薪酬無(wú)疑是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的一個(gè)非常重要的工具。運用得當，會(huì )收到員工工作熱情既高而企業(yè)人工成本又比較合理的良好效果。但是，許多企業(yè)在薪酬管理方面并不得心應手，并常因此而造成員工滿(mǎn)意度低、人員流失、企業(yè)效益下降等嚴重后果。
1.在我們咨詢(xún)服務(wù)過(guò)的一家企業(yè)中，一位營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理發(fā)現自己的收入與行政后勤部門(mén)經(jīng)理的收入是相同的，感到不公平并辭職而去。這樣的問(wèn)題應如何解決?
這實(shí)際上涉及到了薪酬管理中的一個(gè)核心問(wèn)題，即企業(yè)中各崗位的相對價(jià)值如何確定？ 崗位評價(jià)是解決這一問(wèn)題的有力工具。崗位評價(jià)針對的是各個(gè)崗位本身，而非某崗位目前的任職者。它一般從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來(lái)對一個(gè)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評估。每個(gè)方面分成不同的等級并對應相應的點(diǎn)值，這樣每個(gè)職位經(jīng)過(guò)分析、評價(jià)后便得到一個(gè)量化的分數，分數越高表示該崗位越重要、價(jià)值越大。
我們在為這家企業(yè)進(jìn)行薪酬設計時(shí)，首先由咨詢(xún)顧問(wèn)與企業(yè)有關(guān)人員組成薪酬工作委員會(huì )，運用崗位評價(jià)系統對其所有部門(mén)經(jīng)理崗位以及其他一些有代表性的崗位進(jìn)行打分，然后將各崗位得分比較接近的歸為一檔，最終將九個(gè)部門(mén)經(jīng)理崗位劃分為三檔并對應不同的工資水平。由于在此過(guò)程中，我們對企業(yè)員工進(jìn)行了必要的培訓和溝通，使大家對崗位評價(jià)的科學(xué)性有了了解和認可，同時(shí)企業(yè)有關(guān)人員也參與了大量工作，因此大家對薪酬設計的最終結果能夠接受，收到了很好的效果。如果問(wèn)題中所提到的企業(yè)也做好了上述工作，那么由于營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理的工作責任、難度等方面明顯大于后勤部門(mén)的經(jīng)理，相應地在他們的收入上會(huì )有合理的差別，這位營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理就不會(huì )因此而離職。
2.在我們咨詢(xún)服務(wù)過(guò)的一家企業(yè)中，老總曾經(jīng)問(wèn)過(guò)我：現在企業(yè)都存在吸引人才困難、同時(shí)骨干人員又流失的現象，從薪酬管理的角度如何解決這一問(wèn)題?
我們認為，企業(yè)對人才缺乏吸引力是由于多方面的原因造成的。在薪酬管理方面，除了要通過(guò)崗位評價(jià)等工作盡量做到內部公平之外，薪酬水平在人才市場(chǎng)上是否具有競爭性是一個(gè)關(guān)鍵因素。隨著(zhù)中國市場(chǎng)化進(jìn)程的加快，人才作為資源要素之一其配置也必須符合市場(chǎng)經(jīng)濟的規律，因此人才向出價(jià)高的企業(yè)流動(dòng)就成為普遍現象。
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)在確定自身的薪酬水平時(shí)必須要參考同行業(yè)企業(yè)（或在規模、地域、所需人才等方面與自己類(lèi)同的企業(yè)）的信息，并將本企業(yè)的現有工資水平與市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行細致地分析、比較。我們?yōu)槠髽I(yè)進(jìn)行薪酬設計和績(jì)效管理咨詢(xún)的時(shí)候，在進(jìn)行了薪酬市場(chǎng)調查后，我們發(fā)現該企業(yè)工人的工資水平并不低，與同行業(yè)合資企業(yè)工人的收入相差無(wú)幾。但是中高級經(jīng)營(yíng)管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的工資水平卻與該類(lèi)人才的市場(chǎng)水平存在很大的差距。因此，我們提出本次工資改革要向中高級人員和專(zhuān)業(yè)人員傾斜。由于有確切的調研數據的支持，這一意見(jiàn)在公司董事會(huì )得到了充分認可和大力支持。
3.在我們咨詢(xún)服務(wù)過(guò)的一家企業(yè)中，老總曾經(jīng)問(wèn)過(guò)我：如何設計研發(fā)人員的薪酬體系？
我們認為，研發(fā)人員是知識型員工，他們的工作熱情和創(chuàng )造性直接影響著(zhù)企業(yè)核心能力的培養。因此，要非常重視研發(fā)人員的薪酬設計。
研發(fā)人員的薪資水平要看企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展階段，如技術(shù)驅動(dòng)型的企業(yè)，研發(fā)人員的薪資水平一定要高。在很多國有的單位，“官本位”的思想仍然存在，大家都向管理發(fā)展，因為管理崗的收入高。在設計薪酬時(shí)，可以設計管理跑道和專(zhuān)家跑道，兩條跑道都可以是平行的，也就是說(shuō)，技術(shù)專(zhuān)家可以比自己的上級收入高。
研發(fā)工作往往以項目為基本組織形式，研發(fā)人員的崗位不固定，因此，在考慮研發(fā)人員的基本工資時(shí)，最好是依據他們在團隊中承擔的具體角色而定。不是所有的研發(fā)人員都要付給很高的工資，激勵的重點(diǎn)應該是核心技術(shù)人才，如學(xué)術(shù)帶頭人、項目經(jīng)理，因為他們承擔的角色是他人很難替代的。
另外，技能因素也是很重要的方面。為研發(fā)人員的技能付酬，一方面是鼓勵研發(fā)人員努力提高自己的技能，另一方面，這是建立在“高技能會(huì )帶來(lái)高業(yè)績(jì)”的假設基礎上的考慮，盡管這種假設對所有的人不一定都對，但基本上還是如此的。業(yè)績(jì)工資要按照項目整體的完成情況和個(gè)人的業(yè)績(jì)表現情況來(lái)共同確定。
當然，為了吸引和留住研發(fā)人才，激勵的方式也可以靈活一點(diǎn)，比方說(shuō)對創(chuàng )新工作進(jìn)行重獎等。另外，值得一提的是，很多單位完全按照研發(fā)人員的職稱(chēng)來(lái)定薪酬，但在職稱(chēng)并不代表實(shí)際技能和實(shí)際業(yè)績(jì)的情況下，這種付酬的導向是很危險的。
4.在我們咨詢(xún)服務(wù)過(guò)的一家企業(yè)中，老總曾經(jīng)問(wèn)過(guò)我：如何確定銷(xiāo)售人員的薪酬水平？
我們認為：根據銷(xiāo)售工作特點(diǎn)，應該從外部市場(chǎng)價(jià)格和工作業(yè)績(jì)兩方面來(lái)考慮。
一方面，首先應調查同行業(yè)的銷(xiāo)售崗位及本地區其他行業(yè)銷(xiāo)售崗位的報酬水平，然后根據公司總的薪酬政策，來(lái)確定銷(xiāo)售人員一個(gè)大體的工資總量水平。這個(gè)水平要保證本公司的銷(xiāo)售人員薪酬水平對外具有吸引力，但也不能因水平過(guò)高而增加公司人力成本。
另一方面，為了鼓勵銷(xiāo)售人員努力做市場(chǎng)、提高銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，確定薪酬水平時(shí)，還要考慮能夠調動(dòng)銷(xiāo)售人員的積極性，保證“高業(yè)績(jì)者拿高收入“，并且這個(gè)高收入水平應該只與業(yè)績(jì)掛鉤、沒(méi)有上限的。這樣才能夠提高他們的工作動(dòng)力和責任心，促使銷(xiāo)售人員創(chuàng )造持續增長(cháng)的業(yè)績(jì)。
5.在我們咨詢(xún)服務(wù)過(guò)的一家企業(yè)中，老總告訴我，公司部門(mén)經(jīng)理以上級別人員擬實(shí)施年薪制，但是，對于如何設計年薪制還存在很多疑惑，關(guān)鍵問(wèn)題在哪兒呢？
我們認為，在觀(guān)念上，大家基本上形成了共識：企業(yè)高層管理者投入復雜勞動(dòng)和經(jīng)營(yíng)才能，其收入應該和企業(yè)的效益相聯(lián)系，區別于對一般員工的分配理念。年薪的結構一般由基薪和效益工資兩部分組成。在實(shí)踐中，不同企業(yè)對基薪的理解不一致，也就直接影響了基薪的水平。
根據我們的理解，基薪主要是崗位工資，也就是從事經(jīng)營(yíng)者崗位所領(lǐng)取的崗位報酬。也有的單位把基薪定義為“保障生活需要”，不是不可以這么做，但不太好衡量拿多少工資才能夠保障經(jīng)營(yíng)者的生活需要。而按照崗位工資來(lái)理解基薪就容易操作，主要是參照員工的薪資水平和企業(yè)經(jīng)營(yíng)規模而定。
效益工資是依據經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jì)考核的結果來(lái)發(fā)放的，因此，業(yè)績(jì)考核指標的確定是年薪制的關(guān)鍵問(wèn)題。有很多指標可以衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jì)，如凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、銷(xiāo)售收入、應收賬款等等。但是，在這里無(wú)法提供統一的考核指標，因為企業(yè)的具體情況不同，指標的選擇也有很大的不同。
關(guān)于指標的選擇和標準的確定，這里談幾個(gè)基本的原則，供大家參考。一，企業(yè)性質(zhì)和發(fā)展階段不同，指標的選擇也不同。對于正在扭虧的國有企業(yè)，應該選擇比較現實(shí)的指標，你不可能太強調利潤指標。二，考核指標的水平應該是企業(yè)家能夠通過(guò)工作努力基本上能夠實(shí)現的水平。如果指標根本不可能實(shí)現，就很難起到激勵經(jīng)營(yíng)者的作用。三，考核指標不要太多。過(guò)多的指標和沒(méi)有指標的結果一樣。四，考核指標能夠客觀(guān)地得到評價(jià)。在很多年薪制方案中，往往會(huì )設計“重點(diǎn)任務(wù)”指標，但要把任務(wù)指標界定清楚，特別是要把如何衡量工作結果界定清楚。
