做線(xiàn)上線(xiàn)下互動(dòng)，虛實(shí)打通的創(chuàng )意、創(chuàng )新和研究，一經(jīng)認可，便由各個(gè)平臺各自推廣。第三，在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)層面，蘇寧采用了線(xiàn)上線(xiàn)下一體發(fā)展，也就是說(shuō)，做電器產(chǎn)品的人，既做線(xiàn)上也做線(xiàn)下，這也決定了他勢必會(huì )考慮線(xiàn)下跟線(xiàn)上怎么結合。
個(gè)案?還是趨勢?
當然，在虛實(shí)兩方面，蘇寧都不是一帆風(fēng)順的。
因為線(xiàn)上線(xiàn)下價(jià)格存在差距，一些老的電器供應商難免扛不住。艾歐史密斯(中國)熱水器有限公司中國區總裁丁威快人快語(yǔ)：“就在兩周前我們還在討論，蘇寧易購不要在網(wǎng)上把實(shí)體店沖了?！笨傻鹊絻炔恳凰阗~，丁威才詫異地發(fā)現，在易購上銷(xiāo)售的產(chǎn)品利潤居然比實(shí)體店多10個(gè)點(diǎn)?！耙踪徯史浅８?，所有的物流全包下去了，促銷(xiāo)員費用、樣機費用、實(shí)體店買(mǎi)一贈一等很多費用，我都省下了?！?/font>
而在線(xiàn)下，過(guò)程同樣艱辛。百貨業(yè)不同于家電，廠(chǎng)方通常會(huì )把銷(xiāo)售交給各地代理商操作，非常分散。蘇寧無(wú)法追尋到源頭。而那些巨頭廠(chǎng)家，諸如在中國洗化領(lǐng)域占據50%以上市場(chǎng)份額的寶潔，早期對蘇寧也很漠然：一個(gè)電器經(jīng)銷(xiāo)商，找我們干嘛?蘇寧電器股份有限公司采購總部日用品采銷(xiāo)管理中心總經(jīng)理助理王為民透露，最后他們采用的方法是通過(guò)熟人邀請寶潔相關(guān)人員前來(lái)蘇寧總部參觀(guān)，之后再通過(guò)高層對接才搞定。
“現在基本達成全面戰略合作。寶潔為我們單獨建立一套班子實(shí)現對接?！蓖鯙槊裾f(shuō)，“他們最終接受我們是因為雙方企業(yè)文化相近，了解到我們的誠意，看到我們線(xiàn)上線(xiàn)下融合的優(yōu)勢?！?/font>
努力攻克之下，蘇寧首批EXPO超級店于2012年9月開(kāi)店，采購中心從7月開(kāi)始準備，兩個(gè)月內從零起步，引進(jìn)了160多個(gè)供應商，大約六七百個(gè)品牌。
可是，這一模式能代表未來(lái)嗎?
“中國現在做電商基本上都是互聯(lián)網(wǎng)人士在做，而美國做電子商務(wù)的前十位除了亞馬遜外都是傳統行業(yè)。從長(cháng)遠來(lái)講，傳統企業(yè)往線(xiàn)上走肯定會(huì )越來(lái)越明顯。從戰略布局上看，蘇寧走了一步很好的棋，它其實(shí)在試圖搶占下一個(gè)制高點(diǎn)，已經(jīng)充分體現了先行者的優(yōu)勢，”黃若評論說(shuō)。但他同時(shí)擔心，僅僅靠這個(gè)夠不夠。
就在2012年，蘇寧股價(jià)一度下跌，中國最大的基金弘毅投資采取定向增發(fā)的方式入股蘇寧，定價(jià)本為與股價(jià)持平，但在9個(gè)月后審批手續完成時(shí)，蘇寧股價(jià)已從12塊多降至8塊多，導致外界紛紛質(zhì)疑，弘毅為何要溢價(jià)30%?
“當然想過(guò)違約，作為職業(yè)的資金管理人員，企業(yè)感到的壓力，我十倍、百倍、千倍地感受到?！睍r(shí)隔數月后談起，弘毅投資總裁，也是入股蘇寧的直接操盤(pán)者趙令歡坦陳。最終決定履約，是因為作為長(cháng)期戰略投資人，趙令歡堅信：資本市場(chǎng)的波動(dòng)是暫時(shí)的，其價(jià)格不能反映真實(shí)的價(jià)值?！拔覀冋J真研究了蘇寧的戰略，考察了蘇寧的人和事，對它成功轉型特別有信心，我們投的是五年、八年之后的蘇寧，那時(shí)候它的價(jià)格要比目前高不知道多少倍?！?/font>
最讓趙令歡動(dòng)心的是，蘇寧雖然有一個(gè)傳統零售商的殼子，但在殼里面，涌動(dòng)的血液和靈魂卻生生不息地把握著(zhù)行業(yè)的變化脈搏。在他看來(lái)，蘇寧在信息技術(shù)里的投入和已經(jīng)建立的能力，倉儲和物流能力，都遠高于中國一般的電商，雖然它總是靜悄悄的。
“與時(shí)俱進(jìn)，不服輸，有強悍的執行文化和實(shí)力的積累，做投資也就是投這樣的企業(yè)了?！北M管也考慮到風(fēng)險，趙令歡對蘇寧仍不吝溢美之詞，“蘇寧的發(fā)展不會(huì )是特例，它是中國的例子。中國的人口密度大，中國的零售包括中國的電商模式，一定是有線(xiàn)上也有線(xiàn)下，蘇寧代表的是適合中國社會(huì )、中國人文的一種結合?！?/font>
在蘇寧總部寬敞的會(huì )議室里，齊刷刷擺放的杯子上，仍印有“蘇寧電器”字樣。蘇寧的超電器化步伐已然邁開(kāi)，但確實(shí)還有許多事情尚沒(méi)來(lái)得及做。
蘇寧正在打造一個(gè)閉環(huán)高效的生態(tài)鏈系統。而其把握了三個(gè)最核心的環(huán)節：自有供應鏈、自有物流、自有金融服務(wù)。
蘇寧造：閉環(huán)生態(tài)鏈
文/本刊記者 王珊珊
線(xiàn)上線(xiàn)下要虛實(shí)結合，要超電器化，最根本在于對供應鏈的革新。
早在2009年，蘇寧正式提出營(yíng)銷(xiāo)變革，已經(jīng)在供應鏈上做了諸多變革，而經(jīng)過(guò)兩年的嘗試，這一藍圖愈發(fā)清晰。在張近東的設想里，未來(lái)蘇寧所塑造的生態(tài)圈將實(shí)現采購供應鏈、物流、金融一體化。這意味著(zhù)，一旦供應商進(jìn)入蘇寧一體化的開(kāi)放平臺，那么你的促銷(xiāo)計劃有了，備貨計劃有了，與此同時(shí)，你可以使用蘇寧的倉儲和配送體系、蘇寧的金融體系。簡(jiǎn)言之，你只要保證產(chǎn)品質(zhì)量這一東風(fēng)，其他萬(wàn)事蘇寧皆已備好。
不要質(zhì)疑這個(gè)夢(mèng)想還有多遠。
實(shí)際上，從2004年開(kāi)始，蘇寧就跟供應商實(shí)現了B2B供應鏈環(huán)節系統的直連對接。而今易購的電子商務(wù)特性使得這一對接更加順暢，所有商品的進(jìn)銷(xiāo)存、財務(wù)結算、客戶(hù)信息等，均可與供應商共享。而就在2012年4月，蘇寧首座第四代物流基地——自動(dòng)化揀選中心在南京建成。后續一系列立體化的物流布局正在全國次第展開(kāi)。讓人興奮的還有，最近蘇寧已經(jīng)發(fā)布公告——成立小貸公司，接著(zhù)還會(huì )成立一系列金融服務(wù)型公司。
“我們打造的生態(tài)圈，是目前中國零售行業(yè)里最先進(jìn)的，是一個(gè)閉環(huán)高效的系統。這里面，蘇寧把握了三個(gè)最核心的環(huán)節，即自有供應鏈、自有物流、自有金融服務(wù)?！碧K寧電器股份有限公司副總裁任峻對《中外管理》表示。
從信息到答案
一直以來(lái)，蘇寧是個(gè)在變化中思考的企業(yè)?！翱床灰?jiàn)的蘇寧”一度成為其區別于同行的顯著(zhù)標簽。而在觸網(wǎng)之后，其系統架構也在不斷升級，以求適應互聯(lián)網(wǎng)大數據量并發(fā)的特征。
繼南京雨花信息中心之后，在蘇寧位于南京徐莊的總部大樓內，第二代數據中心也已投入使用，相較雨花，這里已經(jīng)能夠完全做到無(wú)人化，屏幕上數據閃動(dòng)，可以對蘇寧全國所有的交易數據、財務(wù)數據進(jìn)行實(shí)時(shí)的統計、分析和處理。在信息平臺的支撐下，資金流、物流、信息流和后臺系統形成完整的組合。
對于中小供應商來(lái)說(shuō)，蘇寧代替他們來(lái)解決資金和物流問(wèn)題顯然形成強大的吸引力。而對于大型供應商而言，蘇寧則以服務(wù)取勝：首先是對顧客數據和市場(chǎng)信息給予及時(shí)傳遞。信息無(wú)價(jià)，甚至直接決定著(zhù)企業(yè)戰略的對錯。
一個(gè)最簡(jiǎn)單的案例是定價(jià)。比如一臺空調定價(jià)3000元，以往企業(yè)只能通過(guò)對一個(gè)階段的銷(xiāo)售數據進(jìn)行分析，來(lái)判斷這個(gè)定價(jià)是否合適。但現在，蘇寧隨時(shí)可以告訴供應商，有多少人進(jìn)入你的產(chǎn)品頁(yè)面卻沒(méi)有購買(mǎi)，最終買(mǎi)了什么，由此來(lái)分析價(jià)格因素的影響有多大。
電子商務(wù)平臺天生具有信息記錄的優(yōu)勢，比如能明確地告訴供應商每天的產(chǎn)品銷(xiāo)量，但是這些數據背后的東西，常常需要供應商自己進(jìn)行分析和判斷。而蘇寧正在著(zhù)力于將這個(gè)工作簡(jiǎn)化，幫你分析好，讓你直接拿到答案。
這當然不是一蹴而就。事實(shí)上，蘇寧對信息的分析傳統由來(lái)已久。艾歐史密斯(中國)熱水器有限公司中國區總裁丁威對此深有感受。就在2012年，史密斯推出一款2000-3000元價(jià)格區間的熱水器，一上市便一炮而紅。信息來(lái)源，正是蘇寧。史密斯定位偏中高端，單價(jià)2000元以下的產(chǎn)品基本不做，但蘇寧根據數據分析發(fā)現：總體上，2000-3000元和3000-4000元的熱水器銷(xiāo)量相當，而史密斯在前一個(gè)價(jià)格段該做卻沒(méi)有做到。在進(jìn)一步分析了這個(gè)價(jià)格區間內哪些品牌的哪些型號，以及品質(zhì)和性?xún)r(jià)比更受市場(chǎng)歡迎后，丁威大受啟發(fā)。如此有針對性地推出新品，自然直中靶心。
生態(tài)鏈融合
每個(gè)企業(yè)都身處生態(tài)鏈中，轉型中的蘇寧，在內部著(zhù)力的同時(shí)，還需要贏(yíng)得外部相關(guān)方的支持。為與生態(tài)鏈融合，蘇寧在不斷開(kāi)放。
2012年7月，蘇寧易購開(kāi)放平臺上線(xiàn)。目前入駐的品牌和垂直類(lèi)購物網(wǎng)站達3000多家，包括窩窩商城、凡客、樂(lè )峰網(wǎng)、優(yōu)購等。這些都是對產(chǎn)品研究比較深，服務(wù)又能滿(mǎn)足消費者的垂直類(lèi)企業(yè)，對他們，蘇寧給予同領(lǐng)域獨家開(kāi)放的優(yōu)惠條件。在這里，運營(yíng)環(huán)節完全對接，包括在易購上以及未來(lái)門(mén)店里銷(xiāo)售什么樣的商品和其定價(jià)，各種咨詢(xún)互動(dòng)，未來(lái)都會(huì )進(jìn)一步開(kāi)放給供應商。而對于消費者的行為數據分析，則將指導供應商的生產(chǎn)和產(chǎn)品推廣。
此外，開(kāi)放平臺還集成了重要功能，即在物流方面的結合。與以往不同，蘇寧如今做的是全品類(lèi)，中小供應商眾多。對他們來(lái)說(shuō)，物流倉儲和配送環(huán)節是很大的成本，即便國內比較大的平臺，也一直都無(wú)法為他們解決這個(gè)問(wèn)題。但蘇寧不同，遍布全國600個(gè)城市的配送資源，都向供應商開(kāi)放，能大幅度減少供應商倉儲物流的成本。
就在最近，蘇寧發(fā)布公告——成立小貸公司，接著(zhù)還會(huì )成立一系列金融服務(wù)型公司。此舉用來(lái)打通蘇寧跟供應商之間的產(chǎn)業(yè)金融，把采購行為與供應鏈、物流、金融結合在一起，形成一個(gè)閉環(huán)運轉體系。
試想一下，蘇寧搞圣誕節促銷(xiāo)，平時(shí)供應商可能一天只能賣(mài)幾十萬(wàn)元的商品，但促銷(xiāo)期間則可能達到一天賣(mài)300萬(wàn)元商品，需要短期內大量備貨。缺乏資金怎么辦?一旦進(jìn)入蘇寧一體化開(kāi)放平臺，這就不再是問(wèn)題：可以使用蘇寧的金融體系，來(lái)獲得階段性的備貨資源。
“金融服務(wù)起到了平臺作用?！比尉忉屨f(shuō)，“我們可以集成銀行或其他金融公司加入這個(gè)供應鏈金融的某一端。即使沒(méi)有小貸公司，供應鏈金融也能運行。這不是簡(jiǎn)單地支持供應商一筆資金，而是產(chǎn)業(yè)金融的升級?！?/font>
立體物流
在這三個(gè)最核心的環(huán)節中，打通了供應鏈和金融服務(wù)環(huán)節，物流的布局就成了勝敗的命脈。
電商專(zhuān)家投資人黃若擁有多年電商和零售經(jīng)驗，在他看來(lái)：要做好電商，有一個(gè)自己的物流體系，對業(yè)務(wù)增長(cháng)是一個(gè)很大的支撐。
事實(shí)已經(jīng)作出佐證。比如多美玩具的“加盟”。作為世界最大的玩具公司之一，多美玩具2012年開(kāi)始發(fā)力網(wǎng)上渠道，在淘寶和當當網(wǎng)上同時(shí)開(kāi)店，本來(lái)，他們還瞄準母嬰電商巨頭紅孩子，后來(lái)紅孩子被蘇寧易購收購，由此多美的目光被引向蘇寧易購。對于易購的未來(lái)，多美相當看好。作為玩具公司，多美的渠道銷(xiāo)售之前由代理商負責，后期的物流都得自己完成。但與蘇寧易購合作后，就可以享受后者的自有物流體系?！敖鉀Q了銷(xiāo)售后期的物流壓力，為我們省下大筆物流消耗，而這省下來(lái)的錢(qián)，可以在網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)上發(fā)力?！弊鳛槎嗝乐袊幕I建人之一，多美貿易(上海)有限公司營(yíng)業(yè)本部部長(cháng)陳雄告訴《中外管理》。
倉儲物流在布局上既要離供應商更近，也要離客戶(hù)更近，如何達到?蘇寧的招數是構建立體化的物流網(wǎng)絡(luò )。
在單純做電器時(shí)，蘇寧就一向在物流體系的打造上不惜力。但因為大家電的出樣數通常不多，因此原來(lái)蘇寧的物流，只有兩級：一是全國60個(gè)配送中心;二是300個(gè)分撥中心。
但如今不同了。小件商品五花八門(mén)，相對而言，銷(xiāo)售并不集中，供應商不會(huì )把貨鋪到全國。這就要求蘇寧本身的物流體系要更強有力。蘇寧規劃中的物流體系，正演變?yōu)槎鄬哟?、立體式。
“在物流上，我們已經(jīng)在為供應商做很多事。原來(lái)供應商負責將商品送到我60個(gè)配送中心，但現在我們必須進(jìn)一步幫他考慮，否則最后供應鏈系統仍舊效率很低?！比尉f(shuō)，“所以，新的物流體系與以往相比，上面加了兩層，下面加一層?！蔽磥?lái)，蘇寧將形成12個(gè)采購樞紐、12個(gè)分揀中心、60個(gè)配送中心、300多個(gè)分撥中心，以及5000家快遞點(diǎn)。
如今，已經(jīng)有4個(gè)采購樞紐正在建設中，它們分別位于生產(chǎn)制造最發(fā)達的上海、江浙、珠三角以及西部，都是離供應商最近的地方。許多供應商沒(méi)有能力往全國送，那么，生產(chǎn)完就放在這里，其余事情一概無(wú)需操心。這是第一層。
接下來(lái)的第二層，是12個(gè)大型分揀中心，分布于蘇寧的12個(gè)區，面向零售客戶(hù)端。在這里，采購過(guò)來(lái)的商品將完成揀選和打包。
之后進(jìn)入第三層，即60個(gè)配送中心。
當然，這依然不足以支撐全國的配送，所以還有第四層：300個(gè)城市的分撥中心，連接未來(lái)最終端的5000家快遞點(diǎn)，也就是新增的下面一層。當然，目前這個(gè)數字只有1700家左右。
如此龐雜的物流體系，需要蘇寧投入巨資，尤其是以往所沒(méi)有的上面兩層。而快遞點(diǎn)作為最后一公里的承載體，盡管投入并不大，但頗為考驗基本管理能力。
通過(guò)兩年磨合，這套物流體系已經(jīng)開(kāi)始運行，而且經(jīng)過(guò)了2012年雙11的考驗，接下來(lái)蘇寧要做的是，把立體的物流網(wǎng)絡(luò )體系升級，提高效率和存儲量，提升服務(wù)標準和服務(wù)質(zhì)量。無(wú)論是2012年年初做定量增發(fā)還是后來(lái)又發(fā)債，資金用途均在于此。
不過(guò)，這個(gè)宏大的計劃并非沒(méi)有風(fēng)險。電商最大的特點(diǎn)就是多變，所以物流的選址、結構能否適應這種多變的需要是關(guān)鍵。最慘痛的例子是凡客。2011年，凡客在中國籌建了9個(gè)物流中心，后來(lái)發(fā)現不行，一路萎縮只剩1個(gè)。因為多倉布局對后臺的系統管理要求非常高，尤其是對各個(gè)消費區域中消費者的階段性購買(mǎi)預測需要精準，否則物流成本不降反升。因此黃若建議：在一個(gè)快速發(fā)展、變化很快的行業(yè)里，要盡量采取輕公司結構，而物流是一個(gè)重公司的投入。物流該做，但不該太早布局。當商業(yè)運作模式比較固化時(shí)再做最好。
但是志向遠大的蘇寧儼然已經(jīng)開(kāi)弓沒(méi)有回頭箭。馬上，物流體系就將從公司中獨立出來(lái)，它是蘇寧內部市場(chǎng)化的平臺，近日，蘇寧全國快遞牌照已獲批準。以后無(wú)論是蘇寧線(xiàn)下的門(mén)店還是線(xiàn)上的易購，都將是蘇寧物流的客戶(hù)。當然，如果它的服務(wù)不到位，客戶(hù)有其自主選擇權。
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