做一個(gè)外貿團隊，一個(gè)老板是關(guān)鍵，不是說(shuō)業(yè)務(wù)員白貓黑貓抓到老鼠就是好貓，我覺(jué)得一個(gè)老板的重視程度、用心程度和一個(gè)老板的投入，甚至老板的每一個(gè)分析，你給他們的提示，這才決定你們的成功與否。
公司運作——輕資產(chǎn)重模式
我先講一下公司的運作模式，我覺(jué)得什么是最好的智能化，就是人。何謂人？就是輕資產(chǎn)重模式，我們中國工廠(chǎng)的老板都知道我們所有的中國人是不甘于鳳尾，都想做龍頭，不管你底下有多少主管、經(jīng)理，他們都想去做老板。這時(shí)候如何辦？如何去管理他們？我們以前有三百人，現在壓縮到八十人，外貿有四十，采購和品質(zhì)團隊也占掉了一半。我們自己有工廠(chǎng)，甚至我在湖南有50畝地的工廠(chǎng)，我們只生產(chǎn)我們自己定單的10%。體系我過(guò)了16949，在五金里面是最高的，可以直接給三大汽車(chē)廠(chǎng)、給醫療、給飛機供貨的認證。
為什么我說(shuō)輕資產(chǎn)而重模式？因為現在最貴的就是人工，而且你買(mǎi)了好的設備有更好的工藝，但是這些人不服管理你的成本是居高不下的，所以我不看好一定要有很多人用制度化，這不是用錢(qián)解決的，因為中國人性的不安分占了一個(gè)重要的因素。
財散人聚——70%的純利潤給團隊
如何管理我的外貿模式？我每年將近花200萬(wàn)到250萬(wàn)的廣告，我將近有20個(gè)展位，還有三個(gè)六星級的網(wǎng)站，每天來(lái)自海外詢(xún)盤(pán)不會(huì )低于50封以上，這個(gè)客戶(hù)詢(xún)盤(pán)很簡(jiǎn)單，我這個(gè)團隊分解下去，你負責哪個(gè)客戶(hù)，從這個(gè)時(shí)候開(kāi)始業(yè)務(wù)員的責任就上升了，老板花錢(qián)做廣告買(mǎi)回來(lái)的客戶(hù)群體你能跟下來(lái)，這個(gè)客戶(hù)就是你的。
比如說(shuō)我從你那里買(mǎi)一個(gè)貨有一個(gè)進(jìn)貨價(jià)，賣(mài)給客人有一個(gè)賣(mài)出價(jià)，賣(mài)出價(jià)減出進(jìn)貨價(jià)就是毛利潤，然后還有純利潤，純利潤的25%是返還給業(yè)務(wù)員的，業(yè)務(wù)員的工資并不高，每個(gè)月只有兩千多塊，但是他們不是為我打工，他們是為自己打工，因為他能夠完成一個(gè)案子夠能夠拿到更多的提成。
激勵員工的最佳方式——讓員工“為自己打工”
我跟大家分享一個(gè)故事，我有一個(gè)做外貿的女孩子，她得了闌尾炎，當天晚上痛的很厲害，把她送到醫院開(kāi)刀，開(kāi)刀下手術(shù)室第一句話(huà)是從她媽媽手里拿電話(huà)，打電話(huà)給她的文員說(shuō)“給客戶(hù)的貨過(guò)兩天發(fā)”，她已經(jīng)超出了打工的境界，而是為自己，因為每一個(gè)客戶(hù)都是自己的。所以首先是你老板的胸懷有多大，你愿不愿意分享？
我企業(yè)所有的東西都是我投入的，現在外貿團隊是25%，我的采購工程團隊、品質(zhì)團隊，他出去做業(yè)務(wù)、找供應商也拿到20%，那就去掉了45%，剩下所賺的錢(qián)主管、經(jīng)理、高層又分掉30%，如果每年我賺一百萬(wàn)，我自己拿到手里的純利潤才三十萬(wàn)。這樣就留住我很多優(yōu)秀的人在我周?chē)?，甚至我發(fā)現有些主管有想單干的意愿的時(shí)候，我還支持他，給他出設備，讓他做我的定單，因為在珠三角缺的不是定單，缺的是如何把定單做好的人和企業(yè)。
在我們手底下出去做外貿的也有，但是最終回歸到公司，因為我在公司做的最好的是公開(kāi)我們的每一個(gè)數據，包括從海外參展花了多少錢(qián)等等，在東莞塘下那個(gè)地方搞個(gè)招聘會(huì )招外貿，招一個(gè)月都招不到，我在湖南弄個(gè)寫(xiě)字樓直接招大學(xué)生。
保護措施——外貿人員與供應商人員隔離
這里面有個(gè)保護墻，我的外貿人員不會(huì )與供應商人員有任何接觸，外貿人員就純粹的做外貿，供應鏈管理就是采購團隊，他們開(kāi)發(fā)整個(gè)供應鏈管理，他們跟客戶(hù)沒(méi)有任何接觸。任何做外貿的人，首先第一點(diǎn)是能不能賺到錢(qián)，他從哪里來(lái)的客戶(hù)群體。做成品的我不知道，但是做五金配件的我們做的都是企業(yè)，我們跟ABB是跟他們的工廠(chǎng)合作，他認可的是HLC這個(gè)品牌，我們這個(gè)公司，而不是認可這個(gè)業(yè)務(wù)員。
模式筆努力更重要——建立精英隊伍
我上個(gè)月7月28號做了十周年廠(chǎng)慶，在廠(chǎng)慶里五年以上的屬于新員工，基本上都是七年八年的，所以這一塊我是挺自豪的。我的第一次總結，我不是分享我們這十年來(lái)能賺多少錢(qián)，而是有一個(gè)團隊在作戰，而且這個(gè)團隊在不斷地壓縮，我們不斷提煉，慢慢成為辦公室的精英在我們身邊。特別是做五金制造和塑膠制造或零部件的真的很艱難，但是在這個(gè)時(shí)候一定要找一個(gè)模式，模式的選擇比努力更重要，然后選擇的模式比生產(chǎn)更重要。
不是你投多少錢(qián)下去做多大的規模，做多大的規模誰(shuí)來(lái)管理，那些人服不服從管理，整合廠(chǎng)商是最關(guān)鍵的。我們公司2008年就有一個(gè)口號“讓供應商以我們HLC馬首是瞻”。在珠三角你要想有更多的供應商，只要有定單、有現金，請問(wèn)誰(shuí)不為你效勞？
在我們公司有一個(gè)數據，每個(gè)月的營(yíng)業(yè)額做了多少我是最后一個(gè)知道的，這叫透明化管理的。賣(mài)了多少？怎么賣(mài)？供應商給我們的貨款多少，我們的財務(wù)一目了然，賣(mài)出去多少，業(yè)務(wù)員也是一目了然的。
只是不讓我們的業(yè)務(wù)團隊的人員不跟供應商見(jiàn)面，也不讓我們的采購人員跟我們的客戶(hù)談判，只是做到這一點(diǎn)，但是買(mǎi)進(jìn)賣(mài)出那個(gè)東西我是沒(méi)辦法保密的，而且我也保密不了，你有三十人的采購工程團隊，這個(gè)業(yè)務(wù)員報你多少錢(qián)也是一目了然的東西，業(yè)務(wù)員報給客戶(hù)多少也是一目了然的。
我們幾個(gè)公司的老大，我們副總是帶采購部門(mén)團隊的，他必須知道價(jià)格。這個(gè)上面已經(jīng)解釋的很清楚，我們報出去多少錢(qián)，供應商報出多少錢(qián)，一目了然，每個(gè)月的營(yíng)業(yè)額是多少我是最后一個(gè)知道的，因為只要供應商給過(guò)來(lái)，基本上就知道純利潤了。
比如采購張三跟了五個(gè)案子，李四跟了十個(gè)案子，我們用ERP系統，李四跟的這個(gè)案子賺了多少錢(qián)，這個(gè)數據從業(yè)務(wù)員那里反饋，業(yè)務(wù)員拿了25%以后，剩下的就到了采購團隊，用ERP系統是一目了然的。這樣做就調動(dòng)了所有人的積極性，這就是工資不封頂，你有能力可以拿到更多，在我們公司每年拿到二三十萬(wàn)的應該說(shuō)比比皆是。
外貿成功之道——老板親自參與
我先要我的業(yè)務(wù)員有一個(gè)搜索模式，你先告訴我他的國家在哪里，我們業(yè)務(wù)員說(shuō)這是歐洲跟美國的客戶(hù)。第二個(gè)，他們是貿易公司還是實(shí)體，業(yè)務(wù)員是實(shí)體公司。是不是世界500強？年銷(xiāo)售額是多少？我給他們定的目標，您銷(xiāo)售額兩億以上的列為A級客戶(hù)。A級客戶(hù)，我們的業(yè)務(wù)員每天向我報備他有沒(méi)有問(wèn)你什么問(wèn)題，我要跟我的工程副總親自研究。
當我們得知一個(gè)叫ABB客戶(hù)的時(shí)候，我是全程參與，并且用了三個(gè)月的時(shí)間，每天早上七點(diǎn)半幾個(gè)經(jīng)理、業(yè)務(wù)員一起討論這個(gè)客戶(hù)有什么什么問(wèn)題，我們一起解決。我覺(jué)得，第一點(diǎn)是我們的重視，因為做業(yè)務(wù)都知道怎么讓客戶(hù)認識到你很關(guān)鍵。
我們知道有個(gè)客戶(hù)在珠海很大很大，但是他連機會(huì )都不給你怎么辦，現在他已經(jīng)給我們機會(huì )，就看我們如何重視他和迎合他，從報價(jià)、專(zhuān)業(yè)知識、我們做到什么程度等等方面，你一定還是要有工廠(chǎng)的，不能只是一個(gè)寫(xiě)字樓和貿易公司，到他看你工廠(chǎng)的時(shí)候你被NG掉是非?？上У?，我對我自己是非常有信心的，我們對現場(chǎng)管理的車(chē)間和規劃是做的很好的，我們又能保證他的質(zhì)量，他們覺(jué)得這個(gè)企業(yè)不錯，他們組團從美國、歐洲飛過(guò)來(lái)看我們的工廠(chǎng)。
我還有一個(gè)跟你分享的，我做ABB，我第一個(gè)ABB做的是捷克的，一個(gè)內部系統，我們是他們的優(yōu)質(zhì)供應商，兩年沒(méi)有被投訴過(guò)，后來(lái)我們就做德國ABB、阿根廷ABB，我現在做了七個(gè)ABB，讓所有ABB的企業(yè)主動(dòng)跟我合作，在這一塊還是一個(gè)企業(yè)的品質(zhì)，這是第一要素。第二老板的重視程度和團隊素養決定你到底能夠做的多大，千萬(wàn)不要以為做了廣告、千萬(wàn)不要以為有外貿團隊、千萬(wàn)不要以為我們在外面參了展就怎么怎么樣，那只是接觸，后面的80%決定你能不能做好外貿。
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